丰田式生产管理精要(中文)

1、,徹 底,豐 田 式 生 産 管 理 精 要,理解豐田生産方式事典,原 序 豐田生産方式是産業人的行動規範 豐田生産方式、看板、 JUST IN TIME等名詞，目前已成為世界的共通性用語。 從日本産業在世界上開始飛躍的1970 年代開始，經過 石油危機，在世界經濟陷於混亂的時候，這本聖經對日本企業的再構築幫了不少忙。 美式經營學是指被稱為使用頭腦的經理人和一群聽其指示行動的工作者，由此二者的組合微妙發展出來的經營型態。 但是，豐田生産方式的創始者大野耐一先生卻是將其學理建構於人們應具有使用其全知全能，向對公司有幫助的工作挑戰的存在感之哲學基礎上。此外，他認為在工作現場中，當從容不迫是由自己産

2、生的，而不是由他人給予時，便會專注於現場的教與訓練上，而經由此創造的環境，即構築豐田生産方式。 其30 年的成果，創造出世界第一有效率的工廠現場，這也是今天世界各國均有意引進此種管理方式的理由。 目前，在這富裕的社會中，日本的前進道路及需有所變更。但是，假設這個國家只有經由産品製作才能生存下去的話，相信工廠現場必定能很清楚地定出自己應有的目標。 總之，本書希望對於讀、寫都不内行的現場監督者，在他將自己當成是産業人士時， 能因參考本書而獲得些許助益。 本書的發行，承蒙大野耐一老師的指導，日刊工業新聞社菊地俊夫先生在編輯上給予協助，不破守嗣先生擔任插畫工作，在此謹向他們表示個人十二萬分的感謝。 西

3、元一九八七年十二月 山田日登志,目 録,觀 念 豐田生產方式3 動作4 工作5 五次的為什麼6 五次的為什麼7 整流、亂流 8 稼動率9 可動率10 真正的能率11 表面上的能率12 改 善 分析方法13 浪費14 改善的程序15 表準作業16 標準作業17 標準作業的條件18 循環時間19 作業順序20 標準間隔21 標準作業組合表22 標準作業與作業標準23 標準作業的製作程序24 作業的教法 25 作業改善與設備改善 26 JUST IN TIME JUST IN TIME 27 生産的前置時間 28 填壓方式 ( 推進式 ) 29 領取方式 ( 後補充 ) 30 專用線、混合線 31

4、5S( 4S ) 32 物品的放置方式 33,看 板 看板的誕生34 以往的生産情報35 看板方式36 抑制生産過剩的浪費37 領取情報、生產指示情報 38 目視管理的工具39 改善的工具40 看板41 信號看板42 工程間領取看板43 委外零件的交貨看板44 看板事例45 搬 運 搬運46 自動化 自動化47 自動化與自動化48 機械自動化辨認化後所需注意之事項 49 字形生產線 50 逐兔作業51 內部準備、外部準備 52 單能工53 多能工54 多台操作55 多工程操作56 省人化57 省人化58 少人化59 無人化工廠60 點檢61 修理62 愚巧法63,豐田生産方式觀念,這是由豐田汽

5、車(股)公司獨自開發出來的生産系統。 1945年以後，以該公司副社長大野耐一先生為中心，就適合於景氣蕭條、低成長時代的製造技術，在生産現場實施試行錯誤的研究，亦即一種依照本能，習慣試行，屢經錯誤而逐漸得到適應的研究。在石油危機以後，這種製造技術已不單是指製造東西而已，而是已成為一種經營的話題，也就是目前世界上所説豐田看板方式的總稱。,這個思想的基礎是肇建於以大野耐一先生為中心，在生産現場將發明大王豐田佐吉先生的自動織布機和豐田汽車公司的實際創立者豐田喜一郎先生的及時生産（JUST IN TIME)思想逐一具體表現而集大成的理念。它可活用於所有的經營方式中，目前正吸引全世界的産業界對此觀念的重視

