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1、1,劳动部高级采购师培训,第四章 供应商管理 主讲：耿勇,本章知识点概括,什么叫供应商？什么叫供应商管理？ 供应商管理一般过程是什么？包括哪几个部分？ 供应商的个数到底是多少个合适？一个？两个？多个？ 供应商评价指标都有哪些？ 如何保持与供应商的良好关系？,供应商管理全过程示意图,本章主要内容,第一节 供应商关系管理 供应商战略联盟关系的建立 供应商经济补偿原则的制定 相关知识：改善供应商关系的战略意义 相关知识：供应商关系演变 相关知识：世界级供应商开发 第二节 供应商绩效评估 供应商绩效评估指标体系 供应商绩效管理方案的制定,供应商奖惩办法 相关知识；供应商绩效评估系统的构成 相关知识：采

2、购商供应商满意模式 第三节 供应链管理 供应链管理系统设计 供应链构建中的企业角色 基于网络的供应链流程优化,第一节 供应商关系管理,供应商战略联盟关系的建立 供应商经济补偿原则的制定 相关知识：改善供应商关系的战略意义 相关知识：供应商关系演变 相关知识：世界级供应商开发,序,什么是供应商关系管理？内容： 建立与供应商的联盟关系原因？ 企业核心竞争力的培养 非核心业务外包 降低采购成本，提高利润,一、供应商战略联盟关系的建立,1、供应商战略联盟关系的形成过程？,供应商评价,供应商改进,供应商合理化,供应商结盟,供应商合作伙伴,（1）供应商评价,企业采购过程中，供应商评价的方法通常有哪些？ 满

3、意程度模型,C,A,D,B,供应商满意程度,采购商满意程度,（2）供应商联盟关系建立步骤的其他内容,（2）供应商改进：明确改进的目标；考核的指标，并得到供应商认可。 （3）供应商合理化：考核供应商的产品质量、交货速度以及降低成本等各个环节 （4）供应商结盟：关系建立。,2、不适宜建立供应商联盟关系7种的情形,供应商在成本、质量以及配送等方面的不足 合作会限制企业抓住更好的市场机会 供应商把联盟关系作为消除竞争的手段 采购商试图利用联盟关系进行压价 联合可能引发所有权与知识产权的冲突 采购批量小、波动大，双赢的机会很小 单一供应源的供应商控制局面,3、采购战略联盟方案设计（6件事情）,（1）设计

4、采购联盟关系的紧密程度层次。初级、中级与高级战略联盟关系。 哪个层次的联盟关系好呢？ 层次确定的一般依据是什么呢？（ABC法） 初级层次联盟强调降低风险和成本 中级层次关系强调改进质量，把握时间 高级层次关系强敌新市场和新产品的开发,3、采购战略联盟方案设计,（2）确定采购联盟的基本组织5原则。 按照采购的额度确定职责权利 实行法人盟员制 自愿加入的原则 实行信息公开 区别对待与开放相结合 （3）起草采购战略联盟协议,3、采购战略联盟方案设计,（4）确定采购联盟的组织形式和任务。初级形式知识简单的采购工作，不负责物流和结算；高级形式将成为一个专业的采购组织。 （5）选择联盟管理者，开展必要的培

5、训 （6）建立与供应商的定期会晤机制,案例学习与思考,案例：美的公司的VMI 问题1：试述采购战略联盟方案设计的大致步骤。 问题2：你认为案例中的美的公司在实施VMI时有什么需要注意的问题？,二、供应商经济补偿原则的制定,什么叫供应商经济补偿。采购纠纷的处理方式。 1、分析纠纷产生的原因： （1）产品质量问题 本来有质量问题的，如虚假产品（冒牌货、水货） 使用过程中产生质量问题的（保期内和保期外） 物流过程中出现质量问题的。 （2）交货期和产品短缺问题,2、经济补偿的原则,依法办事（合同法） 补偿的合理性与可实现性 补偿的时效性 考虑与供应商的战略关系,3、经济补偿的4种方式,继续履约 解除合

