战略管理ppt课件

1、战略管理,1,第七章 战略管理,本章主要内容 企业战略的涵义、特点 战略的层次，战略的重要性 战略环境分析 企业战略选择与评价,战略管理,2,第七章 战略管理,一、企业战略的涵义 战略一词原为军事用语，即有关作战的谋略，对战争全局的筹划和指挥。 企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。 第一、企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点和归宿。 第二、企业战略应为企业确定一个长期的一致的目标。 第三、企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化所带来的机遇。 第四、企业战略的实质在于帮助企业建

2、立和维持持久的竞争优势。,战略管理,3,第七章 战略管理,二、企业战略的特点 （一）全局性 （二）指导性 （三）长远性 （四）竞争性 （五）稳定性 （六）风险性 从其特点可以看出，企业战略也是一种计划，只不过是一种特殊的计划，属于企业高层管理者制定的计划。 一般来说，企业战略主要包括以下4个要素： 1. 经营范围 2. 资源配置 3. 竞争优势 4. 协同作用,战略管理,4,第七章 战略管理,三、企业战略的层次,公司战略,竞争战略,职能战略,战略管理,5,第七章 战略管理,四、现代企业制定正确战略的重要性 （一）现代企业的生产经营活动是一个大系统，生产经营活动非常复杂。 “大”：现代企业生产经

3、营活动的规模越来越大确定企业发展的正确方向十分重要。 “泛”：现代企业生产经营活动的联系越来越广泛整体（全局）思考。,战略管理,6,（二）现代企业生产经营活动发展迅速，瞬息万变 1.科学技术发展迅速 可从技术应用周期得出结论，一项科学技术从发展、发明，到产业化经营的时间： 第一次世界大战前30年； 第一次世界大战后9年； 第二次世界大战后35年； 目前3个月甚至更短。 2.产品更新换代速度加快 3.企业生命周期缩短 美国 62的企业平均寿命不足5年； 跨国公司平均寿命2030年； 世界500强企业平均寿命4050年； 道琼斯指30指数企业平均寿命150年。 日本 企业平均寿命集团企业平均寿命3

4、0年。 中国 812年； 中小企业平均寿命3.9年。,战略管理,7,（三）现代企业生产经营活动竞争激烈，竞争的影响愈来愈大,1.参与竞争的企业数量 企业数量多行业集中度低大企业少，甚至无大企业，中小企业众多竞争激烈 企业数量少行业集中度高集中于大企业，中小企业少竞争趋缓 2.消费者的选择权（要注重企业与消费者的关系） 选择权大竞争激烈 选择权小竞争趋缓，甚至没有竞争,市场需求,企业优势,战略管理,8,（四）现代企业生产经营活动愈来愈趋向国际化和全球化,1. 跨国经营所面临的风险更多 2. 企业对生产经营环境的变化更难以把握 3. 国际市场竞争更加激烈,战略管理,9,进入世界500强的中国企业,

5、2009年度共有43家中国公司入选。其中中国内地公司34家，台湾地区公司6家，香港地区公司3家。,战略管理,10,第七章 战略管理,企业战略管理指企业从整体（全局）和长远出发，就企业的经营目标、企业资源及其与环境的积极适应等问题所进行的一种谋划，并依靠企业内外的能力将这些谋划和决策付诸实施的动态过程。 （1）从整体（全局）出发，把握具体确定目标，确定手段,曹操人谋优势（不可能消灭） 孙权地险民附优势（联吴抗曹） 刘表无德无能，实力弱小（第一目标：消灭他借荆州） 刘璋能力差（攻占）,Sony公司： 1946年成立，到2006年刚好60岁生日，现已居于世界500强中的前20位。 其创始人盛田昭夫，

6、被誉为“发明之神”。 公司成立时，仅仅只是一个拥有30多人的小工厂。当时最畅销的产品是 电动热水器，但是Sony不生产电动热水器，而是生产磁带录音机。 这是因为，盛田昭夫预见了市场需求的变化趋势物资消费是有限的， 精神消费是无限的。 Sony以后一直坚持先发制人战略，发明创新很多。,战略管理,11,（2）从长远着眼，考虑未来把握21世纪企业生产经营活动的发展趋势,成本是不断降低的成本领先战略 非物质化和数字化技术领先战略、人力资本战略 要求企业抢占经营的制高点，发挥技术、人才的主导作用。 新型专业化分工人力资源开发战略、联盟战略、虚拟企业等 分工协作是管理理论的基石。 传统分工企业内部分工精细

