组织结构设计ppt课件

1、组织架构设计，1、把我的财产留给这个组织，5年内就能卷土重来。 阿尔弗雷德. p .斯隆，在本章中，第7章组织架构设计，组织架构设计，2，1 .把握组织架构设计的任务和原则2 .把握组织部门的划分方法3 .把握管理幅度和管理层次的决定4 .把握组织架构的基本形式5 .理解组织架构设计的基本思想。 1 .组织和组织设计2 .组织水平和管理幅度3 .部门分类4 .常见的组织架构形式。 目的和要求，主要内容，组织架构设计，3，伯恩斯医院，事件发生在1.0月的某一天，圣路易的伯恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打电话，要求见他。 从戴安娜急促的声音，院长感到发生了什么。 他要戴安娜马上来他的办公室。 大约

2、5分钟后，戴安娜来办公室递交了辞呈。 管理，组织架构设计，4，“院长先生，已经不行了”，戴安娜开始说。 “产科护士长已经4个月了，我不能做了。 我有两个上司，每个人都有不同的要求，要求优先处理。 举个例子吧。 这很平常，但这种事每天都会发生。 5、组织架构设计，昨天早上7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的便条。 她说上午10:00需要床上使用情况的报告，下午向董事局报告时使用。 这份报告至少需要一个半小时。 3.0分钟后，基层护士监督乔伊斯，我的直属上司进来，问为什么有两个护士不在班里。组织架构设计、6、伯恩斯医院的组织架构存在什么样的问题，应该怎样改善，请学生们考虑。组织组织

3、架构设计、七、第一节组织和组织设计组织设计原则设计的任务。 1、组织设计任务组织设计任务设计明确的组织架构，规划设计组织各部门的职能和职权，确定组织的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，编制职责说明书；主要内容、基本概念和知识点、组织架构设计、8、组织设计任务包括：职能和职务的分析和设计部门设计层次设计2 .组织设计原则统一军队指挥原则：每个下属必须有一个上司，形成明确的军队指挥链，避免多头军队指挥和多头指导。 管理幅度的原则：上司直接指导军队指挥的下属人数有一定的限制，必须有效。组织架构设计、九、权利责任对等原则：各部门和职工有责任完成工作任务和云同步，组织也要以相应的权力、职权和责任对

4、等。 灵活的经济原则：灵活是指组织部门、人员能够根据环境变化灵活调整的经济，是指必须合理设计组织架构和工作流程，以达到管理效率。、组织架构设计、1.0、3 .组织设计影响因素、组织架构设计、1.1战略影响战略发展四个阶段：数量扩大、区域拓展、纵向共同发展、产品多样化四种战略类型：防御性型、探路者型、分析型，反应型组织规模和生命周期的影响大型组织和小型组织在组织架构上的区别规范化、集权化程度， 复杂度、人员结构比例组织的生命周期阶段创业阶段、集合阶段、规范化阶段、细节阶段、组织架构设计、1.2、技术的影响基于制造技术的复杂程度化学基技术分类单品的少量生产、大批量生产、流程生产组织结构的特征和技术

5、类型的关系伍德)基于工作的多边形和分析性化学基技术分类(佩罗)的普通技术， 技术型技术、工程型技术、非常规则的技术、组织架构设计、1.3组织架构的特征与技术类型的关系(伍德瓦德)、组织架构设计、1.4、环境的影响-与传统的地位和职能部门协调-基于外部环境的不确定度设计不同类型的组织架构-组织的差异性， 根据一致性设计不同的组织架构-机械组织在稳定环境中最有效的有机组织与动态不确定的环境一致，决定组织架构设计、1.5、第二节组织级别和管理幅度的管理幅度和管理幅度1 .组织级别和管理幅度的概念组织级别是从最高引导者到基层员工的隶属关系数管理幅度由上级主管直接有效军队指挥主要内容、基本概念和知识点、

6、组织架构设计、1.6、2 .组织水平的影响因素组织水平受组织规模和管理幅度的影响，与组织规模成正比，与组织幅度成反比。 组织水平和组织宽度的相互关系决定了两个基本的组织架构形态。 一种是平坦的组织架构形态，另一种是高喵了个咪的组织架构形态。 组织架构设计，1.7，3 .管理幅度的影响因素管理工作的内容和性质：管理工作的内容越多，性质越复杂变化越多，需要缩小管理幅度。 管理者工作能力：工作能力强，能拓宽管理范围。 下属的空间分布：下属分散时，管理幅度降低。 组织变革速度：组织变革速度越快，越难扩展管理范围。 信息交换的情况：上级下级之间的信息交换一盏茶快，如果有较高的横向沟通效果，可以扩大管理范

