QC七大手法8D报告编制 2013

1、汇云轩靓宇制品厂有限公司通讯事业部 QC七大手法&8D报告编制培训教材,2,一、培训目的： * 系统学习了解QC七大手法的内容和用途 *系统学习了解8D报告编制的方法 二、受训对象: 通讯事业部在职的工程师、主管级别的管理员和间接人员 三、培训时长: 1.5Hrs/次,3,通过本次课程您可以了解：,I、QC七大手法： 一、QC七大手法简介 二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍 II、8D报告 三、什么是8D 四、什么情况下提交8D报告 五、如何进行8D 六、8D过程所用的工具及用法,4,一.什么是QC七大手法？ 是日本人首先提出来的 是一种在品管中应用的统计手法 是发现与解决问题的一种思想

2、、方法及工具,b.QC七大手法的意义？ 用事实与数据说话 全面预防 全因素、全过程的控制 依据PDCA循环突破状予以改善 层层分解、重点管理,一、QC七大手法简介,5,c. QC七大手法的构成：,一、QC七大手法简介,6,关联图法 KJ法 系统图法 矩阵图法 PDPC法 箭头图法 矩阵数列解法,7,一、层别法 a.什么是层别法？ 所谓层别法，就是把收集来的原始数据按照一定的目的与要求加以 分类整理，以便进行比较分析的一种方法。,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,8,一、层别法 b.分层的原则？ 使用同一层次内的数据波动（或意见差异）幅度尽可能小，而层与 层之间差别尽可能大，否则都起不到

3、归类汇总的作用。 c.层别法的用途？ 常与其它统计方法结合起来应用 它是一种非常重要的统计方法,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,分层法的应用步骤： 1.收集数据或意见 2.根据目的不同选择分层标志 3.分层 4.按层归类 5.画分层归类图表,9,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,一、层别法 d.图表的选择： 柱形图、圆饼图、直方图、雷达图、折线图、柏拉图、面积图、 散点图、管制图等,10,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,一、层别法 d.图表的选择：,11,二、查检表 a.什么是查检表？ 用来系统地收集资料（数字与非数字),确认事实并对资料进行 粗略整理和分析的图表。

4、 b.查检表的使用目的？ 用于记录 用于调查 用于日常管理,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,12,二、查检表 c.查检表的使用要点？,观察事实，观物要细心，客观 收集的数据应能获得层次的情况 注意样本取得之随机性与代表性 观察数据是否集中在某些项目，各项目有何差异 明确检查的责任者，并告诉其收集数据的目的及方法,查检表的应用程序： 1.确定收集资料的具体目的 2.确定为达到目的所需收集的资料 3.确定对资料的分析方法以及责任人 4.编制用于记录的表格 5.通过收集和记录某些资料来使用表格 6.必要时，评审并修订表格,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,13,三、排列图（柏拉图）

5、 a.什么是排列图？ 根据所搜集之数据，按不良原因、不良状况、不良发生位置等 不同区分标准，以寻求占最大比率之原因，状况或位置的一种 图形，它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用 的一种图表。,知识链接： 1.意大利经济学家-Pareto 2.美国质量管理学专家 -朱兰博士 3.80/20法则,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,14,三、排列图（柏拉图） b.排列图的用途 找出影响产品质量的主要因素（主要问题） 识别质量改进的机会,特别提示： 1.应用时结合鱼骨图“，”对策表”。,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,15,三、排列图（柏拉图） c.从排列图获取的信息？

6、c1.各项不良个数，缺陷数，损失金额等的数量占全体的多少？ c2.各分类项目的大小及其占有率是多少？ c3.各分类项目的大小排列顺序如何？ c4.可以预想某项不良减少后的改善效果(会使总体不良减少多少 或者总体效益增加百分之多少)如何？ c5.可以确认不良对策或改善措施的效果。 c6.可以观察不良，缺陷等分类项目的变化。,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,16,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,四、鱼骨图（又叫特性要因图、因果图） a.什么是鱼骨图 一个问题的结果(特性)受到一些原因(要因)的影响时，我们将这些 原因(要因)加以整理，成为有相互关系而且有条理的图形，这个图形 称