6、和探討。 製造技術 20頁 看板方式 36頁 JUST IN TIME 27頁,指導現場的大野耐一先生,中立者與作者右,生產革新教材,3,動 作 觀念,就如同日本俗話所説家裏的媳婦很勤快一樣，在日本並不太習慣將動作和工作的意義明確區分。 在現場的作業裏，像先拿好東西改裝、找東西等動作，與提高附加價値這件事並無關聯。我們將這些動作簡單地稱之為動作，以與有價値的工作區別。,在某企業中，若將日常執行的生産作業區分為浪費的作業和有價値的作業時，可發現浪費的工作所占的比率為壓倒性的7：3。 浪費 14頁,生產革新教材,4,工 作 觀念,能提高附加價値的人類動作謂之工作。亦即在工廠裏進行的工程，於完成之前

7、，能減少浪費且具效率的動作謂之。,所以有人説 動作+人類的智慧=工作。 浪費 14頁,生產革新教材,5,五次的為什麼 觀念,要找出工作現場的問題時，有所謂的5W1H(When,Why,Where,Who,What, How)。當發現僅以這5W1H都無法找出事情的真因時，就以反覆5次為什麼來努力找出真因來。 機器不能運轉了 (1)為什麼，機器會停止呢? 因為電量超過負荷，以致燒斷保險絲。 (2)為什麼電量會超過負荷呢? 因為軸承部份的潤滑不夠。,(3)為什麼潤滑不夠? 因為唧筒(PUMP)未充分汲起。 (4)為什麼唧筒未被充分汲起？ 因為軸有磨耗，附著了一些膠状物。 (5)為什麼會産生磨耗? 因

8、為沒安裝濾綱，切下的粉屑掉進去 所致。 如上述所言，只因保險絲斷掉一事就必須對現場提出各種對策。,生產革新教材,6,五次的為什麼 觀念,生產革新教材,7,整流、亂流 觀念,整流:是指制造過程非常清楚,産品依序生産,沒有停滯情形,之後即使發現有不良産生,也都了解是在什麼時候、哪裏、為什麼發生的生産線.,亂流: 因制造途中的堆積,使得生産線的制造順序紊亂不清,在很多的工程上,由於此亂流,造成即使想找出不良的原因也辦不到的情形,最後只得依賴統計的手法來解決.,生產革新教材,8,(設 備 配 置) 以設備為中心的配置 (管 理) 機械別、工程別 (機台操作方式) 橫向操作,工程,以物流中心的配置 生產

9、線別 直向操作,整流,亂流,稼動率 觀念,在一天的一定時間内，使用此機械幾小時所生産東西的比率，謂之稼動率。 例如：A機器一天八小時中有做100個零件的加工能力，但結果若只做70個，則A機器的稼動率只有70%。,但是，此A機器對50個的訂單，若給予100%的稼動率，則可生産100個，因而造成多做了50個的情形。 所以，稼動率可由毎天不同的必需量來決定。,生產革新教材,9,可動率 觀念,在想要使用機器、設備的時候，經常都能保持正常運轉的状態的比率謂之可動率。 例如，開車去購物時，即使未逐一検査，汽車也能維持在良好的状態。可動率用在工廠的時候，在想要以JUST IN TIME的方式生産産品時，經常

10、維持在100%是最理想的情況。,想要達到這種理想情況，細心維修、事先即修理好有故障的地方都是很必要的事。 JUST IN TIME 27頁 保全,生產革新教材,10,真正的能率 觀念,對製造而言，最需要的便是與能夠銷售相結合的製造工作。因此，真正的能率便是指貫徹所謂只做能銷售出去的基本原則，並且謀求人員和設備的最簡化。,生產革新教材,11,表面上的能率 觀念,實際上，儘管毎天能夠銷售的只有100個，但由於效率的提升，或是以同樣的人員卻能生産得更多，因此便生産120個，並為所提昇的20%的能率而感到高興。但這只是一種表面上的能率。,這麼一來，不僅必須先付出材料費和人工成本，同時為了管理庫存，又逐

11、漸造成了放置物品的擱板( P a l l e t )或安置場所的浪費。 浪費14頁,生產革新教材,12,分析手法 改善,為了要知道工程全体,生產革新教材,13,工程分析,配置、為了要知道路徑,為了要知道工程与工程間的関係,為了要知道工程中某一部分的作業,路徑分析,流程分析,要素作業分析,為了要知道人的詳細動作,動作分析,為了要以機械替代人力作業,設備要因分析,浪費 改善,豐田生産方式，簡言之是種徹底排除浪費的方式。由於做到無浪費,結果自然可提高生産性。 會導致成本提高的各種生産要素就會制造現場所謂的浪費。如果不隨時注意的話，那麼將處處可見到這種浪費的存在。,因此，在制造的同時，就須具有發現工作

