合同预算部员工培训管理制度.ppt

1、SPG土地(控股)有限公司高盛土地(控股)有限公司华东地区，SPG华东地区员工培训合同预算部，2008年2月22日，目录议程，1，2，1，2，项目管理体系，合同预算部主要职责，第一阶段，第一阶段。合同预算部的主要职责。招标负责工程的所有招标工作(政府收费除外)2。合同管理部负责工程合同的起草、谈判、签署和登记，并跟踪合同办理的全过程；3.项目成本控制负责完成项目投资估算、综合初步/目标预算、售前成本核算和最终计算等各个阶段的成本控制；4.工程付款负责审核和支付工程进度款和材料(物资)的金额；5.估价负责项目的竣工结算和项目成本分析。合同预算部第二阶段的主要职责。项目管理系统，阶段，项目管理系统

2、，招投标管理系统，2.1招投标管理系统，1。招标工作分类，项目管理制度，招标管理制度，2。评标小组和工作组的组成，项目管理制度，招投标管理制度，3。1、招标工作经办部门。合同和预算部负责处理项目投标(支持和开发除外)。4.各经办部门在招标工作组组长的指导下，负责招标工作的具体操作。2。设计顾问招标工作，3。配套招标工作，由设计部门负责办理，工程部负责办理，项目管理系统招标管理系统，4。投标过程、投标前准备、投标预备会、工程部负责推荐入选单位，组织各单位检查并编写初步检查报告；合同预算部负责编制投标文件(包括投标内容、范围、形式、进度、评标方法等。)，投标清单，起草合同条款，各专业之间的接口和一

3、般分包。在工作组和评标小组的参与下，确定入围单位和招标文件的主要内容。筹备部门根据预备会议的决议对招标文件进行调整，并根据招标进度进行投标。回标、发标、商业投标和技术投标同时回标。项目管理系统、招标管理系统、技术评标和技术招标文件分析技术规范、技术要求、材料规格和品牌、现场布置、施工劳动力、材料、机械组织安排、施工进度计划和施工组织设计。开标分析、投标询价、技术评标、投标询价、对技术标书的未知部分提出问题，并要求拟任项目经理为主要答辩人。商务评标、开标分析、询价、商务评标、技术评标不进入商务评标。批准、Y、批准、淘汰、N、N、Y，发出中标通知书，签订合同，详见合同管理系统。商务招标文件从商务报

4、价、支付方式、工程量清单、合同条款等方面进行分析。淘汰，召开评标会议，根据技术和商务标准进行综合评价，最终确定中标人。查询工程量清单中的差异、报价中的差异、付款差异和其他未知内容。选择报价合理、价格最优的机组。项目管理系统招标管理系统和招标文件意见表：各部门对招标文件初稿意见的回复。项目管理系统、招投标管理系统、预备会议决议会签表：预备会议决议会签。备注：第一类：由王东、谢宗签字；类型2:王国光签字；三种类型：由区域总经理签署。项目管理系统、招标管理系统、投标汇总表：联合准备部组织财务、法律事务人员和集团成本中心共同开标该内容和费用申报主要以提交报告的形式向地区和集团报告。项目管理系统，招投标

5、管理系统，5。非招标项目专用申报系统、项目管理系统、招标管理系统、提交报告：非招标项目费用申报。2.2合同管理制度、项目管理制度、合同管理制度、标准文本制定、合同审批、合同签订、合同保存、合同履行、合同修改和解除，工程部负责组织配套合同的标准文本编制，设计部负责组织设计咨询合同的标准文本编制，开发部负责认证合同文本的编制，合同预算部负责组织工程标准和其他合同，工程合同由合同预算部完成后，由工程部和设计部会签；在设计顾问、支持和开发合同由处理部门完成后，合同预算部门应审查商业条款。各责任部门应熟悉合同条款，严格控制合同质量、进度和成本的履行，随时了解和掌握合同中各自职责范围的履行情况，发现问题及

6、时处理和汇报。财务部保留所有合同原件，联合准备部和经办部保留复印件。向项目部提供一套价值连城的工程合同册，各经办部门建立合同分类台帐和总台帐，财务部统一编号；同时，建立统一的合同账户。原合同经办部门负责合同变更，并办理书面合同变更手续。原合同经办部门应对变更文件进行整理、保存和归档。变更后合同的分配和保管范围与原合同相同。由法定代表人或其授权人签字。项目管理体系、合同管理体系、合同流转、项目管理体系、合同意见表：合同文本初稿完成后，各部门将提供相关意见。(本表格仅在内部传阅)。二。合同声明、项目管理体系、合同管理体系、合同审批表：合同文本经各部门审核、修订、定稿后，填写合同审批表，提交项目公司

7、、地区、集团审批。注：所有合同都需要集团批准。合同审批表批准后，应加盖公章。2.3支付审批系统、项目管理系统支付审批系统、项目管理系统支付审批系统，1。付款类型，1。月度付款汇总表(简称批量订单)在项目公司批准所有请求后，将这些请求编制成区域月度付款汇总表，每月一次应用于集团，并进行报告和批准。(2)如果付款批准文件(小文件)不包括在月度付款汇总表(大文件)中，则需要填写付款批准文件(小文件)，在项目和地区批准后提交集团审批。(3)华东地区付款单(以下简称财务小单)月度付款批量批核完成后，项目公司填写华东地区付款单(含付款申请报告、发票等)。)根据支付批量单据的项目金额，提交地区审批。注：请参