7、为特性要因图或因果图，由于形状像鱼的骨图，所以又叫做鱼骨图,17,结果分解型-其特点是沿着”为什么会发生这种结果”这一主题， 进行层层剖析。 工序分类型-首先按工艺流程把各个工序作为影响产品质量的平行 的主次原因找出来，然后把各个工序中影响工序质量 的原因查出来，再填写在相应的工序中。 原因罗列型利用头脑风暴法，根据5M1E&5W2H的思路，将所有可能 要因确定在末端的因素上，并将它圈起来。,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,四、鱼骨图（又叫特性要因图、因果图） b.鱼骨图的类型,18,分析因果关系 表达因果关系 通过识别症状分析原因，寻找措施，促进问题解决。,四、鱼骨图（又叫特性要因

8、图、因果图） c.鱼骨图的应用范围,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,19,散布图是研究成对出现的两组相关数据之间相互关系的简单图示技术。在散布图中，成对的数据形成点子云，研究点子云的分布状态便可推断成对数据之间的相关程度。 散布图可以用来发现、显示和确认两组相关数据之间的相关程度，并确定其预期关系。,Y,X,0,五、散布图（散点图） a.什么是散布图,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,20,c.散布图的相关性判断？ 对照典型图例判断法 象限判断法 相关系数判断法,五、散布图 b.散布图的类型,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,21,r=1 完全线性正相关,r=-1 完

9、全线性负相关,复杂相关,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,五、散布图 c.散布图的相关性判断？ 相关系数（也叫皮尔森系数，用r表示）判断法,22,r=0 不相关,0r1 强正相关,-1r0 强负相关,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,五、散布图 c.散布图的相关性判断？ 相关系数（也叫皮尔森系数，用r表示）判断法,23,-1r0 弱负相关,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,五、散布图 c.散布图的相关性判断？ 相关系数（也叫皮尔森系数，用r表示）判断法,0r1 弱正相关,24,六、直方图 a.什么是直方图？ 直方图是频数直方图的简称。它是用一系列宽度相等、高度不等的长

10、方形表示数据的图。长方形的宽度表示数据范围的间隔，长方形的高 度表示在给定间隔内的数据数。,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,25,六、直方图 b.直方图的作用 b1、了解品质分布的状况，对品质状况分析有极其重要的参考价值； b2、显示波动的形态，知道其是否变异； b3、较直观地传递有关过程质量状况的信息； b4、研究过程能力或预测过程能力； b5、制定产品的规格界限； b6、求分配的平均值和标准值。 c.直方图的形状分析与判断,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,26,六、直方图 c.直方图的形状分析与判断,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,27,六、直方图 d.与规格

11、界限 （公差）的比较,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,28,管制图,七、控制图（管制图） a.什么是控制图？ 是一种可在现场直接研究质量数据随时间变化的统计规律的动态方法,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,29,按数据性质分类 1.计量值控制图 a.平均值与全距控制图(X-R图) b.平均值与标准差控制图(X-图) c.中位值与全距控制图(X-R图) d.单值控制图(X 图) e.最大值与最小值控制图(L-S图) 2. 计数值控制图 a.不良率控制图(P图) b.不良数控制图(Pn图) c.缺点数控制图(C图) d.单位缺点数控制图(U图) 按控制图用途分类 1.解析用控制图

12、 2.管制用控制图,术语解释： 1.计量值数据-连续型数据 是可以连续取值的数据，可以用测量仪器具体测量出小数点一下的数值。如长度，温度，压力等 2.计数值数据-离散型数据 是不能连续取值，只能以个数计算的数值。如不合格品数，疵点数，缺陷数等,七、控制图（管制图） b.控制图的分类？,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,30,质量特性 质量指标 工艺参数,诊断：评估过程的稳定性。 控制：决定某过程何时需要 调整，何时需要保持 原有状态。 确认：确认某一过程的改进。,d.控制图的应用范围？,七、控制图（管制图） c.控制图的控制对象,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,31,f.控制

13、图的八大判异准则？,七、控制图（管制图） e.控制图的判断准则？ 1. 点子没有超出控制线（在控制线上的点子按超出处理），控制界 限内的点子排列无缺陷，反映工序处于控制状态，生产过程稳定 ，不必采取措施。 2. 控制图上的点子出现下列情形之一时，即判断生产过程异常： 1）点子超出或落在控制线上； 2）控制界线内的点子排列不随机：,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,32,七、控制图（管制图） f.控制图的八大判异原则,二、QC七大手法定义、用途、制作方法介绍,33,一、8D定义： 8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题

