领导心理与行为课件

1、领导心理与行为,拿破仑曾说：一头狮子带领一群绵羊，能够打败一只绵羊带领的一群狮子。领导者是“狮子”还是“绵羊”，主要取决于核心领导力的高低与强弱。,企业的较量在于企业家； 企业家的较量在于他们的学识、知识、胆识；在于他们的眼力、魄力、魅力和执行能力。 一句话，取决于他们的领导力。,领导力就是想办法让别人心甘 情愿地完成你的或者组 织的目标的能力。 约翰。马克斯韦尔： 领导能力将决定一个人办事的成效水平。,领导概述,一、领导的含义 领导是引导和影响个人或组织在一定的条件下,去跟随实现组织目标的行动过程。它包含以下几层意思: 1领导是一个动态过程。 领导的有效性(L)取决于领导者个人(i)素质、能

2、力与被领导者(b)、环境(e)三者的相互作用的函数关系,即 L=f(i,b,e),2领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生出来的。影响代替“指挥”、“控制”,则表明领导的艺术性。 3“跟随”是指被领导者与领导者相互理解两者合为一体、发自内心主动为领导者着想的行为。 4领导是与实现某种目标相联系的。因此,领导的目的是实现组织的目标。,三、领导与管理的区别 1管理重在控制约束,重在既定秩序的维持,重在制度和组织,重在效率的提高,重在把已经决定了的事情办好；领导重在激励鼓舞,重在革新突破,重在人,重在效果的追求,重在决定做正确的事情。 2管理依赖权力的运用,依赖规则的运用；领导主要依赖非权力影响力的

3、作用,依赖领导艺术的应用。,3管理把管理者视为管理的主体,把下属视为管理的客体,管理者负责制订决策,下属负责执行决策；领导将领导者和追随者都视为领导活动的主体,视为决策活动的主题, 领导者只有主动追随追随者才有可能实施现代领导。 4管理者关注企业的决策、经营的策略；领导者更关注企业的生存和发展,更关注策略规划背后的目的。管理重点是现在；领导重点是领导未来。,5管理者习惯于当裁判,习惯于个人说了算；领导者要学会当教练,当辅导员,当教师,还要为追随者提供良好的环境和条件,提供追随者所真正需要的服务。领导就是服务,领导者就是服务员 6管理以事为本,以工作为本,以效率为本,以市场为本；领导却以人为本,

4、以员工为本,以顾客为本,以效率为本,以价值为本。,领导者和管理者关注点的差异,管理： 把事做正确,对立,领导： 做正确的事,最高境界: 把正确的事做正确,领导的权威,一、领导的地位权力和影响力 1.权力强制性影响力。它是由来自上级组织及人民赋予的个人职务、地位等构成的,包括权力,人力,物力等资源分配的权力。 2.威望自然影响力。它是领导者个人专业能力、知识、经验、人格等种种因素的综合体现。 权威(影响力)=权力(强制性影响力)+威望(自然影响力),二领导的正确权威观 作为现代领导者,应树立正确的权力观,转变观念,淡化权力影响力,自觉努力提升自己的自然影响力,提升自己的领导艺术,只有这样,才能赢

5、得下属的拥护和爱戴,才能为人民掌好权,当好家,用好权。 1.准确把握权力 2.勇于承担责任,二.领导的职责 1制定战略目标 2建立组织机构和规章制度 3选人、用人，建立和谐的人群关系 4合理决策 5联系群众 6学习,领导者影响力的基础,基于恐惧的影响力 基于传统的影响力（内化了的责任感，老心者治人，劳力者治于人）,专权式领导 的奖惩 与合法,通过传 统影响,投合追随者 安全和亲 和的需求,追随者内 化了领导 者的价值观,领导者影响力的基础,基于盲目信从的影响力（神的力量）,专权式领导 的亲和权,通过盲 从影响,投合追随 者亲和尊 重的需求,追随者 认同领导,领导者影响力的基础,基于理智信从的影

6、响力,信服式领 导者的亲和 权和专家权,通过理智 信从影响,投合追随 者理智、 自尊和权 利的需求,追随者 信服领导,领导者影响力的基础,基于劝服和理智同意的影响力,劝服式领导 者的专家权,通过理智 同意影响,投合追随 者自尊和权 利、成就的 需求,下属被劝服,影响力的构成要素,共同决策,领导者影响力的基础,领导班子的合理结构,老、中、青三代，趋于年轻化 知识结构 智能结构 素质结构 专业结构,领导理论,特质理论 吉赛利的理论：在一定的幅度内，个人的才智是管理成功的准确的预测器。他的8中个性特征和5种激励特征,八种个性特征：具体包括： （1）才智：语言与文字方面的才能； （2）主动：开拓创新的

