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1、*财务管理咨询案例分享,国内某大型家电制造集团财务管理转型实施项目,项目的背景 *所开展的项目工作 财务共享服务中心的实施 组织定位与实施转型路径规划 预算与成本核算管理 项目的成功因素,项目的背景,客户作为世界第四大白色家电制造商，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，2007年全球销售额达1180亿元人民币。 集团于2005年底开始推行全球化品牌战略转型，并于2007年全面推动信息化流程再造及相关财务、人力资源转型项目。,案例分析#2,国内某大型家电制造集团财务管理转型实施项目,项目的背景 *所开展的项目工作 财务共享服务中心的实施 组织定位与

2、实施转型路径规划 预算与成本核算管理 项目的成功因素,财务共享转型项目目标,具体内容,制定具体的服务质量标杆 消除冗余工作,按照业务循环进行核算的专业分工 并构或成立新的企业后，通过SSC实现核算工作的快速复制,核算信息由SSC统一处理、统一监控 核算内容及实、完整,流程标准化 科目标准化 帐务处理原则标准化,在2008年底实现集团国内会计核算业务的集中处理,明确服务水准,改善核算效率,提高财务透明度,实现规模效应,具体目标,组织与人员的再造,系统的再造,流程的再造,通过HSP项目：梳理会计核算流程、确定相关岗位职责、搭建影像信息扫描平台，在2008年底实现集团国内会计核算业务的集中处理,黄岛

3、/胶南,集团/重庆,合肥,武汉,大连,2008.3.15,2008.4.30,2008.5.30,2008.6.30,2008.7.30,青岛地区,2007年,117个公司,25公司,10个公司,5个公司,9个公司,11个公司,HGVS实施到位,HSP系统开发,2008.2-3月,HSP扫描系统实施/帐务共享,2008.4-7月异地工厂共享,2008.8-12月 CMI工贸共享,356个法人公司帐务共享,Q1 ：128个法人公司共享,Q2 ：168个法人公司共享,中国区财务共享转型建设进度,财务共享服务中心,按照标准的核算流程、标准的会计科目、标准的会计分录进行集中处理 按照也类型进行分工、提

4、高个人处理效率,每月出具关账时间表 按照关账时间表进行统一操作，确保关账时间、提高关账效率,通过资金管理平台(MPC),实现资金集中收付，提高集团整体资金使用效果、降低整体资金使用成本 园区财务人员保留部分零星收款职能,各项公司费用、员工费用集中由共享服务中心进行处理 集团统一费用报销标准。但同时会兼顾考虑各园区、各PL的具体情况 有效防范舞弊,日常会计交易处理,期末标准会计报表的处理,资金收付结算,费用报销审核,集团财务共享服务中心涉及的共享业务范围,共享服务中心与各园区财务的职责划分,提高集团整体财务管理能力,提高集团整体财务管理能力,成本分析、资产管控、投入产出分析、预算编制与监控、内控

5、管理 成为业务最佳合作伙伴,会计交易处理、月末关账、收付款结算、费用核销 成为集团会计核算工厂,财务共享服务中心,园区财务,案例分析#2,国内某大型家电制造集团财务管理转型实施项目,项目的背景 *所开展的项目工作 财务共享服务中心的实施 组织定位与实施转型路径规划 预算与成本核算管理 项目的成功因素,财务管理转型实施路径方案需要回答的问题:,财 务 管 理 成 熟 程 度,时 间,财务组织职能定位,财务共享服务中心的搭建,财务共享服务中心的推广,成本核算,成本分析与 控制,资金管理,预算、业绩与分析,税务管理,投资决策支持,持续不断的监控、调整与改进,财务管理 的现状,财务管理 转型的目标,转

6、型始于现状 我们的目标是什么？ 为达到目标需经历怎样的路径？ 这一路径中我们有哪些工作需要完成？ 这些工作的次序与依存关系是怎样的？ 我们如何有效的管理这一变革？,我们已在客户集团财务组织职能定位项目现状分析报告中，对客户财务管理的现状进行了剖析。,低,中,高,变革管理,IT实施,在财务管理转型的两个阶段中共涉及10个变革项目。为确保变革的顺利开展，IT实施与变革管理应当贯穿到转型的全过程,第一阶段,*,*,第二阶段,*,*,*,*,*,*,*,变革管理团队,强有力的变革管理团队是财务管理转型顺利实施的保障,客户高级管理层,高级管理层的理解与支持是财务管理转型实施的前提,共享服务中心的搭建,财