14、的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计过程控制与实际的质量提升架起了一座桥梁。 8D是解决问题的八个步骤，它系统性根本性地研究、分析和解决不符合问题，并防止其再发生，是一种结构化的工作流程。,三、什么是8D,8D研究的对象：是已发生的不符合体系、产品或过程。,系统性：研究与问题所关联的各个分支，解决的是系统偏 差的问题；是一项团队的活动。,根本性：研究发生问题的根源，不仅要解决问题的表观，更注重分析造成问题的根本原因，从根源上采取措施。,34,提出问题成立小组 描述问题 临时措施 查明根本原因 确定消除原因的措施 采取消除原因的措施 确定实施预防措施 总结和评定,二、8D的

15、8个步骤,三、什么是8D,35,1、当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时，对于严重不良，主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告； 2、OQC（出货品质检验 ）发现严重不良，主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告； 3、当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告； 4、当ORT（持续可靠性测试 ）测试过程中发现缺陷时须提交8D报告； 5、IPQC（过程控制）在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象； 6、要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时，须提交8D报告； 7、被相关程序文件明确要求提交8D报告时.,四、什么情况下提交8D报告,36,一

16、、D-1提出问题成立小组 重要性和紧迫性：明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。 严重度和相关度：问题的背景是什么（内部/外部、产品/过程/体 系），到目前为止的情况是怎样的（与目标之间的差距， 偏离的程度）。 核心与描述：将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，作为8D的 课题。初步制定改进计划，拟定定任务目标。 成立小组：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品/管理的知识,有 配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题 和实施纠正措施的技术素质。小组必须有组长。,五、如何进行8D,37,顾客抱怨与退货 报告显示造成产品损失的主要失效模式 批量质量事故 关键质量特性的不合格 重复发生

17、的不合格,过程不稳定 过程能力不足 报告显示造成产品损失的主要生产要素 ,关键绩效指标严重偏离目标值 类似不符合问题出现在多个流程中 ,产品,过程,体系,来自于内部,来自于外部,8D 要解 决的 不符 合问 题,五、如何进行8D,38,二、D-2描述问题 1、本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度。 深度：本身问题的时间段、数量段、分布段； 广度：本问题可能影响的/同类的区域同材料、同工序、同设备、 同工艺、同测量系统、同人员等若要解决质量问题，就要从人、 机、料、法、环等各种不同角度进行调查。 2、抓住问题的特征，需要调查若干要点，如：时间、地点、问题的种 类、问题的特征等等。 3、为防止问

18、题的扩散，基于调查的深度和广度，锁定涉及区域，关闭 通道，并作标识。 4、关键要点: (1)收集和组织所有有关数据以说明问题 (2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 (3)审核现有数据，识别问题、确定范围,五、如何进行8D,39,二、D-2描述问题 4、关键要点: (4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题 (5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了 什么问题”，而原因又未知。 (6)风险等级,五、如何进行8D,确认问题的5W1H法,40,三、D-3临时措施 保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部隔离 。 采取的措施包括：对产品/过程/体系采取措施。 对产品采取的

19、措施： 1）对过程不稳定锁定的产品组实施全检； 2）过程稳定的同类产品组加严抽样检验； 3）可行的话，变换测量系统； 4）对检验的结果实施统计分析，研究数据的分布状态， 应注意数据的分层。 对过程采取的措施： 1）首先应识别测量系统是否满足接受准则； 2）若过程要素已明显偏离设计要求，则对偏差的过程要素实施 纠正行动；若过程的原因不清晰，则应暂停该过程的运行；,五、如何进行8D,41,三、D-3临时措施 对过程采取的措施： 3）收集整理问题组相关的过程记录。 关键要点: (1)评价紧急响应措施 (2)找出和选择最佳“临时抑制措施” (3)决策 (4)实施，并作好记录 (5)验证,五、如何进行8

20、D,四、D-4查明根本原因 目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问 题描述中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离 测试并确定产生问题的根本原因。 设立假说（选择可能的原因）：搜集关于可能原因的全部信息； 运用“问题描述”阶段掌握的信息，剔除已确认无关的因素， 重新整理剩下的因素。,42,四、D-4查明根本原因 验证假说（从已设定因素中找出主要原因）：搜集新的数据或证据， 制定计划来确认原因对问题的影响；综合全部调查到的信息， 决定主要影响原因；若条件允许，可将问题再现一次。 根本原因：基于当前技术水平，组织有能力、有责任管理和控制的 质量要素，以满足对顾客的承诺