7、愿望和能力； （3）督察能力：指导和监督别人的能力； （4）自信心：自我评价高、自我感觉好； （5）适应性：善于同下属沟通信息。交流感情； （6）判断能力：决策判断能力较强，处事果断； （7）性别：男性与女性有一定的区别； （8）成熟程度：经验、工作阅历较为丰富。,2五种激励特征：具体包括： （1）对工作稳定性的需要； （2）对金钱奖励的需要； （3）对指挥别人的权力的需要； （4）对自我实现的需要； （5）对职业成就的需要,吉赛利的研究结果表明，一个有效的领导者： 首先是才智和自我实现，以及对事业成功的追求等，这些特征对一个人能否取得事业的成功关系较大，而对物质金钱的追求、工作经验等则关系不

8、大。 其次，一个有效的领导者的监察能力和判断能力也是十分重要的，是驾驭事业航程顺利前进所必不可少的。 最后，男性与女性的区别与事业成功与否关系不大。,事实上，性格理论所涉及的身体特征、才智和个性对管理成功的影响不是绝对重要的。其中大多数实际上也只不过是人们对于某一个领导者，特别是一个从事上层领导工作者的期望。 从1940年以来，这类利用领导者个人性格或个性特征来解释或预测领导效能的理论，逐渐被人们放弃，理由是： 它们忽视了被领导者的地位和影响作用。事实上，一个领导 者能否发挥其领导效能，会因被领导者的不同而不同； 领导者的性格特征内容过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素

9、； 难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性； 各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。,美国管理协会的调查意见,工作效率高 有主动进取精神，总想不断改进工作 有概括能力 有很强的判断能力 有自信心 能帮助别人提高工作能力 能以自己的行为影响别人 善于用权 善于调动别人的积极性,美国管理协会的调查意见,善于利用谈心做工作 热情关心别人 能使别人积极而又乐观地工作 能实行集体领导 能自我克制 能自行作出决策 能客观地听取各方面的意见 对自己有正确的估计，能以他人之长补自己之短 勤俭 具有技术和管理方面的知识,鲍莫尔的10大条件论,合作精神：愿意与他人共事，能赢得别人的合作，对人不用压服，而用说

10、服和感服。 决策能力：能根据客观实际情况而不凭主观想象作出决策，具有高瞻远瞩的能力。 组织能力：善于发掘下级才智，善于组织人力、物力和财力。 恰当地授权：即能大权独揽，小权分散。 善于应变：即机动灵活，善于进取，不墨守成规。 敢于创新：对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能 勇于负责：即对上级、下级和用户及整个社会，都有高度的责任心 敢担风险：即敢于承担企业发展不景气的风险，在困难面前有开创新局面的雄心和信心 尊重他人：能听取别人的意见，不盛气凌人，能器重下级 品德超人：品德为社会上和组织内的人所敬仰。,行为理论,不强调领导者的天赋与素质，而注重领导者本身的行为与作风。 认为领导者对被领导者所

11、采取的控制方式不同，将会影响组织气氛从而影响其成员行为和工作效率。 可分为领导作风和领导行为两个方面。,行为理论,道格拉斯麦格雷戈(Douglas McGregor)提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论(Theory x)；另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。,1、X理论以下面四种假设为基础： A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实

12、现组织目标。 C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。,与这些消极的人性观点相对照，麦格雷戈还提出Y理论： A、员工视工作如休息、娱乐一般自然。 B、如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 C、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 D、绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。,Z理论综合运用 在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用X和Y两种理论。X部分强调物质、惩罚和制度，Y部分强调精神、激励

13、和人性。 如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。,二、四分图理论,对领导行为的研究，学者们普遍认为，应包括工作行为（生产导向）和关系行为（员工导向）两个维度。也有些学者认为，在变化的环境中，领导行为应加入发展导向。,以人为重友谊、尊重和信任，包括： 尊重下属的意见； 给下属以较多的工作主动权； 体贴他们的思想感情； 注重满足下属的需要； 平易近人，平等待人，关心群众，作风民主。,以工作为重工作关系。包括： 设计组织机构； 明确职责、权

14、力、相互关系和沟通方法； 确定工作目标和要求； 制定工作程序、工作方法和制度。,高关系 低工作,低工作 低关系,高工作 高关系,高工作 低关系,高 以人为重 低,低 以工作为重 高,参观摩托罗拉生产厂房,在上海摩托罗拉的生产厂房参观，副总经理带领我们参观他们的生产线，在走过一个男性中国作业员身边时，看到他正在拧焊作业管线。副总经对他说“Goodboy！”男员工对他笑了一下。参观到检验车间时，一个女作业员正在用放大镜检验产品，“Nicegirl！”女作业员也微笑了一下。听到副总经理和自己很亲切地讲“Goodboy，Nicegirl”对他们来说这就是一个激励。 有些人觉得作为领导或者主管，别人给自