7、；新型分工企业内部分工向综合化发展，企业外部分工越来越细。 顾客的新作用CS战略 企业家的新作用要求培养大批合格的职业经理和企业家人才 经理厂长要职业化：收入来源职业化；职业精神、职业责任感；职业技术、职业水平、职业能力等。 职业经理人的市场化：竞争上岗、优胜劣汰、成本核算。 建立职业经理人的激励机制：物质激励；精神激励；社会激励。 建立和完善职业经理人约束机制：制度约束；法律约束；市场约束；道德约束。,战略管理,12,天,一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,知天知地 知利危,知彼知己 识长短,扬长避短 趋利避害 满足需求,目标市场,地,彼,己,顾客,战略环境分析,深谙顾客明需求,战略管理

8、,13,行业环境分析,（一）新进入者的威胁 （二）供应商的讨价还价能力 （三）买方讨价还价能力 （四）替代品的威胁 （五）现有竞争者之间的竞争程度,战略管理,14,替代威胁 Threat of Substitutes,产业内现有竞争对手 Industry Competition and Rivalry,供应商谈价能力 Bargaining Power of Suppliers,买方谈价能力 Bargaining Power of Buyers,新进入者威胁 Threat of New Entrants,五力模型 (Five Forces Model),战略管理,15,内部环境分析,企业内部环境

9、分析包括企业的资源、企业能力、企业文化。 （一）资源 资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能，这些都可以被看成资源。 （二）能力 能力来源于资源的有效整合，同时它也是企业核心竞争力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。,战略管理,16,企业战略管理过程,一个完整的战略管理过程大体可分解为三个阶段，即：战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。,战略分析,战略选择与评价,战略实施及控制,战略管理,17,企业战略选择与评价,一、公司战略 从公司战略所要解决的确定企业的经营范围，即确定企业是在一个领域还是在多个领域中经

10、营出发，我们可以把公司战略分成两类：多元化战略与专业化战略。 （一）多元化战略 多元化战略就是指企业在不同的行业里进行经营，或者在同一个行业里经营多个产品、提供多种服务。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配置效率等原因会采取多元化经营的战略。 （二）专业化战略 专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或提供服务的战略。,战略管理,18,（一）多元化战略,根据多元化业务之间的相互关联的程度，可以把多元化战略又细分为： 复合多元化是指各产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化。 同心多元化是指以市场或技术为核心的多元化。 垂直多元化它是指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担

11、的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。 水平多元化是企业利用原有市场，在同一专业领域内进行多品种经营。,战略管理,19,多元化战略的优势,可以提高资源的配置效率，形成范围经济和规模经济。开展多元化经营，达到企业规模经济的要求，实现利润最大化。同时，在各业务单位之间协同配合，共同利用诸如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，产生“协同效应”，形成范围经济，达到“224”的经营效果。 可以避免市场需求的不确定性，分散经营风险。因消费需求呈现多层次、全方位、多样化、个性化、感性化的特点，再加上新技术、新材料、新工艺的层出不穷，企业单一经营的风险逐渐增大。开展多元化经营，可以降低经营风险，避免“把鸡蛋放

12、在同一个篮子里”，增加企业回旋余地。 可以获取或提高企业的核心竞争力，增强企业的市场竞争能力。企业的核心竞争力是指企业所独有的，其他竞争对手所不能模仿的，诸如知识、技术、经验、文化、制度等，是企业获得竞争优势的源泉，确立竞争优势的法宝。企业通过开展多元化经营，以前没有的可以借此培育和获得，以前已具备核心竞争力的可以借此进一步提高。 可以盘活资本存量，促进企业快速成长。通过多元化经营，企业可以用 自己拥有的少量资产去盘活较之更多的效益不佳或濒临倒闭破产企业的大量不良资产。有时甚至不必动用自己的有形资产，而只需把自己诸如企业管理理念、价值观念等无形资产注入到效益不佳的企业中就可以扭转其不利局面。企

13、业可以借此快速成长，实现经济效益与社会效益的双丰收。,战略管理,20,多元化战略的劣势,过度多元化经营，将会分散企业有限的资源。作为一个企业，其经营所拥有的资源毕竟是有限的，不可能同时满足所有消费者的所有需求。而多元化经营必然分散企业的经营资源，由此可能损害企业的核心竞争力，从而丧失竞争优势。 多元化经营，加大企业管理的难度。多元化经营意味着企业要进入新的领域，而新领域往往是企业所陌生的，企业缺乏对新领域充分的知识、信息、经验和相应的专长，因此管理的难度更大。 多元化经营，可能会造成跨行业的补贴。由于企业内部资本市场的形成，企业可以用较多的资金，平衡收益，分散风险，但也可能助长跨行业补贴的弊病