12、浪費的能力。今天，我們研究豐田生産方式，最重要的就在對於浪費的體認上。 豐田生産方式中，可分為如下圖所述的七種浪費。 豐田生産方式3頁,生產革新教材,14,改善的程序 改善,在進行改善時,先按現場的現状，作出一份書面資料。當作出此一資料的階段時，並沒有加入測定者(監督者)本身的意志在内。 就在按照現状原原本本的記録(表準作業)時，就能發現到有許多的例外作業,、過剩的作業時間等問題。 於是將這些所見的問題點加以改善，就有所謂的標準作業。循著發現問題、改善、標準作業而形成一個改善的循環。 表準作業16頁 標準作業17頁,生產革新教材,15,表準作業 改善,就目前的作業現状，巨細不遺的將事實作一正確

13、的記録，這件事對豐田來説，是相當受到重視的，簡稱為表準化。 表準化係一種將職場的機械配置、作業員的作業順序及作業進行方法等實態，以定量化的方式加以詳細記録起來。 因此，這就不可以有推測的啦、個人的意見啦、自我認為的意思等因素存在。,這樣一來，所有須改善的地方，或各個項目裡那些問題較大，牽連程度的大小，就能清清楚楚的發掘出來了。 作業順序20頁,生產革新教材,16,標準作業 改善,為了製造出價廉物美的物品而設定的一種基準。以人的作業為中心，收集任何能夠節省浪費之所有創意為職責，寫出讓人能以同樣的條件，重覆工作之歩驟，同時，並配合時間、機械配置等進行生産。 若是不考慮平準化生産(=即去除不均衡的生

14、産)，或全體工程的流程，也不使作業本身呈現一種安定的状態之下，所繪出的圖，將會扭曲標準作業的本意。,因此，在豐田生産方式裡，標準作業的製定，幕僚單位並不是IE，而是現場的監督者；至於日常的維持、修訂也同樣是他們的責任。所以説，標準作業充滿著監督者旺盛的意志。然而，標準作業也不是一成不變的；相反的更需要回到改善的原點，時時注意現場發生的各種條件的變化而作適當的修正才好。 總之，標準作業的變更，非隨時配合改善的歩調不可。 平準化 豐田生産方式3頁,生產革新教材,17,列車能否正常的運行取決於時刻表的正確與否,標準作業的条件 改善,1以人的動作為中心 2重覆的進行作業 首先必須了解標準作業並非隨機械

15、設備購入時附來的，而是以人為中心。 由於機械種類不同，有的加工速度很快，有的很慢。為了配合這些有快有慢的現象，於是産生人的動作不一,之現象，既然相互配合不容易，卻硬要勉強去遷就的話，就是罔顧人性了。 其次説到“重覆作業”，如果毎一次作業方法都不一樣，而且也只做某一件不固定産品的話，那麼根本就不需要什麼標準作業了，因為発揮不了作用。,生產革新教材,18,循環時間 標準作業的三要素 改善,製造一個製品或零件需要幾分幾秒呢？這需要靠生産的必要數量與稼動時間來算出。 1日的生産必要數= 循環時間= 一旦算出循環時間，就可依此時間算出1個人的作業量來。 對於循環時間來説，我們稱這种作業者做一個循環，實際

16、上所用的時間為正味時間。 (註:類似裝配線那种以輸送帶作業的場合，將1個循環時間稱做節奏時間，其想法是相同的。),試求1個月須生産5,000個製品的 循環時間。 月的稼動日數=23日 1日的稼動時間為8小時 1日的必要數= 循環時間= 故，毎生産1個製品約須2分12秒,生產革新教材,19,例 題,解 答,1個月的生産必要數 月的稼動日數量,1日的稼動時間 1日的必要數,5000個 23日,217,480分60秒 217,132秒,作業順序標準作業的三要素 改善,生產革新教材,20,譬如作業者一方面加工某一零件，一方面在做裝配的那种情況，從材料到成品逐次的變化之過程，隨著時間的變換，移動零件、裝