15、己敬礼、问好是应该的，其实人与人之间是要互相激励的。“老王，吃过饭了吗？”“老李，脸色不好，多休息一下。”这么一两句话就是一种激励，给人温暖的感觉。,美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗？不是。他是懂得让下属参与。,管理方格理论是美国管理学家布莱克(Robert R.Blake

16、)和莫顿(Jane S.Mmouton)在研究四分图的基础上提出的。,图5-5中有81个方格，代表81种领导方式，最典型的有5种。 1.1方式，贫乏型管理 1.9方式，俱乐部型管理 9.1方式，任务型管理 9.9方式，团队型管理 5.5方式，中间型管理,(2)管理方格理论,管理方格理论,关心工作,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1 2 34,5 6 7 89,关心人,(1,9),(1,1),(5,5),(9,9),(9,1),1.1型方式，称为贫乏的管理。这种方式用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对生产和职工都关心得很差，实质上是放弃了领导职责，无疑会导致企业的失败。 1.9型方式，称

17、为乡村俱乐部式的管理。这种方式对员工特别关心，导致和谐的组织气氛，但很少甚至不关心生产。因为这种领导者认为只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关心受到影响，生产成绩会随之下降。 9.1型方式，称为专制的任务型管理。这种方式只注重任务的完成，很少甚至不关心人。这种领导者希望将个人因素的干扰减少到最低程度，以求得生产的高效率，但这种专制的领导方式可以造成员工离心离德，情绪低落。 9.9型方式，称为团队式管理。这种方式对人和生产的关心都到了最高点。在这种方式下，职工关系协调，士气旺盛，企业目标与职工利益紧密结合，上下一心地完成任务。 5.5型方式，中间式管理。这种

18、方式对人和生产都有适度的关心，使必须完成的工作与维持令人满意的士气保持平衡，以实现充分的业绩。这种领导方式追求平衡，但不追求卓越，从长远看，可能使企业落伍。,管理系统理论（1）,系统1是一种极端专制独裁型。采用这种领导方式时，权力集中在最高一级的领导层，下级没有任何发言权，领导者只是单方面地向下级下达命令。对下级的管理，领导者采用的是恫吓和威胁的手段。这样，领导者与下属之间存在着一种互不信任的气氛，上下级在心理上格格不入，因而组织目标就难以实现。 系统2是仁慈的专制领导。采用这种领导方式时，权力虽然控制在最高一级的领导层，但也可能授予中、下层领导以部分权力。上下级之间虽然有些沟通，但仍是表面的

19、、肤浅的。对下级的管理，领导者采用的是奖励和惩罚并用的手段。领导者对下级虽比较和气，但并不信任；下级对上级虽毕恭毕敬，但心存畏惧，向上级汇报情况是报喜不报忧，所以工作的主动性是有限的。,管理系统理论（2）,系统3是一种民主协商型。采用这种领导方式时，权力仍在最高一级的领导层，但下级对本部门的工作有一定的发言权，并且有时也能对某些次要的或具体的问题作出决定。上下级之间相互沟通的程度比较深，可以互相交换意见。对下级的管理，领导者主要采用的是鼓励，只是偶尔也采用惩罚的手段。上下级之间有一定的信任感，实行的是部分参与制，所以在执行决策时，能获得一定的相互支持。 系统4是一种民主参与型。采用这种领导方式

20、时，按分工授权的原则，在规定范围内，下级有自行决策权。领导者可以根据企业目标的要求，向下级提出具体目标，不过多地干涉下级如何实现目标的方法，而是给予实现目标的支持。上下级之间有充分的沟通，准确的信息在上下级之间以及同级之间传递。对下级的管理，领导者采用给予物质奖励的手段，并注重于确立远期目标，改善工作方法。上下级之间有充分的相互信任，处于平等的地位，实行的是充分全面的参与，而且能建立一定的友谊。,权变理论,有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者、情景有密切的联系：Ef（LFS） E：领导的有效性；L：领导者；F：被领导者；S：情景。,最不受人欢迎同事（LPC）测量理论 费德勒模型,三

21、个主要变量 人际关系变量 任务结构变量 职位权力变量 测量LPC分数,LPC测量表,指导语：请您想出一位您认为最不受人欢迎的同事。这个人可能现在正与您一起工作，也可能过去曾与您一起工作过。他不一定是您最不喜欢的人，而是您最难与其同事的人。请您根据下列表格圈出您对他的印象来。越靠近某一端，则表示那个人具有您所描述的那项品质越强。,问卷：（16组形容词） 1 使人愉快使人不愉快 2 友 好不友好 3 拒绝接受领导 1 2 3 4 5 6 7 8接受领导 4 有助于人有碍于人 5 不热情积极热情积极 6 紧 张轻 松 7 与人疏远与人亲密 8 冷 漠热 心 9 合 作不合作 10 助 人敌 意 11

