2009：05：企业战略

1、MODERN ENTERPRISE MANAGEMENT 第五章：企业战略,主 要 内 容,第一节：企业战略概述 第二节：企业战略的层次与类型 第三节：企业战略分析技术（重点） 第四节：企业战略方案设计 专题研究,第一节：企业战略概述,一、战略之源 源于军事，对战争全局的筹划和谋略 英语战略源于希腊语：“将军”“将军指挥军队的艺术” 中国：最早2500孙子兵法 拿破仑与孙子兵法,二、战略引入,1.将“战略”引入企业经营管理领域，形成“企业战略”概念，产生于20世纪60年代的西方国家 2.代表人物： 伊戈尔安索夫(H.igor Ansoff) 肯尼思安德鲁斯(Kenneth R. Andrews

2、,1916-2005) 亨利明茨伯格（Henry Mintzberg ） 迈克尔波特（Michael Porter）,伊戈尔安索夫,H.igor Ansoff 原苏联出生，移民美国 管理经验：洛克希德飞机公司 知识储备：大学教学、管理咨询 1965出版第一本企业战略著作公司战略： 战略管理的鼻祖,安观点：战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。 认为：战略管理与以往经营管理的不同之处：战略管理是面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。 与德鲁克“决策和行动，才是经理人工作的最后产品

3、”具有高度的一致性,Kenneth R. Andrews,肯尼思安德鲁斯(1916-2005) 哈佛商学院教授 SWOT分析法的创始人 企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。,本质上讲，安的战略定义是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。,Henry Mintzberg,亨利明茨伯格加麦吉尔大学教授 经理角色

4、学派主要代表人物：以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。 提出构成企业战略的5P：计划(plan)、计策(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective) 立足5P对战略进行阐述。,Michael Porter,1.简介：迈克尔波特 当今全球第一战略权威，“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一，对竞争情有独钟 2.贡献：提出“五种竞争力量”、“三种竞争战略” 竞争三部曲: 竞争战略（1980再版63次 ） 竞争优势（再版32次） 国家竞争优势,四、企业战略概念,企业战略就是企业为求得生存和长远发展，在对企业内

5、部资源和外部环境进行有效分析基础上，做出的企业在一定时间发展的总体设想和系统谋划。,五、企业战略的特点,全局性 长远性 竞争性 纲领性 风险性,六、企业战略的作用,1.有利于企业建立长远的发展方向和经营目标 2.有利于企业明确在市场竞争中的地位 3.有利于提高企业的获利能力和经营效益 4.有利于企业全面推行现代化管理,第二节：企业战略的层次与类型,Phase 1:企业总体战略 一、主要内容： 1.决定和揭示企业愿景（远景目标）、使命和目标 2.确定企业重大方针与计划 3.企业经营业务类型和企业组织类型 4.企业应对用户、员工和社会的贡献,二、企业总体战略类型,A:稳定型战略 1.含义:维持现有

6、产销规模和市场地位战略 2.特征: 继续提供相同产品给原有顾客； 保持现有规模或略有增长； 继续追求与过去相同的经济效益目标； 战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展 理解：不是不发展，而是稳定发展,3.适用条件： 行业结构和市场需求稳定 企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险 战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大 嘉陵 发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境:氢燃料汽车,4.优点： 平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合 对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择 5.缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因 循守旧的

7、经营思想，不利于长远发展。,B:增长型战略,一、含义：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略 二、特征： 投入大量资源扩大产销规模； 不断开发新产品、新工艺和老产品的新用途、新市场； 通过创新引导消费，创造需求。,三、增长型战略具体细分,1.集中型发展战略 （1）集中资源提高一种产品的市场地位 （2）优点：管理简单、充分利用资源与能力、获取专业化生产的规模经济 缺点：环境适应力差，风险较大 连锁经营 (3)单一经营而成为某一领域的主导者,2.一体化发展战略,前向一体化，如生产企业自己做销售 后向一体化，如生产企业自己生产原材料 （后）原材料生产销售（前） 长虹,优点：减