6、同 赔偿损失（赔偿范围的确定、赔偿额度的确定） 寻求补救措施（修理、更换、重做、退货、减少价款或报酬）,三、相关知识：改善供应商关系的战略意义,迈克尔.波特的行业竞争力模型(5种竞争力模型),分析这5种竞争力模型 改善供应商关系的战略意义,模型评价评述,要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策。 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。,3、改善供应商关系的战略意义,风险共担，利益共享 降低采购成本，实现价值增值 降低库存水平，加速资金周转 有效的质量控制 企业的

7、共同发展,四、相关知识：供应商关系演变,演变的原因与趋势？,信任水平,联盟关系,合作关系,交易关系,几乎 没有,个人 之间,制度,五、相关知识：世界级供应商开发,世界级供应商开发的内涵 世界级供应商开发的条件 承诺 交流 平等 信任,第二节 供应商绩效评估,供应商绩效评估指标体系 供应商绩效管理方案的制定 供应商奖惩办法 相关知识；供应商绩效评估系统的构成 相关知识：采购商供应商满意模式,一、供应商绩效评估指标体系,供应商评定的前提是指标的建立，一般包括四个大指标： 质量指标，质量指标是用来评定供应商等级的最基本的指标 供应指标 经济指标 合作与服务指标,1、质量指标4体系,来料批次合格率合格

8、来料批次来料总批次100 来料抽检缺陷率抽检缺陷总数抽检样品总数 100 来料在线报废率来料总报废数来料总数 100 来料免检率来料免检的种类数该供应商供应的产品总种类数100 ,2、供应指标3体系,准时交货率按时按量交货的实际批次订单确认的交货总批次 100 交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度（天） 订单变化接受率订单增加或减少的交货数量订单原订的交货数量 100,3、经济指标3体系,什么是经济指标？ 经济指标总是与价格和成本相联系 质量与供应指标通常每个月考核一次，而经济指标则相对稳定 经济指标常常是定性的难易量化， 具体指标包括,3、经济指标5体系,价格水平：同本公司所掌握的市场行

9、情比较； 报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明； 降低成本的态度及行动； 分享降价成本； 付款条件。,4、支持、合作与服务指标7体系,反应表现：对订单、交货、质量投诉等的反应 沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是 符合要求。 合作态度：是否将本公司看成是重要客户； 共同改进：是否积极参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动。 售后服务 参与开发 其它支持,企业供应商考评指标、方法与算例演示,例如：供应商质量与交货考评细则,例如：供应商价格与支持考评细则,例如：供应商综合考评报告,二、供应商绩效管理方案的制定,无论采购与供应的形式和手段如何，供应商管理都是供应链管理中的

10、核心环节。制定供应商绩效管理方案需要注意几个问题。 明确目标与原则 建立评估委员会 构建指标，选择评估方法 考核结果的应用 方案的实施与监控,1、供应商考核的目的与原则,（1）供应商绩效考核的目的 质量保障； 优秀的奖励； 不合格的淘汰,1、供应商考核的目的与原则,（2）供应商绩效考核的基本原则 持续进行，要定期地检查目标达成的程度。 从供应商和企业自身各自的整体运作方面来行评估。 考虑到外在因素带来的影响。,3、供应商评价指标构建与4方法,类别法。列举评估项目并评分，最后加总 加权法 成本法。绩效指标=（采购成本+非绩效成本）/采购成本 现场考核法,加权法与案例分析,案例分析题支,需求方按如

11、下分数分配比例来评价本地的各供应商：产品质量占40分，价格占35分，合同完成率占25分。根据下表统计资料，从中选择出下期最合适的供应商。,计算结果,根据上表数据，按以下计算可得出各供应商的综合分数如下： 甲：（1，9202，000）40（8689）3509825967 乙：（2，2002，400）40（8686）3509225947 丙：（480600）40（8693）3509525881 丁：（9001，000）40（8690）35125944 得分最高者是甲，因此甲供应商是最终选定的合适供应商。,成本比较法特点与案例分析,案例题支,需求方需采购某产品200吨，甲乙两供应商供应的质量、交期和