22、 无 聊有 趣 12 好 争融 洽 13 自 信犹 豫 14 高 效低 效 15 郁 闷开 朗 16 坦 率防 备,LPC分数的意义,LPC高分领导者是“关系激励”导向者。事实上他们可能与某个人不能很好关事，但有可能与其是很好的朋友。他们更注重与人的关系。 LPC低分领导者是“任务激励”导向者，他们认为不是好同事就不可能是好朋友。工作任务第一，只有在完成工作任务的前提下，良好的人际关系才是有意义的。,1、职位权力。所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越商，领导的环境也就越好；反之，则越差。 2、任务结

23、构。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。 3、上下级关系。上下级关系是指下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。,确定情景,有利的情景,下属对在职管理者十分尊重和信任 所从事的工作具体明确 工作给他提供了充分自由来奖励或惩罚下属,Fiedler Model,Good,Poor,Performance,Relationship-Oriented,Task-Oriented,Favorable,Moderate,Unfavorable,生命周期理论

24、,由美国俄亥俄州立大学A. K.Korman创立。 以管理行为的四分图作为依据，又运用了“成熟一不成熟”理论，认为领导者的领导方式应适应被领导者的“成熟”程度。当被领导者从“不成熟”成长为“成熟”时，领导者的领导方式应作适当调整。,成熟度的四个阶段,RI：这些日呢对于执行某任务既无能力又无情景，他们既不胜任工作又不能被信任 R2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务，他们有积极性，但目前缺乏足够的支持。 R3：有能力但不愿意干领导者希望他们做的工作 R4：这些人既有能力又愿意干领导者让他们做的工作,领导生命周期理论,说服式,命令式,参与式,授权式,S代表四种领导方式，分别是授权、参与、推

25、销和指导，它们依赖于下属的成熟度M，MI表示低成熟度，M4代表高成熟度。,领导者-成员交换理论,领导者出于绩效压力，或其他公开的或个人的原因，与下属中的一部分人形成某种特殊关系。这种圈子是无形的，有时候领导者也并非有意识这么做。有证据表明，领导者倾向于把态度性格与自己类似的人划进自己的圈子。与圈外人相比，圈内员工绩效等级更高，离职率更低，对主管更满意。,Relational Theory: Leader-Member Exchange (LMX) Theory,路径目标理论,加拿大多伦多大学M.G.Evans提出，后由R.J.House开发确立。 采用俄亥俄大学的结构和关系两个维度观点，确定了

26、4种领导行为。并同激励的期望理论相结合，认为领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。所谓“路径目标”，意味着为下属清理实现目标路程中的各种路障和危险，使下属的“旅途”更为顺利。,四种领导行为,指导型领导适合于：下属没有经验、任务不明确或压力过大时； 支持型：权力关系明确、层级清楚，或执行结构化任务，或工作环境不好、下属心灰意冷时； 参与型：与下属共同切磋,并在决策之前充分考虑下属的建议 成就导向型：设置具有挑战性的目标,并期望下属实现自己的最佳水平.,Path-Goal Theory,环境的权变因素,任务结构 正式权利系统

27、 工作群体,领导者行为,指导型 参与型 支持型 成就取向型,效果,绩效 满意度,下属的权变因素,控制点 经验 感知到的能力,路径目标情境与领导者行为偏好,路径目标理论领导者角色,有关领导的当前问题,性别 男性主导 交叉功能性 男性特征：指导型、控制型 女性特征：参与、民主，提高下属的价值、个人魅力、交际能力,有效的领导,分析改进员工工作绩效和潜能办法的能力 创造支持性氛围的能力 影响员工行为改变的能力,我国传统的领导艺术,审时度势 多谋善断 把握时机 恰到好处,机智灵活 随机应变 冷热结合 刚柔相济,如何与领导相处,分析领导对被领导的心理要求,尊重领导，学习领导的长处 积极完成本职工作，不上推下 卸，也不必老请示报告。 理解领导处境，体谅领导难处。 掌握领导的工作特点和兴趣特长，善于汇报。 不介入领导层之间的矛盾纠纷。 跟“事业”，不跟“个人”。,创造性地完成职责，步调一致；反映实况，不断提高水平。,如何为领导办事,1设计好请示问题(主要问题,充份资料,问题简单) 2尽量少打扰领导(除去职权内事,与同事可商量事) 3提供资讯而不是资料(对资料分析,筛选引出结论) 4不能只带问题去见领导(要带方案,带我能干什么)