17、到機械上加工、再把它取出，不斷的從事作業的一種順序。,如果在不固定的作業順序之下作業，將會因人而各行其事；縱使同一個人，也會發生作業偏差，很容易造成忘記加工、作業失誤、不良等的發生。,標準間隔 標準作業的三要素 改善,生產革新教材,21,在以同樣歩驟重覆進行作業當中，工程内等待的最低限度的半成品。例如在工程中裝置在機台上的、附著在輸送帶治具上的；或是品質上必須等待乾燥或冷卻的時間，所必要的間隔等謂之。 但，並不包括工程最初的素材及最終的完成品。 至於標準間隔的原則，如下所述： (1)拿取素材，安裝到機械上加工後，等待取出時。,(2)工程使用的是自動輸送的機械，將第1工程加工完成的工件取出，再裝

18、到第2工程，啟動自動輸送機。然後，第2工程再夾著已完成的工件在等待著。 (3)接著工程再繼續是第3工程也是用自動輸送機，將第2工程加工後的工件取下，同樣的再裝到3工程上，開啟機械加工。最後將第3工程的成品放到置區，如圖所示。,素 材,完成品,1工程,2工程,3工程,具有自動輸送功能的機械,【 例 】,(當作業者以順時針方向作業的情形),標準作業組合表 改善,在循環時間裡所使用的一種表格，是用來決定作業分配與作業順序的工具。 能夠有效地一眼看出人的工作，與機器的工作所需的經過時間。,而且，一旦使用標準作業組合表，也能明白毎一作業者的負擔是否平均，以及非熟手所發生的問題點。 循環時間 19頁,生產

19、革新教材,22,標準作業組合表 改善,標準作業 雖然循環時間、作業順序及標準間隔等三要素已在前面加以説明，但是，為了製造出零件或商品，還需要在整個工程流程中，制定工數、品質、安全上的守則，在嚴格遵守下，隨著作業員能力提昇的變化，結果必能使成本大為降低。 標準作業 17頁 循環時間 19頁 作業順序 20頁 標準間隔 21頁,作業標準 為了要施行標準作業的各種標準。 如塗裝工程之塗料的粘度、噴槍的氣壓、噴槍與工件的距離等，或機械加工之車床刀具與車削速度的關係、車削量的決定等，將製造良品所必要的各種條件、管理方法等詳加規定的一種標準。,生產革新教材,23,照片為工作牌交換計畫表 事先已指定好各工程

20、的工作牌交換日,以顏色加以區分,當交換完畢,即變換不同的色牌。 因為掛上此種工作牌,同時兼有防止錯誤的功效。,標準作業的製作程序 改善,如想實施標準作業，則(1)設備能力、(2)作業研究就非常的重要。 因此，首先必需先製作(3)零件別能力表，再考慮(4)日産必要量與循環時間，及循環時間内人與機械的動作應如何分配的問題，再據此製作(5)標準作業組合表。之后，以人的動作為中心，製作(6)標準作業表，開始動作的訓練工作。,生產革新教材,24,月產必要量,日產必要量,循環時間,標準作業表,標準作業組合表,零件別能力表,工數降低,損失數降低,發現浪費,標準作業,作業指導書,改 善,作業研究,設備能力研究

21、,作業的教法 改善,M公司的作業領書與治具,生產革新教材,25,作業改善与設備改善 改善,進行改善的時候，大致上有兩種方法。一種是作業改善，另一種為設備改善。在實施改善的前提下，首先應徹底做好作業的改善，進一歩才來做設備改善。 任何一種作業，在進行裝配或標準化，以及4S等，只要單純變更它的作業條件，應可達到改善的效果；另一種將,部份治工具或安全裝置，利用愚巧法等手法下工夫，同樣也可達到改善的效果。 若是忽視作業改善的效果，而不按歩就班，一下子就投資在昂貴的自動化機械上，除了浪費設備費用之外，可能還會使現場人員産生鬆懈感。,生產革新教材,26,JUSTINTIME JUSTINTIME,這是日本

22、豐田汽車創始人豐田喜一郎先生的理想，而由大野耐一先生將其實踐於生産現場上。 它是一種必要的東西，於其需要的時候，只生産必要數量的生産結構。 特別是對汽車産業等綜合産業而言雖然隨時有必要為了裝配物而停頓，,但若將此所有情形均否定為一種浪費，則可藉由讓生産線能順利運作，來追求能夠提高現場之附加價値的工作。 這種想法可以説是使經營學煥然一新的原動力。 工作 5頁,生產革新教材,27,生産的前置時間 JUSTINTIME,在産品的生産方面,一般而言皆著重於品質數量成本上。但在豐田則重視品質數量和時效 。 不論製造出如何優良的産品,一旦錯過顧客的需求時期 ,可説就成了廢物 。 誰都曉得延誤不好,但是對於