8、少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润 缺点：管理费用增加，进入新的经营领域投入较大，资金风险增加 理论依据：交易费用理论 交易费用是指在市场交易中，寻找交易对象、签订合约、监督合约履行等方面所付出的代价。交易费用太高，企业可放弃市场交易，即从市场购买改由自己生产。,3.多元化发展战略,（1）企业同时生产两种或两种以上产品（领域） （2）多元化战略的动因? 企业现有产品的市场需求增长率下降或停滞； 现有产品的市场集中度高，没有进一步扩张的空间； 同类产品的技术发展迅速，更新换代快，单一经营风险大。 企业内部资源可利用潜力大，尤其是积累了成功的管理经验,（3）多元化分类,a:关联（

9、同心，同质）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业； 优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应 缺点：企业规模必然扩大，资金运营风险大。 LGHP, canon, EPSON,有没有战略协同是相关多元化的关键 多元化以各业务的某种资源(技术、生产、市场)为核心，使各业务之间共享资源和产生战略协同。 相关的技术、共同的劳动技能和要求、共同的分散渠道、共同的供应商和原材料来源、类似的经营方法、相仿的管理技巧、互补的市场营销渠道和为共同的客户服务等,b:无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；

10、 优点：分散风险，抓住机会，发挥资源优势 缺点：分散资源，新行业领域带来更大风险。,C:收缩型战略,1.含义：通过收缩或撤退缩减企业经营规模的战略 2.具体形式3： 投资转向战略：减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略: 调整性战略：为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工、压缩广告、加强库存控制等。 放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。,D:混合型战略,1.含义：稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合 2.理解：许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从时间，空间和组织结构等方面看

11、是多种战略的结合使用。,Phase 2:经营单位战略,Operations Strategy 一、概述 1.背景：20世纪70年代：美国通用电气 2.战略经营单位标准：教材63 有具体的任务或自己的经营范围 在经营的范围内有自己的市场，在这个市场范围内有同行业的竞争者 相对独立于其他战略经营单位，经历人员必须全权控制此经营单位的活动。,3.经营单位战略解决的问题： 企业在某一经营领域中如何竞争？ 在竞争中扮演什么样的角色？ 各个经营单位如何有效地利用资源？,二、经营单位战略类型,A:竞争战略Competitive Strategy 成本领先战略 差异化战略 目标集聚战略 B:投资战略 扩大产能

12、 规模经济 联合、兼并 盈利、开发 垂直、水平扩张,Overall cost leadership,(一)成本领先战略 1.适应情形： 当市场中有大量对价格敏感的顾客，实现产品差异化途径很少，购买者不重视品牌差别 存在大量讨价还价的购买者 2.战略目标：成本领先，确保总成本低于竞争对手，获得同行业平均水平以上的利润,2.战略措施： 必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严控成本 降低管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。,differentiation Strategy,（二）差异化战略 1.含义：企业凭借自身的技术和管理优势，将所提供的产品和服务标奇立异，形成被全

13、行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。 2.战略措施： 产品性能上质量上 特色推介营销活动 周到的售后服务,3.差异化战略的矛盾 最理想状况：企业在多方面都有差异化 但差异化战略与提高市场份额的目标不可兼顾，差异化战略展开总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解企业的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付差异化的较高价格。 环保产品,focus Strategy,（三）专一战略又称集中化战略，目标集中战略、目标聚集战略 1.前提：企业能够以更高效率、更好效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手 低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目

14、标,2.战略措施： 主攻某个特定的客户群 某产品系列的一个细分区段 某一个地区市场 3.STP借鉴,STP,1.Segmenting、Targeting、Positioning 市场细分、目标市场和市场定位 2.美营销学家温德尔史密斯(Wended Smith) 1956年最早提出；菲利浦科特勒发展和完善，最终形成 战略营销的核心内容,竞争战略小结,成功实施竞争战略需要不同的资源和技能 诊断药方 教材51,B:投资战略,一、含义：是指根据企业总体战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。 二、地位：相对于企业总体战略，是较高层次的综合性子战略，是经营战略的战略展开与货

