项目人力资源管理(课件)

1、2020/7/8,1,【导入案例】,本在公司工作了30年了，是一个非常认真和服理的人，以要求严格与苛刻著称，是F-44飞机升级项目负责人 F-44项目由于升级部件没有及时送到受到损失，加拿大政府的惩罚条款非常严厉 本认为责任在IT部门，他们没有参与项目信息系统的升级工作，使项目队成员要花几天甚至几周才能获得所需信息 萨拉是IT业务顾问，有与各种不同类型的人打交道的热情和能力。爱德是高级程序员。 负责揭示F-44飞机项目IT技术支持中的问题，找到解决问题的方法， 对必要的软件、硬件以致人员进行投资 本与下属一起走进办公室，把书扔在桌子上开始对萨拉她们大喊。萨拉不吃那一套与本，面对面互相指责起来。

2、吵得爱德睁不开眼睛！怎么办呢？！,2020/7/8,2,概述,项目人力资源管理 组织、管理与领导项目团队的各个过程。 人力资源管理主要过程包括： 组织计划编制：包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档，通常用项目得组织结构图以矩阵表示。 人员获取 团队建设：包括为提高项目绩效而要建立的每个人和项目团队的技能。,2020/7/8,3,2020/7/8,4,识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编 制人员配备管理计划的过程。,9.1 规划人力资源管理,2020/7/8,5,9.1.2人力资源管理计划,角色和职责,角色、职权、职责、能力,项目组织图,项目团队成员及其报告关系,

3、人员配备管理计划,何时及如何满足项目对人力资源的需求,2020/7/8,6,9.1.2人力资源管理计划-人员配备管理计划,人力 招募,人员遣 散计划,培训 需求,资源 日历,安全,合规性,认可与 奖励,表明每种具体资源的可用 工作日和工作班次,事先确定-节约成本、 提高士气、降低风险,培训也是项目的一部分,事先明确的奖励标准 和制度促进团队成员 的优良行为,符合政府法规、工会、合同 等人力资源政策,规定政策和程序，远离安全隐患,2020/7/8,7,9.1.3 工具技术-组织图与职位描述,文本型,详细描述,OBS 组织分解结构,传统层级式 部门与活动 和工作包,RAM 责任分配矩阵,代表RAC

4、I 个人与小 组与活动 和工作包,RBS 资源分解结构,追踪成本 很有用与 会计系统 对接,WBS 工作分解结构,有助于明 确高层次 的职责,2020/7/8,8,9.1.3 工具技术-责任矩阵RAMRACI图,R:执行 A:负责 C:咨询 I:知情,任何一项活动只有一个人负责 团队是由内部和外部人员组成时，RACI显得尤为重要,2020/7/8,9,9.1.4 工具技术人际交往/组织理论,人际交往,在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。,组织理论,阐述个人、团队和组织部门的行为方式。,了解环境政治、人际因素及人力资源的有益途径。 项目初期特别有用。,有效利用，可缩减编制时间、成本

5、及人力投入， 并提高有效性,2020/7/8,10,确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程,9.2 组建项目团队,2020/7/8,11,9.2.1 资源日历,需求,可用,哪些资源可用， 何时可用以及 可用多长时间 （经验/技能）,组建项目团队 实施采购,需要的工作时间框架,规划人力资源管理 人力资源管理计划/人员 配备管理计划,理想很丰满,现实很骨感,2020/7/8,12,9.2.2 工具与技术-预分派、谈判、虚拟团队,虚拟 团队,预分派,谈判,地理位置广为分散； 执行原本会因差旅 费过高而否决的项目； 沟通规划更加重要。,竞标承诺的特定人员； 项目取决于特定人员 的专有技能； 项目章程

6、制定人员。,职能经理 其它项目管理团队（稀缺）； 供应商或第三方。,项目管理团队影响他人的能力是很重要，如组织中的政治能力一样重要,2020/7/8,13,9.2.3 工具技术-多标准决策分析,可根据不同重要性，赋予选择标准不同的权重,对候选团队成员进行定级和打分的选择标准,2020/7/8,14,提高工作能力、促进团队成员互动、改善团队整体氛围，降低人员离职 率，提升项目绩效的过程。,9.3 建设项目团队,2020/7/8,15,9.3.1 团队绩效评价,目的,标准,特征,有效性 指标,个人技能的提升 团队能力的改进 团队成员离职率的降低 团队凝聚力的加强,应由全体相关各方联合确认,项目团队

7、建设的有效性,以任务和结果为导向， 是高效团队的特征,2020/7/8,16,9.3.2 工具技术-人际关系技能情商软技能,决策,人际关系技能,教练技术,影响力,建立信任,激励,团队建设,领导力,政治文化,谈判,沟通,冲突管理,命令、咨询、协商和抛硬币 决策模型六阶段：问题定义、 解决方案、最佳方案、行动 规划、方案评估、对结果和过程评估,成员能力提高更高水平,分享权力 以身作则 决策透明 重视长期协作,项目成败的最重要 因素之一,帮助团队协同作战,个人最看重的满足,有能力让一个群体 为共同目标努力,2020/7/8,17,9.3.3 工具技术-团队建设活动,团队的问题当做 “团队问题”讨论