21、。 关键要点: (1)评估可能原因列表中的每一个原因 (2)原因可否使问题排除 (3)验证 (4)控制计划,五、如何进行8D,43,五、D-5确定消除根本原因的措施 目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够 解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。 这些措施是纠正不合格原因的永久性措施； 发挥团队优势：运用头脑风暴法寻求多种解决问题的方案，集思 广益，研究各种方案的利弊得失，初步确定团队可接受的一 种方案； 团队应预测：采取对策后，不要引起其他质量的问题(即考虑具有 负相关的质量特性)； 可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可 行性等 在可能的条件

22、下展开设计验证活动,五、如何进行8D,44,五、D-5确定消除根本原因的措施 关键要点: (1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划,五、如何进行8D,六、D-6采取消除根本原因的措施 目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入 文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应 监督其长期效果。,45,六、D-6采取消除根本原因的措施 为确保采取的措施在受控条件下运行，在实施前，应确认过程 要素与质量计划的一致性； 应规定验证措施有效性的最小生产单元数； 记录有效的过

23、程要素与事件； 验证措施有效性的最佳方法：质量特性的初始能力研究。 需要时应验证相关的可靠性指标。 关键要点: (1)重新审视小组成员 (2)执行永久纠正措施，废除临时措施 (3)利用故障的可测量性确认故障已经排除 (4)控制计划、工艺文件修改,五、如何进行8D,46,七、D-7确定实施预防措施 目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以 防止这一问题与所有类似问题重复发生。 实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。 将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。 关键要点: (1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)决策 (4)组织、人员、设备、环境、材料

24、、文件重新确定,五、如何进行8D,47,八、D-8总结和评定 目的: 承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。 总结成绩： 1）激励机制，鼓励员工投身质量改进的活动； 2）交流经验，提高员工质量改进的技能，启迪员工质量改进意识； 3）宣传成果，巩固有效的改进措施； 评定不足：找出遗留问题作为下一个PDCA的行动方案和初步计划。 将经验教训输入组织知识管理的数据库。 关键要点: (1)有选择的保留重要文档 (2)流览小组工作，将心得形成文件 (3)了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献 (4)必要的物质、精神奖励。,五、如何进行8D,48,六、8D所用的工具及其用法,49,在

25、这里我们再介绍下除QC七大手法外的另3种常用工具： 一、FMEA（失效模式效应分析）： 1）、FMEA是一项产品质量策划的前期活动； 2）、FMEA反映的是产品/过程设计的思路、方案和方法； 3）、基于产品的功能和过程的要求，FMEA评价产品/过程中潜在的 失效模式及失效的后果； 4）、确定能够消除或减少潜在失效发生的控制方法； 5）、FMEA是产品设计和过程控制经验的记载和积累； 6）、FMEA是一种防错技术 FMEA在8D中的应用 锁定问题掌握现状：从产品不合格的失效模式中： 1）认识其失效的后果，识别问题的重要度； 2）初步确定失效的可能原因，识别现行的控制方法； 临时措施：基于过程记录

26、提供的信息，若FMEA提出的控制方法未能 有效地控制产品/过程特性，则应执行反应计划，它为临时性措 施提供可选方案； 查明问题的根本原因：若当前的FMEA不能揭示产品失效的根本原因 ，则需要另辟研究途径；,六、8D所用的工具及其用法,50,六、8D所用的工具及其用法,在这里我们再介绍下除QC七大手法外的另3种常用工具： 一、FMEA（失效模式效应分析）： FMEA在8D中的应用 确定消除原因的措施：若当前的FMEA揭示了产品失效的根本原因， 则应从新拟定现行的控制方法； 实施消除原因的措施：经过程稳定后的运行结果（经时间的考验） ，统计分析该失效模式的发生频度数； 确定确定实施预防措施：基于本次8D工作的验证结果，修改FMEA， 为类似产品的实现过程提供经验。 二、MSA（测量系统分析） 8D工作流的成功关键之一：基于事实的决策方法。各阶段提供数据的 正确与可靠至关重要。当测量系统误差与公差限交叉存在时， 会导致错误的决策。MSA是研究测量系统变