7、围。组织架构设计、1.8、第三节部门划分部门依据。 1、职能部门化职能部门化是传统的基本组织形式，根据生产、财务、营销学、人事、研发等基本活动类似或技能类似的要求，对专业管理部门进行分类设立。 其优点是强调业务活动的重点，满足专业化分工的要求，缺点是人的财产过于集中，助长了部门主义风气，而且不利于培养上层人才。主要内容、基本概念和知识点、组织架构设计、1.9、组织架构设计、2.0、2 .产品或服务部门化产品或服务部门化根据产品或服务的要求对企业活动进行分组。 其优点是提高专业化经营的效率，有利于企业产品和服务的指导与协调，为多元化管理人才提供良好的成长条件，缺点是各部门也同样存在本位主义，管理

8、机构重叠，监督成本升高。组织架构设计、2.1、组织架构设计、2.2、3、区域部门化区域部门化，根据区域分散化程度划分企业业务活动，设立管理部门管理其业务活动。 其优点是可以把责任权移交给地方，做出灵活的决策，降低不真实自我的风险，缺点是企业需要的地区主管不足，管理困难，组织重叠，管理成本上升。组织架构设计、2.3、组织架构设计、2.4、4 .客户部门化客户部门化根据目标客户的利益需求划分组织的业务活动。在激烈的市场竞争中，顾客的需求方向越来越明确，空腹要努力满足市场顾客的需求和云同步，创造顾客未来的需求。 顾客部门化适应了需求发展的这一趋势。组织架构设计、2.5、组织架构设计、2.6、5 .流

9、程部门化流程部门化按照工作和业务流程组织业务活动。 人员、材料、设备集中、业务流程连续是实现流程部门化的基础。 例如，一个发电站的生产过程经历了煤炭运输、锅炉燃烧、蒸汽轮机冲动、电力出口、电力配送等几个主要过程。组织架构设计、2.7、组织架构设计、2.8、第四节常见的组织架构形式中常见的组织架构类型1 .简单的结构是指部门化低、管理幅度宽、职权集中于一人手重、规范化程度低的组织设计。 这种结构在所有者和经营者一体化的中小公司中得到广泛应用。 在组织成长后，随着员工的增加，组织通常会更加专业化、规范化，因此组织架构必须随之重组为职能型结构或事业部型结构。主要内容、基本概念和知识点、组织架构设计、

10、2.9、组织架构设计、3.0、2 .职能型结构职能型结构是一种注重职能的组织架构形式。 其特点是将技能相似的专门人才集中到各自的专业职能机构，在各自的业务范围内分工合作，组织的任务集中明确，并有所提高。 职能型结构的优点是适应大生产分工合作的要求，提高了专业化管理层次，保证了组织的统一军队指挥，加强了专业化管理。 缺点是部门间交流合作不足，本位主义严重。 另外，直线人员和参谋人员的关系很难协调。 组织架构设计、3.1、组织架构设计、3.2、3 .事业部制面对不确定的环境，为产品和类别、市场用户、地区、流程等不同事业单位设立多个事业部，这些事业部独立经营和分权管理的分权式结构类型。 事业部结构的

11、优点是高管摆脱日常繁杂的行政事务，专注于公司战略事务的决定，各事业部独立经营，以一盏茶自主，以更好的顾客为中心，促进资源的有效整合，提高市场竞争的灵活性的缺点是组织重复管理费用上升，各事业部之间的协调和支持困难，组织的长期组织架构设计、3.3、事业部结构、组织架构设计、3.4、事业部制和功能型结构在形式上类似，你认为两者有什么本质区别？课程讨论、组织架构设计、3.5、4 .矩阵结构矩阵结构是由纵横两个管理系统组成的矩形组织架构，一个是纵向功能管理系统，另一个是构成完成某项任务的横向项目工程系统，横向和纵向职权平衡而对等。 当组织面临高环境不确定性，组织目标需要在云同步中反映技术和产品双重要求时

12、，沉积基质型结构必须是理想的组织形式。组织架构设计、3.6、航空公司的行列型组织、航空公司的行列型组织、组织架构设计、3.7、学生讨论：关于你知道的组织和工作，指出行列制适应的对象。课程讨论、组织架构设计、3.8、5 .动态网络结构动态网络结构又称虚拟组织，是一种以项目工程为中心，与其他组织建构研发、生产制造、营销学等业务合同网络，有效发挥核心业务专业性的合作型组织形式。 组织架构设计，3.9，学生讨论：列举和分析你熟悉的动态网络结构的例子。课程讨论、组织架构设计、4.0、6 .委员会是由具有丰富经验和知识背景的专门人才跨部门组成的组织架构。 可以是暂时的，也可以是长期的；可以是正式的，也可以