15、币表现，并影响其它分（子）战略。 三、目标：将有限投资资金，根据企业战略目标评价、比较、选择投资方案或项目，获取最佳的投资效果,四、投资战略的类型,1.扩大现有生产能力的投资战略 2.寻求规模经济的投资战略 3.联合型的投资战略 4.兼并型的投资战略 5.盈利型的投资战略 6.开发型的投资战略,7.垂直扩张型的投资战略 产品价值链，前向和后向一体化 8.水平扩张型的投资战略 利用原有市场，在同一专业领域内进行多品种经营汽车生产：轿车，客车，卡车和摩托车等,Phase 3 : functional strategy,职能战略 一、含义：职能部门根据总体战略和经营单位战略制定的指导职能活动的战略。

16、 二、制定要求： 时间跨度短于公司战略短 较公司战略更具体和专门化，具有行动导向性，指明比较具体的方向； 制定需要较低层管理人员的积极参与,第三节：企业战略分析技术,PESTSWOT IFE矩阵EFE矩阵 波士顿矩阵GE矩阵 五力模型价值链（迈克尔波特）,PEST,1.含义：一种企业所处宏观环境分析模型 PEST即 Political（政治）， Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技） 这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）” 2.要素变量：教材56 3.PEST分析的运用领域有：公司战略规划、市场规划

17、、产品经营发展、研究报告撰写。,4.使用注意问题 对某一具体的企业（行业）来讲，PEST并不需要考虑表中的所有因素，过多的因素分析没有必要 PEST分析相对简单，可通过头脑风暴法完成。 结合EFE矩阵结合使用,5.PEST分析的变形,PESTLE/ PESTEL分析 Political, Economic,Sociological, Technological, Legal, Environmental PESTLIED分析 Political, Economic, Social, Technological, Legal, International, Environmental, Demo

18、graphic （人口）,STEEPLE分析 Social/Demographic, Technological, Economic, Environmental, Political, Legal, Ethical SLEPT分析 Social, Legal, Economic, Political, Technological 地理因素（Geographical Factor）有时也可能会 有显著影响。,SWOT,1.含义：一种战略分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与

19、公司内部资源、外部环境有机结合。 2.分析层次 SW:从竞争能力角度出发，与竞争对手相比，分析企业内部条件，决定企业能做什么 OT:分析外部环境，决定可能会选择什么,3. SWOT分析步骤 列举企业优势和劣势，可能的机会与威胁。 优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略，注意策略与企业内部资源（能力）和外部机遇的有效匹配。,4.示例 教材SWOT策略矩阵 上海不夜城SWOT分析58,IFE矩阵,1.含义：Internal Factor Evaluation Matrix 内部因素评价矩阵 一

20、种对企业内部因素进行分析的工具，从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，尽可能定量化反映各因素，进而体现企业的优势和弱点，为企业战略决策提供标准。,2.建立IFE矩阵的步骤,教材55 （1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。 采用10-20个内部因素，包括优势和弱点两方面 首先列出优势，然后列出弱点，尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。,(2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要） 权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。 无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。 所有权重之和等于1.0。,

21、(3) 为各因素进行评分 1分代表重要弱点；2分代表次要弱点； 3分代表次要优势；4分代表重要优势。 注意：优势评分必须为4或3 弱点评分必须为1或2 评分以企业（公司）为基准 权重则以产业为基准,(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因 素的加权分数。 (5)将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权 分数。,3. IFE矩阵计算结论,无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。 总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。 4.示例：教材56,BCG Matrix,1.波士顿矩阵

22、又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)20世纪70年代初开发 四类业务,2.核心思想： BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs，即经营单位或产品业务）标在一种2维矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。 2维：教材59 纵轴：市场增长率（业务增长率） 横轴：相对市场份额,3.四种业务,A:问题型业务（幼童业务Question Marks，高增长、低市场份额） 一些投机性产品，风险较大，利润率很高，但占有的市场份额很小