12、信誉都符合要求。距需求方较近的甲供应商的报价为320元/吨，运费为5元/吨，采购费用支出共200元；乙供应商距离需求方较远，报价为300元/吨，运费30元/吨，采购费共500元。 选择哪个供应商呢？,计算结果,甲：200吨320元/吨200吨5元/吨200元65，200元； 乙：200吨300元/吨200吨30元/吨500元66，500元 可见乙比甲的成本高出66，50065，2001，300元，因此可明显地看出甲是更合适的供应商。,4、供应商绩效评估结果的应用激励,价格激励 订单激励 荣誉激励 信息激励,5、方案的实施与监控,采购方采取各种方式监控供应商的供应能力。如： 驻厂 采购方与客户的

13、参观、考察 ,三、供应商奖惩办法,学习书中的案例247,四、相关知识；供应商绩效评估系统的构成,五、相关知识：采购商供应商满意模式,P250，图例说明象限的含义？ 位置转移所需的工具与技术，252-253。 如何判断内容是属于采购方/供应方的危机或抚慰工具呢?,供应商管理的核心内容是（ ）244 A供应商绩效考评 B供应商选择 C供应商激励 D供应商控制 A 在采购商-供应商满意模型中，在位置转移时，表达自己为改善供应状况而努力的愿望和能力，这是（ ）253 A采购方的“危境”工具 B供应方的“危境”工具 C采购方的“抚慰”技术 D供应方的“抚慰”技术 C,在采购商供应商满意模型中，在位置转移

14、时，拒付货款是（ ）253 A采购方的“危境”工具 B供应方的“危境”工具 C采购方的“抚慰”技术 D供应方的“抚慰”技术 A,案例学习公司科学考评供应商,王牌电子（深圳）有限公司于1992年介入彩电业。刚开始的供应商考评工作是由其供应方惠州长城公司负责。1996年，具备了生产条件后，才开始自行开展供应商的考评工作。 目前已经建立了一整套的供应商考评体系，其考评原则已逐步成为其企业文化的一个重要的有机组成部分。供应商考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。 建立供应商考评体系，通常要确定考评的项目、标准及要达到的具体量化指标目标。

15、这些问题明确后，还要建立相应的考评小组，目前的供应商考评小组有10位工作人员。,案例学习公司科学考评供应商,的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供应商。针对每一类供应商，都制订了相应的管理办法。 主要要考评的供应商有两类：现有供应商；新的潜在的供应商。 对于现有的供应商，每月都要做一次调查，着重就价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面都进行量化考评，并有一年两次的现场考评。,案例学习公司科学考评供应商,由于是行业内较领先的企业，其供应商在行业内也是比较优秀的。 对新的潜在供应商，供应绩效考评的过程要复杂一些，具体操作过程如下： 在公司新产品开发时，就提出对新

16、材料的需求，要求潜在的目标供应商提供其基本情况，内容包括：公司简介、生产规模或能力、曾给哪些企业供过货、是否通过了ISO9002的认证和生产安全的认证，还要求提供样品，最低的报价等。,案例学习公司科学考评供应商,目前，的供应商基本上能做到100%的产品合格率，因此，价格就成了考评的主要因素。会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表，包括如下两部分内容： 生产某一元器件由哪些原材料组成（即结构图）； 生产成本是如何构成的。 通过成本分析表来分析其中存在的价格空间，如果有不合理的价格因素，就会及时要求供应商进行供应价格的合理调整。 有一个基本的思路：合格的供应商队伍不应总是静态的，而应是动态的，这样

17、才能引进竞争机制。,小结,考评供应商是完善企业采购管理、提高采购乃至供应链绩效的关键。考评体系主要包括供应商的业务、生产和研发能力、质量体系和经营环境。 考评供应商有两大实战方法定性和定量的方法。其中定量法备受推崇，主要有权重法和比价法。 权重法就是将考评所要衡量的各个项目加上权重系数，并通过历史数据计算得分，属于计量分析方法。 比价法则更侧重于在保证质量和交期的前提下，对供应商的各种成本进行综合的比较分析，择低选用。,第三节 供应链管理,供应链管理系统设计 供应链构建中的企业角色 基于网络的供应链流程优化,有人说,60年代，企业之间竞争在于成本 70年代，企业之间竞争在于质量 80年代，特别