7、务组织职能定位,资金管理,税务管理,投资决策支持,预算 业绩管理与分析,成本管理,内控与内审,共享服务中心的完善,贯穿变革全过程：,配合客户集团的组织再造，财务管理转型已于2007年开始启动。转型的重点将集中在2008、2009两年,案例分析#2,国内某大型家电制造集团财务管理转型实施项目,项目的背景 *所开展的项目工作 财务共享服务中心的实施 组织定位与实施转型路径规划 预算与成本核算管理 项目的成功因素,建立一个能够支持客户战略目标实现的全面预算管理体系，通过事前预算，实现战略、计划、预算、预测、分析、风险控制、资源配置与绩效管理的有效集成，支持绩效、增长和风险控制目标的实现 明确成本与费

8、用动因，建立支持客户卓越运营的端到端的成本费用预算、管理、分析方法和体系，通过对各类成本费用属性分析，支持成本竞争力的提升,预算与成本核算管理项目的总体目标,汇总现状改进需求和*预算实践，本项目需聚焦以下关键改进点,流 程,模 型,管 控,组 织,建立预算目标在集团-BU-PL的纵向分解流程 建立BU/FU矩阵式目标协同流程,建立“季度滚动、长远视角”的预测体系 明确预算责任，预算考核纳入PBC,针对FU不同职能设计相应资源配置模式 建立集团统一管理的内部服务定价体系 建立集团视角的“三维”预算编制和分析模型,建立“产品、区域、渠道”三维预算管理体系 明确集团的资源配置权利和责任 加强区域和B

9、U在预算管理中的职能定位,建立集团-BU-PL自上而下的战略目标分层分解流程，并建立BU/FU、产品/区域矩阵式组织体系的横向目标协同流程,制定年度战略目标,中长期战略规划,集团层,BU 层,PL层,预算管理委员会,战略目标向BU/区域分解,预算管理委员会,内外部预算假设,销售目标三维分解,BU预算协同小组,产品销售计划和销售资源计划（三维）,PL预算协同小组,采购、物流计划,FU,预算流程,产品,渠道,区域,详细预算,各级组织,纵向承接,横向协同,分工厂的生产计划和资源需求计划,PL供应链/工厂,准确预测+行动计划=预算保障；月度预测+季度滚动预测=洞察未来,预算管控,预测帮助管理层看得更远

10、，助其预见未来市场与经营趋势，从而使前对影响预算目标实现的因素提前预警并采取对策。因此，预测的作用体现在准确与客观预见未来，通过事前确定的差距池和工具池来关闭差距，保障预算目标的实现。,年初,月度预测,当年全年预算,1、2月实际,1-5月实际,二季度（4、5、6月）与三、四季度的预测,三季度（7、8、9月）、四季度的预测,第二年全年预算,季度预测,预算vs (实际+预测) 对比差异分析,3月预测,6月预测,年末,1-8月实际,四季度(10,11,12月)预测,9月预测,第二年全年预算编制,客户集团预算编制模型整体框架设计,中长期战略规划,年度经营目标,目标分解至BU/PL,新品上市计划,销售收

11、入预算 (产品/区域/渠道),产销存计划,供应链成本预算 (产品/区域/渠道),采购计划,管理费用预算,销货成本,FU费用预算,中长期投资规划,年度投资计划,FA/IA采购预算,待摊费用预算,长短期投资预算,资金收入预算,资金支出预算,筹融资计划,财务费用预算,损益表、资产负债表、现金流量表、预算指标,并购项目预算,折旧摊销预算,投资计划与预算,经营计划与预算,财务资金计划与预算,BU费用预算,预算模型,原始库存计划,已有产品销售计划,投资损益预算,库存成本,保 修 费 用,供应链管理成本,销售费用预算 (产品/区域/渠道),研发费用预算,贸 易 费 用,税金预算,应收应付预算,在建工程预算,

12、案例分析#2,国内某大型家电制造集团财务管理转型实施项目,项目的背景 *所开展的项目工作 财务共享服务中心的实施 组织定位与实施转型路径规划 预算与成本核算管理 项目的成功因素,客户集团财务管理转型成功的关键要素,系统的集成：建立统一整合的财务管理平台，实现数据在集团范围内的收集、共享和利用，满足财务核算、资金管理、预算管理、成本管理、资产管理等方面的需求。,人员的再造：财务人员主动迎接变革，完善能力结构；通过教育与培训提高财务人员的知识与技能，提高财务人员整体素质以满足集团未来财务管理的需要，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。,集团领导的支持：客户财务管理整体转型需要取得集团高层领导的重视和支持，这是变革成功的前提；集团领导可在关键问题上从集团全局角度出发给予方向行指引。,清晰的授权体系：集团对财务部门、总部财务对下属各级财务授予适度的权利，并通过有效的控制体系监控权利的运用和被授权者的行为，以增强集团决策的效率和水平、控制风险和激励员工；集团授权体系也需在适应集团发展的范围内进行调整，与战略需要相呼应。 有效的沟通与宣传：对财务管理转型进行宣讲，在适当的时间向各级利益相关人员传递适当的信息，征求他们的意见和反馈，了解他们的需求与期望，取得其对变革的理解与配合。 各级业