23、太早生産也是一種損失的意念卻不 怎麼強 。,這種結果産生了停滯的情形,亦是製造過剩的浪費之主要原因 。 在豐田生産方式中,所謂太早的情況,要比太遲更來得嚴重,必需經由意識改革加以革除。 在此,將從備料到完成成品的時間稱之為生産的前置時間(leadtime),它是一種以如何去滿足客戸需求為基本考慮方向的觀念。,生產革新教材,28,填壓方式(推進式) JUSTINTIME,它是一種在未導入豐田生産方式的工作現場所實施的方法 。是根據生産計畫,在工作現場按日程計畫而生産的結構。但此結構也常因預測錯誤管理失誤不良或修改設備故障上班状況,而難 以依生産計畫來生産 。 以生産現場而言,一定會有多餘之,生産

24、,這是為了提供後工程不時之需的心理表現。 這就成了所有浪費發生的原因,雖然是在採用泰勒基魯布雷斯科學管理法的高效率工作現場也會出現難以提高生産性的情形。 豐田生産方式 3頁 浪費 14頁,生產革新教材,29,領取方式(後補充） JUSTINTIME,填壓方式(自古至今的生產方式)無視現状、只要一對各種工程提出生產計畫,即會出現與後工程無關的零件,造成一邊出現缺貨的情形,而另一邊用不到的零件卻堆積如山,使得必需用到的裝配零件難以齊備。 所以 ,以美國超級市場為喩、,因考,慮到如在生産現場,對於後工程所需之物,需要的人僅領取必需的部分,就沒有必要備齊各種物品。 在想法上可改為後工程所需之物,在所需

25、時間向前工程領取,而前工程則是製造被領取之物的方法以解決問題。,生產革新教材,30,専用線、混合線 JUSTINTIME,專 用 線 在同一條生産線上,只有一種種類的産品連續不斷地進行。 混 合 線 在一條生産線上,混合了多種作業工數不同的製品,相互聯結地進行。適用於多品種生産。,生產革新教材,31,汽車裝配線的情形,5S（4S） JUSTINTIME,一般而言,4S(整理整頓清掃清潔)是由安全方面來強調的。 在豐田生産方式中強調作業改善的重要性,而且以4S做為一種改善的方法。 為了使4S更為穩固,因而強調教養的重要性,在4S上再加上一個S成了5S。 豐田生産方式 3頁,生產革新教材,32,區

26、分要與不要的東西,不要的東西立即處理掉。 但是總會在工作現場存放了很多不知何時需要的東西。 將需要的東西,以便於使用的方式加以排列。 像發生找東西這種浪費時,就不能説是經過整頓的工作現場。 徹底地去除骯髒灰塵,則能提供一個可以充分發揮機械設備與人員能力的工作現場。 保持整理整頓清掃的状態。 無法保持清潔状態是必須改 善的要點,這種意念非常重要。,整 理,整 頓,清 掃,清 潔,物品的放置方法JUSTINTIME,由物品的放置状況,可得知如下的事項: (1)目前,工作進行的是太快還是太慢呢? (2)在已指定的放置場地,有無放錯的物品呢? (3)接著要加工什麼,要使用哪種零件? (甲)放置場所設置

27、於生産線附近,作業 員則可立刻知道(非暫放) (乙)為了掌握數量,應該分門別類的 放置零件。 (丙)先放入的零件先拿出,則可知道加 工順序。 (丁)放置場的畫分範圍應十分清楚,生產革新教材,33,根據指定行列線的側面決定放置埸的行列號, 在架子上方詳細地標明,則可立即發現異常状況。 行列號,看板的誕生 看板,看板是為了實現豐田生産方式的基本理念及時生産(JUST IN TIME)所用的管理以及改善的工具。 以往的生産指示都是按日程加以計畫;並且毎個工程都是依照情報,各自進行生産。不過,由於現場會發生種種的問題 ,常常無法按原計畫進行生産。 何時?何地?需要那些東西?,後工,程相當明白這些問題的