14、。实施多元化经营的企业利用其他行业的收益对亏损行业进行补贴，造成一定程度上资源的浪费，企业也可能由此陷入经营困境。 过度多元化经营，可能会使成本增加，财务风险加大。实施多元化经营的企业一般规模庞大，机构臃肿，上下级之间沟通不畅，造成信息的不对称，造成成本增加，由此可能会引发企业“内部经济危机”。,战略管理,21,企业实施多元化战略的条件和时机,企业实施多元化战略的条件： 1.企业在主业上取得了成功。即主业在该行业中已经完成了数量扩张和空间扩张，占据了相当巩固和非常有利的的地位，具有了一定优势。 2.所选择的多元化领域前景光明。行业的正确选择对于多元化尤为重要：朝阳产业和夕阳产业。 3.企业有足

15、够的人力、物力、财力、技术力量和管理能力向新领域开拓。 4.新领域与企业原有经营领域要保持足够的关联性。 企业实施多元化战略的时机： 1.企业自身在本行业已经失去竞争力，或者在短期内很难塑造竞争力，应该考虑发展多元化或者转行。 2.企业在自己所属的行业已经处于数一数二的位置，且要进一步深挖企业在本行业的发展潜力又十分困难，盈利水平与盈利空间已经明显很小。 3.企业原来经营的行业已经出现衰退，也就是所谓的真正的夕阳产业，如果企业继续在本行业经营下去必然导致消亡。,战略管理,22,实施多元化经营应遵循的基本原则,多元化增长的基本前提主业优先原则 一方面，企业利润的主要源泉和企业生存的基础是稳定而具

16、有相当优势的主营业务。因此，企业应该通过保持和扩大自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化。 另一方面，一个企业的形象及其在顾客心目中的地位也是靠主营业务来确定的。 有效多元化的路径专业化与规模经济原则 这里的专业化是指在多元化经营的每个行业内要坚持专业化经营。现代市场变动剧烈、细分多样，一家企业跨入一个新领域时，只有在这一行业专业化发展，形成与众不同的差别化特色，才能最终取得更大的成功。不能苛求多元化的企业在其所经营的每一个行业都取得象专业化公司一样的成功。 有限多元化适度原则 （1）不能过分追求多元化。过分追求多元化，投资领域过多，涉及面过广，反而会削弱经济实力

17、。 （2）不能盲目跟踪热点。 适应产业结构调整，改变或调整企业的经营模式升级原则,战略管理,23,（二）专业化战略,专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或提供服务的战略。 1.专业化战略的优势 通过专业化经营和专业化分工，有利于提高工作效率。 有利于企业集中优势资源，提高经济效益，同时可形成规模经济效益。 有利于树立产品形象和企业形象，形成企业的核心竞争力，赢得竞争优势。 专业化经营，企业可以把其全部资源集中起来，“集中优势兵力攻其一点”，竞争优势就比较容易建立，胜算的把握就会更大。为了避免过度市场竞争所带来的风险，实施专业化战略的企业应建立在差异化经营的基础上，建立独具特色的专业

18、化经营模式，形成自己的核心竞争力。 2.专业化经营的劣势 可能潜伏着巨大的市场风险。由于产品单一，目标市场狭窄，一旦市场需求急剧变动或出现更强大的竞争对手，企业又不能随机应变，将会造成巨大的经济损失，企业由此一蹶不振。,战略管理,24,企业经营专业化趋向,市场需求发生了变化 市场由卖方市场转向买方市场迫使企业从事专业化经营； 消费需求的多样化、个性化和快速变化要求企业实行专业化经营。 经济增长因素的变化 专业技术和知识的积累成为企业价值创造的首要动力； 信息技术是专业化与协作的巨大推动力； 知识经济收益递增规律的作用有利于专业化经营。 产业结构的演进 农业制造业服务业依次演进。从三大产业看，产

