人力资源管理与沟通管理.ppt

1、软件项目团队管理,本章要点,团队及团队管理的基本概念 团队管理过程 项目组织形式的确定 项目经理的确定和任务 项目团队的建设 沟通管理 案例分析,团队的定义,团队是一定数量的个体成员组织的集合 包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等 为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作 最终开发出来高质量的产品,项目团队管理的定义,项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理 最大限度发掘个人和团队的能力 是项目管理中最为根本的一项管理,团队管理的特点,管理要针对临时性 着重团队性 适应项目生命期,团队管理的内容,一、项目经理确定、任务和职业道德 二、项目组织形式的确定 三、项目成员的确定 四、项目

2、团队的建设 五、沟通管理,本章要点,团队的基本概念 团队管理过程 项目组织形式的确定 项目经理的确定和任务 项目团队的建设 沟通管理 案例分析,组织结构的主要类型,职能型 项目型 矩阵型,职能型组织,职能型优点,可以充分发挥职能部门的资源集中优势 部门的专家可以同时为部门内不同项目使用 便于相互交流 , 相互支援, 可以随时增派人员 可以将项目和本部门的职能工作融为一体,职能型缺点,项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标 资源平衡会出现问题 权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利,项目型组织,项目型优点,项目经理对项目可以

3、负全责 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行 避免多重领很导 组织结构简单，交流简单,快速,项目型缺点,资源不能共享 各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻 对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感 项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流,弱矩阵型组织,平衡矩阵型组织,强矩阵型组织,矩阵型优点,专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中心, 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源 即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻 项目成员的顾虑减少了,矩阵型缺点,容易引起职能经理和项目经理权力的冲突 资源共享也能引起项目之间的冲突 项目成员有多头领导,组织结构

4、,项目组织,项目组织是由一组个体成员为实现一个具体项目目标而的协同工作的队伍，项目组织的根本，使命是在项目经理的领导下，群策群力，为实现项目目标而努力工作。,组织机构特点,临时性 目标性,Sample Organizational Chart for a Large IT Project,案例：微软公司产品部门的组织结构图,案例题,你的项目管理的经验告诉你，你的基本职责就是通过授权，将任务分配给团队的成员，依靠它们的力量开发出项目计划要求的可交付成果。由于你的项目不是项目型组织，因此你不能直接参与人力资源管理的工作（它们是职能经理和人力资源经理的主要工作），因此，你需要 A) 从外部筹集资源来

5、完成项目工作 B) 确保项目人员认识到为了保证项目的顺利完成，服从行政管理是必要的 C)希望职能经理不要过多的管理项目团队的成员 D)请求人力资源主管亲自批准项目人员分配计划,本章要点,团队的基本概念 团队管理过程 项目组织形式的确定 项目经理的确定和任务 项目团队的建设 沟通管理 案例分析,项目经理的工作环境,政府,分包商,外部客户,供应商,项目经理,顶层经理,职员,内部客户,老板,控制的内部资源,同事,项目经理,Jeffrey Pinto和Om Kharbanda : 项目经理的12项工作准则： 弄清自己面临的问题、机会和期望 明白项目团队中的冲突是必然和自然的 弄清楚谁是利益关系人，他们

6、的目标是什么 意识到组织的政治色彩，利用政治手段获得优势 拥有领导才能，能够随机应变 明白判断项目成功的标准：范围、成本、进度、质量,项目经理,Jeffrey Pinto和Om Kharbanda : 项目经理的12项工作准则： 充当团队成员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人 认识到自身的情绪，无论是正面的还是负面的，都将对团队成员产生影响 经常做“如果，那么”的假设，避免安于现状 不因小事而停滞不前，不要迷失项目目标 有效利用时间 首要任务是：计划、计划、计划,项目经理,项目经理的职责 计划 范围界定、进度计划、成本计划、质量计划 组织 组织项目资源 项目中最重要的资源是人力资

7、源 对人力资源的组织包括分配工作和授权 控制 控制项目范围、进度、成本和质量 项目风险管理和项目变更管理,项目经理的技能,领导能力 人员开发能力 沟通技巧 人际交往能力 处理压力的能力 解决问题的能力 管理时间的技能,项目经理,是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂 项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。,项目经理的素质,个人和职业行为标准 对自己的行为承担责任 获得一定的资格认可 知识的更新和持续的个人发展 提高专业威信 遵守并鼓励同事遵守行业规范 遵守国家的法律,项目经理的素质,工作中，项目经理应该 发挥领导才能最

8、大限度的提高生产率，最大限度的压缩成本 采用先进的技术，保证达到项目计划设定的质量、进度、成本的目标 平等对待项目团队成员、同行、同事 保护团队成员免受身心伤害 为项目团队成员提供适当的工作条件和机会 乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献 帮助团队成员、同行、同事提高专业知识,项目经理的素质,在雇主和客户的关系中，项目经理应该 做雇主和客户的诚实的代理人和受托人 任职和离职都对必要的信息予以保密 告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况 不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务 诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度,项目经理的产生,组织任命 民主竞选,案例题

9、,某项目经理受聘于公司参与一个竞标性投标，在授标前，项目经理从公司辞职并受聘于公司。公司也是这个项目的投标者。公司的销售经理要求这位项目经理加入销售战略会议。项目经理应该如何反应? A)拒绝邀请 B) 参与会议但是不提供任何可能危机竞标过程结果的信息 C) 参与会议并且建议帮助公司竞标成功 D)探讨公司的某些销售战略，简略地提供可以让公司受益的很小的答案,本章要点,团队的基本概念 团队管理过程 项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理 案例分析,理想项目成员,完全献身于项目 有素养和理解力，充分理解自己的任务目标，认真执行指令，发生未料到的事情时，它勇于处理，他也懂得