28、答案。 因此 , “前工程只進行必要的工作,只生産後工程想要的東西”,這是不同於以往的思考路線所得出的結論。 以古老的想法進行生産的工廠和經營者,可能會有迷失方向的時候,那麼何妨以不同的想法試試看呢? 豐田生産方式 3頁 JUST IN TIME 27頁,生產革新教材,34,以往的生産情報稱為生産管理。企業内的生産情報,都是根據需要預測,來製定長短期的生産計畫。並將之細分成日程計畫,以之為基準,各部門再建立其工作計畫。 各部門依照情報,進行各項工程,並向後工程推進。,但是,各部門卻往往受限於各種突發問題,而不能按原計畫進行生産。 需要預測發生變化,隨處可見特急件等等的情報變更,很難找出同時適於

29、前後工程的生産時機。 結果,生産現場便有無論如何,要有需要量以上的庫存的想法産生。,生產革新教材,35,至今為止的生産計畫與現場,需要預測,長短期 生產計畫,日程計畫,工作計畫,工作計畫,工作計畫,工作計畫,工作計畫,實 績,實 績,實 績,實 績,實 績,日 程 目 標,雖依照日程計畫來進行,但各部門間會發生分岐,沖床 鑄造工廠,加工工廠,主體工廠,塗裝工廠,裝配工廠,以往的生産情報 看板,以往的生産計畫,裝配線不易收集材料,就算是收集出來了,也常常花費必要以上的工數。 更何況,計畫變更使得生産線經常處於枕戈待旦的状態! 這時候就可以利用看板方式。即是只在最終生産線掛出工作情報,依此情報,由

30、後工程決定工程所需生産的物品,而前工程只預先製造必要的部分,這和以往的理論(前工程決定生産情報,後工程補充)是截然不同的。 因此,為了集結零件和最終裝配線,開發出看板這個具體工具,如此就可開始致力於不同工程間的同期化。 領取方式 30頁,生產革新教材,36,看板方式 看板,製造出需要以上的量便是損失。 接著,就是多餘的搬運堆置等的浪費 所以,看板方式便是只生産所需物料的法則,有助於防止製造過剩的浪費 。,當然,工程本身的庫存必須抑制到最低的限度, 首先應遵循使看板數精簡依看板順序來生産的規則。 浪費 14頁 生産過剩的浪費,生產革新教材,37,抑制生産過剩的浪費看板的任務看板,所謂生産指示,就

31、是為了明瞭在何時?何地?生産何種物品?如何搬運?而利用看板這些問題會自動地組合。 一般企業由於各種傳票會經過各種途徑流至現場,所以現場的情報經常會,有波動。而看板方式不但可使前工程的領取時機具有自發性;並且,可了解自己工程的工作順序,進行自律性的活動。 領取方式 30頁,生產革新教材,38,領取情報生産指示情報看板的任務 看板,如果把一眼便能看出正常與異常稱為目視管理的話;看板方式由於擁有隨著現場物品活動的機能,在目視管理中扮演著重要的角色。 比方説,如果在零件與製品的擱板(Pallet)上添加看板的話,不但品名品,號數量放置處可明確化,而且也易於搬運。 目視管理 搬運 46頁,生產革新教材,

32、39,目視管理的工具看板的任務 看板,看板的數量過多，庫存量會增加，而且生産上會出現分歧的情形。 儘量使數量變少，使問題點表面化，以決定改善對策。依照看板的循環時間才能明白生産量的增減，同時也有助於標準作業的改訂。搬運。 標準作業 17頁,生產革新教材,40,改善的工具看板的任務 看板,生產革新教材,41,看板看板的種類 看板,在製品看板,領取看板(搬運看板),工程内看板,信號看板,工程間領取看板,外注部品交貨看板,看板,看板的使用規則 看板是一種實施豐田生産方式的有力武器。使用武器最重要的是如何有效地達成目的，但不能錯誤的使用，因此就應注意武器的使用規則。 使用看板的大前提如下: (1)防止

33、不良品送至後工程。 (2)由後工程領取。 (3)只生産領取的數量。 (4)生産的平準化。 (5)工程的安全化。,生產革新教材,42,信號看板看板的種類 看板,和沖床、壓鑄樹脂成型相同，在一條生産線上加工多種物品時，工程間須花費若干程序轉換時間；或是在製品的批量生產線，皆可利用此種看板。,信號看板、交貨看板的實物照片,品號 ,收容數 50,基準數 2,放置場 10-4,加工數 300,生産線 4,生產革新教材,43,工程間領取看板看板的種類 看板,在裝配線上，如機械加工、沖床、塗裝和樹脂成型等等工程，有許多零件必須向前工程領取。 應用於向前工程領取零件的便是領取看板。 如前工程在別家公司,搬運工