8、和处理,建设团队环境最 重要的技能之一,获得高层支持团队的承诺 虚拟团队更需要有效建设 策略 贯穿于项目始终，越早越好,状态审查会上的五分 钟议程 Kick off会议 非工作场所专门的体 验活动,鼓励非正式的 沟通和活动,2020/7/8,18,9.3.3工具技术-团队建设活动塔克曼阶梯理论,形成,震荡,规范,成熟,解散,指导型,教练型,参与型,授权型,指导型,团队士气,团队绩效,2020/7/8,19,9.3.4 工具技术-培训、集中办公、基本规则、人事评测工具,培训,集中 办公,基本 规则,人事评 测工具,提高成员能力的全部活动 缺乏必要的管理或技术能力 培训成本通常在项目预算中,也称为

9、“紧密矩阵”，把许多或全部最活跃成员安排在同 一物理地点，以增强团队工作能力,明确规定可接受行为 减少误解和提高生产力 规则讨论，项目了解价值观,洞察成员优势劣势 评估成员偏好和愿景，如何处理信息、如何决策、如何沟通 工具：态度调查、细节评估、面谈、能力测试及焦点小组 利于理解、信任、忠诚和沟通,2020/7/8,20,9.3.5 工具技术-认可与奖励,满足被奖励者的某个重要需 求，才是有效奖励 只有优良行为才能得到奖励 通过项目绩效评估作出奖励 考虑文化差异 项目生命周期中尽可能的给 予表彰,加班是否奖励呢？ 项目结束后才奖励吗？,2020/7/8,21,9.4 补充-激励理论,马斯洛,20

10、20/7/8,22,9.4 补充-双因素理论,不 满 意,没 有 不 满 意,没 有 满 意,满 意,保健因素,激励因素,赫兹伯格,又叫激励保健理论,边界福利：所有员工都可享受的，如 基础培训，保险，与业绩无关,2020/7/8,23,9.4 补充-双因素理论,2020/7/8,24,9.4 补充-期望理论,维克托.弗鲁姆,又叫“效价-手段-期望理论”,激励力量E=P*V =结果预期价值*达成该结果的期望概率,2020/7/8,25,9.4 补充-X与Y理论,麦克雷格,人 性 本 善,人 性 本 恶,Y,X,现代管理 人是积极的 愿意工作 愿意进步 愿意承担责任等,传统管理 人是消极的、懒 惰

11、的、设法逃避 工作、缺乏进取 心，逃避责任,2020/7/8,26,9.4 补充-成就理论,戴维.麦克利兰,成就,亲和,权利,主要特点： 适度挑战性，不喜欢凭运气 回避过分的难度 喜欢立即给予反馈的任务,争取成功希望做 得最好的需求,建立友好亲密的 人际关系的需求,影响或控制他人且不 受他人控制的需求,2020/7/8,27,9.4 补充-其它激励理论,亚当斯公平理论,个人投入/报酬=他人投入/报酬,威廉.大内Z理论,一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密因此 主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实现 “民主管理”,光环效应,号角效应,2020/7/8,28,跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解

12、决问题并管理团队变更， 以及优化项目绩效的过程。,9.5 管理项目团队,2020/7/8,29,9.5.1 工具技术项目绩效评估,澄清角色与职责 向团队成员提供建设性反馈 发现未知或未决问题 制定个人培训计划,目的：项目团队建设的有效性,以及确立未来各时期的具体目标,个人,团队,2020/7/8,30,9.5.2 工具技术-冲突管理冲突的来源与排序,进度计划 项目优先级 资源 技术意见与执行情况的权衡 行政程序上的冲突 成本 个性,不同时间段冲突来源： 启动/组织：项目优先级 实施/收尾：进度计划,冲突一定是坏事吗？您认为的常见冲突？,2020/7/8,31,9.5.2 工具技术-冲突管理-解

13、决方法,撤退 回避,强迫 命令,缓和 包容,合作 解决 问题,妥协 调解,暂时或部分解决， 寻找一定程度满 意方案,求同存异，强调共性， 弱化分析，为维持和 谐关系而求同,一方或双方从冲突中撤出， 将问题推迟到准备充分时 候或推给其他人员解决。,牺牲其他方，推行某一 方观点，是输-赢。通常 是通过权力来解决紧急 问题,综合考虑不同的观点， 引导各方达成共识和 承诺,2020/7/8,32,9.5.2 工具技术-冲突管理,合作/解决问题,缓和/包容,撤退/回避,强迫/命令,妥协/调解,尊重人际关系,面 向 解 决 问 题,要求低,要求高,要求高,2020/7/8,33,9.5.2 冲突管理-步骤

14、和理念,当事人自己尽早私下解决 开诚布公 直接合作方式 对事不对人 着眼团队，项目及未来 违反职业道德或法律，必须立即报告,第一步：自己来解决 第二步：项目经理协助，促进满意解决方案 第三步：如破坏性继续，可使用正式程序，如惩戒,理念,步骤,2020/7/8,34,9.6 补充-项目经理的权力,权力,个人权力,正式权力,专家权力,参考权力,具备专门知 识，会拥有 较高的威望,个人魅力 权威人物关系 及潜在影响力,奖励权力,正式权力,奖励下属的权力,来自组织的正式 职位,惩罚权力,很有力，但会造 成很坏的气氛。,2020/7/8,35,9.6 补充-学会授权,授权,授权不能消除或减轻自己的责任 必须明确说明你对被授权工作的要求，