19、业利润率也呈现依次提高的规律。但是，高科技的发展使制造业的经营模式发生了很大的变化，在其产业链条中出现了两头大（研发、售后服务）、中间小（生产）的典型的哑铃型结构，产业利润率差别大大缩小甚至趋同。研发和售后服务等环节都是服务业，利润率高，生产环节利润率低，但在整个产业链中所占比重小。因此，以产品生产为特征的制造业已经知识化、服务业化，与服务业之间的利润率差别已经变得很小。 区域经济结构变化及特征 全球化劳动分工与协作更有利于发挥专业化经营的优势； 专业化有利于充分利用地区聚集规模经济的优势，实现产业梯度转移。,战略管理,25,案 例,可口可乐公司 可口可乐公司曾涉足电影业，迈出多元化的第一步，

20、但最终以失败告终。这也成就了可口可乐专业化经营的发展道路。 娃哈哈集团的多元化发展 以食品饮料为内容的相关多元化，把食品饮料的产品线做得更丰富。（儿童营养液、儿童钙奶绿豆沙、八宝粥、纯净水等，现已发展成为涉及十余个领域、几百个品种的“产品帝国”，推出一个，成功一个。） 以儿童为内容的多元化。（从食品饮料到童装） 与儿童、食品饮料皆不相干的非相关多元化。（医药、日化等）,战略管理,26,二、竞争战略,（一）成本领先战略 成本领先竞争战略是追求规模经济、专有技术、优惠的原材料及其他的一些因素，来使企业的产品成本低于行业的平均水平，以获得较大的利润和较多的市场份额。 （二）差异化战略 差异化竞争战略

21、是指企业要形成一些在全行业范围内具有独特性的产品或服务，寻求针对竞争对手的产品差异化，进而吸引大量的购买者。 （三）集中重点战略 集中重点战略是指把企业经营的重点目标集中于某一特定的购买者集团，或某种特殊用途的商品，或某一特定地区，以便很好地为某一特定目标服务。,战略管理,27,（一）成本领先战略,成本领先竞争战略是追求规模经济、专有技术、优惠的原材料及其他的一些因素，来使企业的产品成本低于行业的平均水平，以获得较大的利润和较多的市场份额。（ 对企业来说，成本是一个永恒的主题） 1. 从生产经营活动的发展趋势来看，成本是不断降低的。为什么成本会不断降低？ （1）经济全球化 经济全球化迫使企业在

22、全球范围优化配置资源，分工协作； 经济全球化加大规模经济效应，降低生产经营成本； 产品标准化程度越来越高。 （2）信息技术的发展，因特网的普及、电子商务的广泛运用、物流管理 （3）科学技术不断发展，生产经营活动的自动化、机械化程度越来越高，大大提高了劳动效率 （4）随着信息化水平的提高，交易透明度越来越高，降低了交易成本 方便消费者的选择，迅速作出购买决策； 加速资金周转，降低资金成本； 降低机会成本。,战略管理,28,2. 实现成本领先竞争战略的基本条件 （1）扩大产品批量，讲究规模效益，以利于降低单位产品成本。 （2）应具有较高的销售增长率和市场占有率，否则，产品批量增大，就会出现产品积压

23、的风险。 （3）具有较高的管理水平，不断提高产品质量，降低人力、物力和财力的消耗，特别是降低产品的单耗。 3. 成本领先竞争战略的优势 （1）竞争对手企业的低成本，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。 （2）购买者当购买者要求降低产品价格时，处于低成本地位的企业可以获得较好的效益。 （3）供应者当供应者抬高所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多、更好的灵活性方法来解决这一问题。 （4）新进入者企业形成低成本地位的因素，常常使得其他想要进入的企业，在规模经济或成本优势方面形成进入障碍。 （5）替代品在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。,战略管理,29,4.

24、 成本领先竞争战略存在的风险 实行低成本竞争战略，存在一定的风险，比如：技术、政策规定的变化使得企业用以降低成本的途径不能再发挥作用；产业的新加入者或者追随者通过模仿，或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习；由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场环境的变化；成本膨胀削弱了企业保持足够价格差的能力，从而无法去树立品牌形象与对手竞争等。,战略管理,30,（二）差异化战略,差异化竞争战略是指企业要形成一些在全行业范围内具有独特性的产品或服务，寻求针对竞争对手的产品差异化，进而吸引大量的购买者。实行差异化战略的方式很多，比如：设计名牌形象、技术、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。 1.实行差异化竞争战略的条件 （1）在产品的研究和开发上具有较强的创新能力。 （2）在生产技术上具有较高的适应能力和应变能力。 （3）在市场营销中要有明确的目标市场，并能采取有效的经营手段和方法。 2.差异化竞争战略的优势 （1）差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。这种溢价应当补偿因差异化所增加的成本，并且可以给企业带来较高的利润。产品的