34、作也依賴委外的廠商時，就需應用到領取看板。,生產革新教材,44,委外零件的交貨看板看板的種類 看板,領取看板的前工程多半在別家公司，搬運工作也依賴委外的廠商時，可考慮用此種看板。,生產革新教材,45,看板事例 看板,看板,生產革新教材,46,搬運 搬運,搬運物品必須考慮其目的為何。 有一個論點用貨運業者常用的名詞“裝載效率”最具代表性。他們以“更大、更快”為目標，盡可能用最大的車，一次裝載最多的貨，以降低成本。,這是巨無霸噴射客機型。 還有一個論點是盡可能適時地將必須的物品送至目的地。這是戰鬥機型。 工廠所需要的當然是屬於後者的戰鬥機型。,生產革新教材,47,自動化 自動化,又稱為附有辨認機能

35、的自動化。豐田佐吉先生所發明的自働織布機，其獨特的性能在於和過去的自動型織布機 即使絲線切斷或有不良品發生時，也能夠繼續織布不同;這裏所談到的織布係安裝有自動停止裝置，所謂“附有辨認機能的自動化”(=自働化)，即是指這種安裝自動停止裝置的機械。 最近的機械(被稱之為NC，MC),漸走向高性能、高速化、無不安裝此種自動停止裝置，以防止萬一發生異常状況，例如雜物混入，導致機械設備、模具的破損，或螺絲斷裂等不良發生的情況。 經由這種機能，已經打破“一人一機”(One Man One Machine)的作業方式，一個人可以同時負責操作多台機器。,豐田自動織布機豐田紀念管内豐田佐吉先生發明的第1號自動織

36、布機。,生產革新教材,48,自働化与自動化 自動化,生產革新教材,49,機械自動辨認化後所需注意之事項自動化,(1)定期地更換機械上的刀具。 (2)定期地進行品質査検作業。 (3)定期地補給油料，或打油。 (4)定期地清除鐵屑、毛邊、粉塵等等。 (5)故障之再發防止，必要時異常停止的因應措施以上之保全作業，萬萬不可,省略。有鑒於此，平時即應設有維修人員，及設置機械發生異常時的指示燈。,生產革新教材,50,U字形生産線自動化,生産線上的機械，如果一舉為多項的工程所利用，則作業人員的歩行距離，成為一個問題，因此最初工程與最後工程，宜儘可能地調整至相同的位置，並減少作業人員無謂歩行的機械配置方式。

37、多工程操作 56頁,縫製工廠内的U字形生産線,縫製工廠内的U形生産線,生產革新教材,5,逐兔作業自動化,經過相同的路線，進行搬運的工作稱之為逐兔作業。 多工程操作 56頁,一條生産線上，2人或3人一組，參與多項的工程作業，反覆進行著相同的動作。 再者，負責運搬的幾台卡車，巡迴,生產革新教材,52,内部準備外部準備自動化,而無論如何必停機，才可進行的作業，稱為“内部準備”。 其次加工部材的準備，以至於模具吊具工具類等的準備，則為”外部準備”;而模具的拆卸,乃至於下一歩驟的模具安裝調整等等的作業,則稱為“内部準備”。,將“程序變換”作業加以分析,大體上可為: (1)完成機械的加二準備，以期能夠從正

38、在生産的A，變換成B。 (2)完成加工部材的材料準備，以期能夠從正在生産中的A,變換成B。 以上的作業之中，A的加工作業進行之時，完成之準備稱為“外部準備”;,生產革新教材,53,單能工自動化,一旦欲配合生産量或外在條件之需要，而須調整生産人員時，這種單工能即會形成作業上的瓶頸，使得作業無法順利地推展。,僅具有一個加工工程能力的作業者。如本身為車床工，只會從事車床作業，其他的銑床鑽孔機等等機械加工，則完全不會之人稱單能工。,生產革新教材,54,多能工自動化,依字面上之解釋，一個作業者具有操作多種機械之能力，意即依加工工程之順序，排列機械，可以在循環時間 ( CycleTime )範圍内，完成多項