23、。 往往是企业新业务，为发展问题业务，必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这意味着大量资金投入。 “问题”贴切描述了企业对待这类业务的态度，因为这时必须慎重作出战略选择,选择标准：符合企业发展长远目标、具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务 增长战略：扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。 反之收缩战略,B:明星型业务（stars，高增长、高市场份额） 由问题型业务继续投资发展起来的，可视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。 但这并不意味着明星业务一定可

24、以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。,C:现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。 由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模 同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而为企业带来大量现金流。,企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。 现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。 处在这个领域中的产品产生大量现金，但未来的增长前景是有限的。,D:瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）

25、 产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，没有希望改进其绩效，微利甚至亏损 存在原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。 产品生命周期,瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。 适合采用战略框架中提到的收缩战略 目的：出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。,如何用BCG模型分析,1.评价各项业务的前景：市场增长率 数据可从企业的经营分析系统中提取,2.评价各项业务的竞争地位：相对市场份额 通过市场调查得到相对准确的数据,3.标明各项业务在BCG矩阵图上的位置 以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画

26、一个圆圈 圆圈大小：表示每项业务的销售额。 企业可以诊断自己的业务组合是否健康： 一个失衡的业务组合：太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。,4.确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，分为高、低两个区域。方法： A.将该行业市场的平均增长率作为界分点 B.将多种产品市场增长率(加权)平均值作为界分点 说明:高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素） 5.确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线,分为高、低两个区域。,GE Matrix/Mckinsey Matrix,GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。 20世纪70年代，麦

27、肯锡公司为GE多元化咨询项目得出 BCG矩阵发展改进，方法简洁，内容丰富，最大改善：使更多指标衡量两个维度,如何用GE矩阵分析,一、坐标系 纵坐标：行业吸引力即市场吸引力，外部因素 横坐标：企业竞争力（业务单元的竞争力，内部因素），列出影响行业吸引力和企业竞争力的一些重要因素 方法：头脑风暴法 ，德尔菲法 应根据各公司情况作出一些增减,影响行业吸引力的典型性外部因素,市场规模（Market Size） 市场成长率（Market Growth Rate） 市场收益率（Market Profitability） 定价趋势（Pricing Trends） 竞争强度（Competitive Inten

28、sity/Rivalry） 行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry）,进入障碍（Entry Barriers） 产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services） 产品/服务需求变动性（Demand Variability） 市场分割（Segmentation） 市场分销渠道结构（Distribution Structure） 技术发展（Technology Development）,影响战略业务单元竞争力的典型性内部因素,事业单元自身资产与实力（Strength o

29、f Assets and Competencies） 品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength） 市场份额（Market Share） 市场份额的成长性（Market Share Growth） 顾客忠诚度（Customer Loyalty） 相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）,相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors） 分销渠道结构及产品生

30、产能力（Distribution Strength and Production Capacity） 技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation） 产品/服务质量（Quality） 融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources） 管理能力（Management Strength,二、行业吸引力和业务单元竞争力各分为高中低三 档，组成九象限的矩阵 估测行业吸引力时使用五级评分标准 1=毫无吸引力 2=没有吸引力 3=中性影响 4=有吸引力 5=极有吸引力,使用

31、五级标准对业务单元竞争力进行类似评定 1=极度竞争劣势 2=竞争劣势 3=同竞争对手持平 4=竞争优势 5=极度竞争优势 应选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。,三、一个业务单元在图中用一个圆圈代表，圆圈的大小代表该单位的规模（以占用企业资产比重衡量），该单位的市场份额用相应圆圈扇形面积表示：教材60,BCG&GE不适用,刚刚开始进行多种经营的单一产品系列的企业 主要经营业务与次要经营业务密切相关的主导产品系列的企业,Michael Porters Five Forces Model,一、简介 迈克尔波特(Michael Porter)20世纪80年代初提出，用于竞争战略的分析，可有效分析企业盈利能力和水平，赢得竞争优势。 二、五力构成 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力 潜在竞争者进入的能力 替代品的替代能力 行业内竞争者现在的竞争能力 五种力量不同组合变化,最终影响行业利润潜力变化。,三、五力模型详解,一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 五种作用力都是由一些重要因素决定：结构