18、是90年代以后，企业之间的竞争在速度。 如何才能让自己在成本、质量的基础上，做到快速响应呢？供应链管理,一、供应链管理系统设计,1、供应链在企业内部与三个部门关系密切 采购与销售部门 制造部门 生产计划部门,2、共同配送的类型,共同配送的概念 共同配送也称共享第三方物流服务,指多个客户联合起来共同由一个第三方物流服务公司来提供配送服务。,3、共同配送的3类型,（1）同行业或异行业间的横向共同配送 概念：指处于相同行业或不相同行业的生产或经营企业，为提高物流效率，通过配送中心集中送货的方式。 类型： 相互协作的共同配送模式。在这种模式下，各企业对运输工具和物流设施的所有权不变。 通过建立配送中心

19、等基础物流设施来发展共同配送。这种模式和前一种配送模式相比较，共同配送的规模很大。,3、共同配送的模式设计3类型,（2）纵向共同配送 概念；指流通渠道各环节企业的商品集中起来，通过配送中心向客户输送的一种形式。 类型： 协作配送模式。不同产业间通过搭配不同的大小商品来共同配送，这种配送要注意的商品的特性及其客户分布特点。 通过建立配送中心等基础物流设施来发展共同配送。这种配送模式既可以保证优势互补、又可以防止企业信息外泄，可以充分发挥协同效应,3、共同配送的模式设计3类型,（3）第三方物流企业共同配送模式 是以大型物流企业为主导的合作型共同配送，即由第三方物流企业统一集中货物，合作参与的企业或

20、商家将商品转包给指定运输者，由运输者向各地客户配送。,4、供应链系统的组织关系协调,供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间的充分信任和相互合作为基础的，各企业之间有强烈的合作欲望。 否则将造成信息传递的扭曲，产生牛鞭效应。为了解决牛鞭效应问题，需要注意以下几个方面：,牛鞭效应,沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象,牛鞭效应的原因,需求预测。用下一级的定单量来预测需求 提前期。提前期越长，订货量越大 批量订货。订货量呈集中的大单 价格波动。促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应 定单膨胀。零售商倾向在缺货期扩大订货量,解决供应链不协调的措施,量化牛鞭效应 协调高层管理的信用 利用

21、管理资源实现协调 注重与其他成员的交流 利用信息技术 共享信息资源,二、供应链构建中的企业角色,供应链不是企业的简单组合，而是一个协调统一的有机整体。在整体中不同企业角色不同： 1、基本概念 主体企业：供应链管理中占主动地位，对供应链业务起主导作用。可以是一个或多个。 核心企业：在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，能为客户提供最大价值，也能帮助成员企业发展。,2、核心企业的类型,供应商作为核心企业 制造商作为核心企业 分销商作为核心企业 连接组织作为核心企业,练习题,在企业内部，供应链信息设计涉及以下哪些部门（ 255 ）。 A、管理部门 B、采购部门 C、销售部门 D、

22、制造部门 E、生产计划部门,练习题,通常，不可以作为供应链中的核心企业的是（ 259 ）。 A、供应商 B、制造商 C、分销商 D、零售商 E、客户,相关知识，会涉及到以下几个问题,供应链一体化 供应链管理的内容与原理 供应链管理与传统采购模式管理的区别 面向供应链的物流信息系统,一、供应链一体化,1、供应链的涵义 供应链：即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。,供应链的定义,供应链结构图,供应链结构图,供应链结构图,供应链分层结构示意图,二、供应链的结构模型,供应链系统的分层结构,如何理解供应链几点思考,供应链的研究内容 供应链采购管理 供应链

23、生产管理 供应链销售管理 供应链信息管理 供应链财务管理 供应链体现的思想 强调核心竞争力 资源外用(Outsourcing) 合作性竞争 供应链的构建 供应链企业的选择 供应链企业绩效评价与激励机制 供应链企业组织结构与业务流程重组,2、供应链管理的定义,美国供应链协会：供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向顾客交货。 物流术语：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。,二、供应链管理的内容与原理,1、供应链管理的思想 供应链管理是种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。,2、供应链管理涉及的内容,集成化供应链管理,同步化、集成化生产计划,供应,生产作业,物流,需求,基于Internet/Intranet全球信息网络 （信息共享）,各种技术支持,3、供应链管理体系结构的6基本原则,