8、见下表中的特定表格。项目管理系统中的支付审批系统。(1)工程类付款经办部门对工程、设计顾问及配套类的付款：每月一次，以月付款汇总表(大单)的形式，由合同预算部负责办理。验证部门：项目部工程支持类-工程部设计顾问类-设计部(二)非工程付款处理部门开发费用、政府费用、行政、财务、营销及未报告费用等。采用付款批准a，2。支付经办部门，项目管理系统的支付审批系统，3。工程支付的审批流程，如承包商提交支付报告、投资监理审核、项目部和监理审核、联合准备部审核、现场支付会议，与投资监理一起验证支付报告的形象进度，发布正式支付报告总结质量问题，组织支付会议发布进度，总结各方意见和质量意见。付款申请报告完成，单

9、项工程付款审批汇总表，每月20日协调审查完成，每月28日审查汇总完成，合同预算部编制各工程付款汇总表，并召开付款会议。项目公司对此负责，地区对此负责。会议于每月30日结束，由常务副总经理主持，总经理兼财务总监参加。付款批准应于每月20日提交。项目管理系统、财务、工程、支付批准系统、集团负责人、集团支付会议、集团批准，会议将于下月5日举行，主席、常务董事、首席财务官、首席运营官、集团财务总监、公司总经理和财务总监将参加会议。项目月度付款汇总表(大单)审批后，项目公司各部门填写付款单(财务单)，由项目总经理审批签字后，提交财务部付款。项目公司负责签发统一支付的支票。项目管理体系、支付审批体系、支付

10、报告由集团负责：此表由支付清单填写。工程类别由工程监理和项目部审核签字，由联合编制部门会同投资监理批准；匹配等级由工程部批准；设计顾问由设计部门批准。付款申请报告：1。合同签订后，建设单位应根据合同价格和付款方式，结合现场完成的产值申请付款(要求建设单位盖章)。2.建设单位应于每月20日提交支付报告，监理单位应在2天内对竣工影像进度进行现场核查，投资监理单位应进行核查。3.投资监理应在3天内完成产值和支付金额的核实，地区规划部门应汇总每个项目的工程、设计和配套费用，然后提交地区领导审核，最后提交集团审批。(请购报告于每月25日完成)、项目管理系统付款审批系统、月度付款汇总表(批量订单)(项目公

11、司1:工程类别):项目公司预策划人员根据请购报告进行项目月度付款汇总，并于每月30日上报地区审计。项目管理系统、付款审批系统、月度付款汇总表(大宗订单)(项目公司2:非工程)、项目管理系统付款审批系统、月度付款汇总表(大宗订单简称)(地区):地区预编制人汇总每个项目的工程、设计和配套设施的付款申请报告，并上报地区领导审核，最后上报集团审批。项目管理系统、付款审批系统、付款单(简称财务单):月度付款单经集团审批后，项目公司根据付款单的项目金额填写华东区域付款单(财务单)，由项目公司总监、总经理签字后，报区域审批。项目管理系统、支付审批系统、支付审批单(简称小单):对于不包含在月度支付汇总表中的支

12、付项目，需要填写支付审批单，项目和地区审批完成后提交集团审批。2.4支付审批制度、项目管理制度、成本管理制度、项目管理制度、成本管理制度，1。项目全过程成本控制流程，1。可行性研究阶段，根据发展规划和市场定位，确定财务部门统一的会计标准，除土地价格外，成本偏差为5%-20%，经集团批准作为项目开发、投资估算和综合初步预算的指导性文件。2.在项目方案设计阶段，所有的施工标准和控制指标都是按照统一的会计准则全面、准确地编制的，是项目开发的主要控制文件，也是限额设计、招投标和成本控制的目标。项目管理系统和成本管理系统。3.在项目初步设计阶段实施之前，准确的预算项目实施和成本控制文件是集团检查公司控制

13、和评估的依据。综合目标预算、施工图预算；4.项目实施阶段的合同目标是控制合同目标=决算的变化；5。预售阶段销售定价的指导和影响应全面、真实、准确，并做好决算；6.决算(投资监督)、成本分析、成本对比分析、预售成本核算、项目管理系统、成本管理系统。初步可行性研究阶段：以集团开发部为主，待建项目公司为辅；可行性研究阶段：在集团发展部的指导下，项目公司的准备工作是主要任务。2.总体初步/目标预算阶段方案确定后，合同预算部负责编制全过程的初步预算。初始图纸展开后，负责编制目标的综合初步预算，由集团审核(可聘请顾问)并由集团董事长签署，作为全过程控制文件和年度/月度财务预算的依据。项目管理体系和成本管理体系；3.施工图预算阶段负责招投标、动态管理、季度所有费用汇总、变更和签证、核算和控制。4.在销售成本核算阶段，根据现有的进度、合同和设计确定成本核算，预算调整核算的单位成本对应目标预算。5.组织决算，监督决算阶段的价格评估和成本分析。项目管理系统、成本管理系统和投资估算表：用于估算项目早期阶段(计划和项目建议书阶段)的项目总成本。项目管理体系、成本管理体系、综合初步/目标预算：用于衡量项目不同阶段和类别的成本构成，作为各阶段成本控制的目标。项目管理系统成本管理系统、项目管理系统成本管理系统、动态成本表：根据项目的月产值完成情况动态反映各子项目的动态产值和成本变化