13、是非官方的。委员会的缺点很明显，由于各方面的利益难以协调，委员会可能陷入必须自我解体的困境。 委员会组织的优点是集体决策，只要是能代表更科学可靠的各方面利益，调整各种功能的临时委员会，就不设专职人员，灵活。 有选择的决策，缺点是决策速度缓慢；集体决策，责任不明确。组织架构设计、4.1、1、思考问题1功能型结构的特征和适用范围2 .事业部的组织架构形式的特征及其适用范围3 .沉积基质结构的优缺点、问题和应用、组织架构设计、4.2，案例1 :温特图书公司原来是美国地方性图书公司。 近年来，这家公司从中部城市的书店发展成了一家横跨七个地区、具有4.7分理处的图书公司。 多年来，公司的工商管理基本上是

14、成功的。 部下各分理处，除了7个城市的繁华街，其馀分理处都在偏僻地区。 除了少数的分理处，其他商品也兼营之外，大部分的分理处都是专门经营书的。 各分理处的年销售额达2.6万美元，净收益达2万美元。 但是，这三年公司的利润开始下降。 案例研究、组织架构设计、4.3，两个月前，公司聘用苏珊娜为总公司总经理。 在有会儿期间，经过公司的历史和现状的调查，苏珊与公司的副总裁3人和地区的经管人6人讨论了公司的形势。 苏珊认为她首先要做的是改革公司的组织。 目前，公司的6位区域经理完全负责各区域内的所有分理处，掌握资金贷款、各分理处经理的自由、广告推广和投资等权利。 在陈述了自各儿的意见后，苏珊提出了重组组

15、织的问题。 组织架构设计、4.4和副总裁说：“我同意你改组的意见。 但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。 在现在的情况下，我们采用了各分理处的经管人，但是我们无权向他们特罗尔军队指挥，我们应该让他著名无罪，而实际上应该让销售员办事儿”。 组织架构设计、4.5和另一位副总裁说：“我认为应该改革组织架构是正确的。 但是，在如何改变这个问题上，我认为你的看法是错误的。 我认为我们没有必要设立分理处的销售经理。 需要更多的集权。 本公司规模如此之大，必须建构管理情报系统。 我们可以通过情报系统在公司总部进行统一的控制军队指挥，广告工作也由公司统一规划，不应该让各分理处用自各儿处理。 如果统一集合的

16、话。 雇用这么多分店长没必要花这么多时间。 2个月前，组织架构设计、4.6公司聘用了苏珊娜为总公司总经理。 在有会儿期间，经过公司的历史和现状的调查，苏珊与公司的副总裁3人和地区的经管人6人讨论了公司的形势。 苏珊认为她首先要做的是改革公司的组织。 目前，公司的6位区域经理完全负责各区域内的所有分理处，掌握资金贷款、各分理处经理的自由、广告推广和投资等权利。 在陈述了自各儿的意见后，苏珊提出了重组组织的问题。 组织架构设计、4.7“你们俩是不是忘了我们呢？ 一个地区的经管人说：“如果我们采用最初的计划，所有的工作都被强加于分理处的经管人。如果采用第二个方案，总部必须包容一切。 我认为如果不设立

17、区域性的部门，管理这么多的分理处是不可能的”“我们不打算让你们失业。 “苏珊说：“我们只是想把公司的工作做得更好。 我改革组织，不是增加人员或者减少人员。我认为如果公司某部门的组织能安排得更好，工作效率就会提高。 组织架构设计、4.8、思考问题： 1、哪些因素促使该图书公司进行组织改革？ 2、你认为在这家图书公司目前的组织形态和讨论会上两位副总裁提出的计划如何，组织架构设计，4.9，案例2 :通用圈套公司管理制度变迁5.0年代初，美国通用圈套公司的年销货收入已超过20亿美元。 公司规模变大，权力完全集中在美国的纽约公司总部，不能适应公司的发展，需要改良组织架构。 因此，公司总经理加迪纳先生决定实施斯米尔先生策划的分权制度。 小斯米尔强调纪律的作用，认为在实施新制度时一定有抵触，所以他必须计算，基层的人必须绝对服从，不能有异议。 组织架构设计、5.0、斯米尔的制度有以下几点。 第一，经管人自身能够管理的企业规模是有界的。 他认为，某个经管人自己能够胜任的经营规模，最大为5000万美元，是一年以上的要不得，不能再进一步管理了。 据他的意见，通用电气圈套公司被分解为150个部门，各部门的经营规模超过5000万美元要不得。 各部门相对独立，有各部门的经营业务。 由各部门的经管人管理，各部门的经营由总经理负责直接责任