10、事情的分寸，不该问的事情决不去问 技术上很强，在自己的专业领域是一位行家里手，当项目经理给他一项任务时，他能够保证有效地、高质量地完成任务 非常善于沟通，富于团队协作精神,项目人员的选择,项目人员招聘 人员配备,选择合适的项目人员,人员选择要切合项目需要 明确项目需要的人员技能 验证需要的技能 思考:一个网站项目的开发团队需要什么样的人员呢?,1) 项目经理 2) 需求调研员 3) 系统分析员 4) 系统设计员 5) 数据库管理员 6) 支持工程师 7) 程序员 8)交互界面设计人员 9) 质量保证工程师 10) 业务专家（用户） 11) 测试人员 12) 配置管理工程师,人员招聘,项目成员的

11、培训,项目培训的特点 短期培训 片断式培训 针对性强 见效快,项目成员的培训,培训形式 岗前培训 岗上培训,团队建设,促进团队成员之间的了解,信任,依赖 增加团队的凝聚力 提高项目团队的士气,增加团队战斗力 培养团队以团队目标为自己的奋斗目标的理念 培养内部的团结合作和与其他组织的合作精神 注意团队个人能力的培养和个人的发展,组建团队的基本方法,创建有确实存在感的项目队伍 (固定的环境,定期的全体沟通交流,成员对项目进展和组织分工明确) 建立奖励机制 建立和谐的人际关系,如何形成权责明确富有朝气的团队,You do yours, I do mine! 激励是调动员工工作热情、增强团队士气非常重

12、要的手段,You do yours, I do mine,项目经理有责任建立一套团队成员认可的组织规范,并且根据项目实际情况,对成员进行分工. 明确权责之后,如果得不到贯彻实施,项目经理有责任及时调整和重塑规范,项目成员的激励的工作,授权 制定绩效考评 适当的奖励与激励,授权,授权不是推卸责任 授权的范围和时间必须明确 让被授权者明确期望的结果 赋予被授权者必须的资源 选择最合适的人，给予信任和鼓励 一旦授权，被授权人在职责范围内就拥有决策权和工作的自由,不同程度的授权,期望理论（Expectancy Theory）,人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果 相信他们的努力很可能会产生成功的

13、结果 他们也相信自己会因为成功得到相应的回报,Ways to Influence that Help and Hurt Projects,Projects are more likely to succeed when project managers influence with expertise work challenge Projects are more likely to fail when project managers rely too heavily on authority money penalty,案例题,你是一个项目的项目经理，项目已经接近尾声，项目组一些成员已经

14、分配到其他的项目组中，其中的一个设计人员由于还有一些事情，所以还留在项目继续工作，但是，这个设计人员突然提出来希望离开这个项目，因为另外一个项目需要他做项目经理的工作，他不想失去这个机会，这时作为项目经理，你应该如何做： A)找另外一个合适的人完成剩下的工作，同意他到新的项目中，但是要求做好交接工作，同时要求他参加必要的会议 B)要求他不要离开这个项目，因为他是最好的人选 C)不管怎样，他必须完成项目的收尾工作 D)同意他接手新的项目，但是要求他周末或者晚上的时候负责原来项目的收尾工作,本章要点,团队的基本概念 团队管理过程 项目组织形式的确定 项目经理的确定和任务 项目团队的建设 沟通管理

15、案例分析,团队的沟通管理,项目沟通管理概述 项目沟通的方式 项目沟通计划,沟通的作用,告之: 必须尽早即时将实际情况告之相关人员 商量: 必须有一个良好的商量的渠道和沟通氛围 决议传达 必须确保团队中相关成员正确准确的获得信息. 解决团队冲突,项目团队,B. W. Tuckman定义了团队发展的4个阶段： 形成阶段 震荡阶段 正规阶段 表现阶段,形成阶段,震荡阶段,正规阶段,表现阶段,项目团队,冲突的7种来源： 工作内容（方法上、工作量上和质量标准上） 资源分配 进度计划 成本 先后次序 组织问题 个体差异,项目团队,处理冲突的5种方法： 回避或撤退 竞争或逼迫 调停或消除 妥协 合作、正视和

16、解决问题,项目团队,解决问题的9个步骤： 对问题作出说明 找出问题的可能原因（头脑风暴法） 收集数据、确定最有可能的原因 得出可能方案 评估可行方案 决定最佳方案 修订项目计划 实施方案 判断问题是否得到解决,项目沟通管理定义,沟通管理是对传递项目信息的内容，传递项目信息的方法，传递项目信息的过程等几个方面的综合管理,项目沟通的基本原则,及时性 准确性 完整性 可理解性,项目沟通的过程,发送者,接收者,信息,反应,团队的沟通管理,项目沟通管理概述 项目沟通的方式 项目沟通计划,项目沟通的方式,书面沟通和口头沟通 语言沟通和非语言沟通 正式沟通和非正式沟通 单向沟通和双向沟通 会议沟通,选择沟通

17、方式考虑的因素,传递信息的重要性 传递信息的紧急程度 沟通的外部环境 信息接受者的情况 得到的沟通情况反馈 项目所处的阶段,团队的沟通管理,项目沟通管理概述 项目沟通的方式 项目沟通计划,编制项目沟通计划,沟通需求分类 联系方式 工作汇报的方式 详细说明信息的收集渠道 详细说明信息分发渠道 沟通渠道 项目文件的标准 计划表维护,Suggestions for Improving Project Communications,Manage conflicts effectively Develop better communication skills Run effective meeting

18、s Use templates for project communications,Using Templates for Project Communications,Many technical people are afraid to ask for help Providing examples and templates for project communications saves time and money Organizations can develop their own templates, use some provided by outside organizations, or use samples from textbooks,Sample Template for a Proje