第八章 绩效评价

1、第八章 绩效评价,本章重点,绩效、绩效管理、绩效评价 绩效评价系统的构成要素 责任绩效评价（成本中心、利润中心、投资中心） 战略导向的绩效评价（BSC）,绩效是什么？,工作业绩？ 好的销售业绩 好的创意 好的服务 能力？ 可以胜任别人不能做得事情？ 效率？ 人均效率 单位贡献 投资收益率 ,绩效销售业绩？,A和B是同班同学，毕业后分到同一个单位工作，工作单位是国内一家知名彩电生产销售企业。那时，国内畅销平面直角电视，而等离子电视才刚刚推向市场。A被分配去销售平面直角电视，而B被分配销售等离子电视，一年下来，因为平面直角电视畅销，A获得了不斐的提成，而B却因为销售业绩不佳个人提成微乎其微，很是郁

2、闷？ 你觉得该企业是依据什么考评员工业绩的？合理吗？,绩效能力？,从前，有一位农民养了一头驴子和一头骡子。驴子生性乖巧，干活踏实，拉磨耕田，周而复始；骡子高大威猛，平时拉磨耕田这些活轻松完成，骡子吃得多还脾气暴躁没有驴子乖巧，但农民对驴子骡子一样好，驴子甚至觉得主人对骡子更好，于是还有些怨言； 一次驴子骡子被主人派出将面粉驮到集市去卖，每个驮200斤，一开始驴子不觉得什么，但去集市的路途远比驴子想象的远还翻山越岭，没到一半路程驴子已经爬不起来了，而骡子象没事一样如履平地，最后400斤面粉全都上了骡子背上。,很明显，在驮面粉的绩效中，骡子比驴子好，驴子终于明白为什么主人平时对骡子更疼爱些 驴子终

3、于心服口服了。,绩效的其他表现,良好的职业素养 勤奋的工作 工作的完成情况 老师的教学成果 良好的人际关系 成本节约 产品质量提高 市场占有率提高 ,绩效其实就是：,我们期望的结果； 绩效会随环境的变化而变化； 影响绩效的因素有很多，但在某一时期和环境下，对结果有明显、直接影响的因素就是绩效评价关注的因素。,什么是绩效管理？,绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并协助员工成功的达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价等同于绩效管理。 绩效评价仅仅是绩效管理中的一个部分，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段

4、沟通的重点也有所区别,绩效管理循环,绩效评价包括：,国家、政府部门绩效评价 出资者绩效评价 企业绩效评价 组织绩效评价 家庭绩效评价 个人绩效评价,本章的绩效评价是指?,绩效评价系统的构成要素,绩效评价主体 绩效评价目标 绩效评价对象 绩效评价指标 绩效评价标杆 绩效评价报告,绩效评价指标,会计指标与市场指标 财务指标与非财务指标 单一指标与综合指标 效益性指标、效率性指标、递延性指标与风险性指标,举一反三:,效益性指标：销售收入、回款额 效率性指标：销售毛利率、投资收益率 递延性指标：顾客满意度、市场占有率 风险性指标：资产负债率、人员流失率,美国通用电气公司（GE）：,公司把价值观具体纳入

5、考核体系,要求GE领导人应该： 追求完善，痛恨官僚作风， 乐于听取各方的意见，致力于群策群力； 视质量为生命降低成本，提高速度以争取竞争优势 ； 充满自信让每一个人参与以无边界工作方式行事； 确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员； 拥有充沛的精力并带动他人； 竭尽全力确立远大目标奖励进步同时明确责任与义务； 视变革为机会,而不是威胁； 树立全球概念,建立多样化和全球化队伍。这种做法是 现代企业管理关于“以人为本”思想的直接体现。,责任绩效评价,责任绩效评价：高层管理者对各责任中心的经营管理状况所进行的评价 责任中心：成本中心、利润中心和投资中心 责任绩效评价目的：旨在分析各责任

6、中心的责任履行过程、结果及其原因，以落实有效的约束和激励机制 责任绩效评价的重心：体现目标的层次与责任的可控性 责任业绩评价更倾向于预算值为标杆，整体业绩评价则应注意内部、外部相对标杆的综合运用。,成本中心的业绩评价,成本中心是成本（费用）发生的责任区域，是以成本（费用）作为主要目标和控制数据的责任中心，由于它只能控制成本，而无法控制销售和收益 成本中心绩效评价的主要指标是责任成本增减额、责任成本升降率以及与其作业相关的非财务指标等。 成本中心业绩评价主要指标： 责任成本增减额实际成本额预算成本额 责任成本升降率成本增减额预算成本额 非财务指标,如何评价下面几个成本中心的业绩？,利润中心的业绩

7、评价,利润中心不仅要对成本负责，而且要对收入负责，并进一步将收入与成本对比考核其利润。 对利润中心的绩效评价通常应该以收益指标为主。 利润销售数量（价格成本）费用 不同层次、不同类型利润中心可控范围不一样，其选择的评价收益指标不同：毛利、贡献毛益、营业利润,毛利： 毛利销售净额销售成本 优点：包含了收入与成本两个可控因素； 不包含经营费用因素，能促使各部门管理者调整产品结构，以获取最大毛利。 缺点：毛利增加，可能利润不增加,部门贡献毛益 直接费用：由特定部门的业务引起，可控 间接费用：企业整体收益，不直接归属一个部门 部门贡献毛益毛利直接费用 优点：目标更趋一致性，可控性，有利于高层管理者决策

8、,营业利润 营业利润毛利全部经营费用 关键：间接费用必须公平合理分配，否则不能起到激励作用。,注：假设间接费用按3：7比例分配,投资中心的业绩评价,投资中心是具有投资决策权的利润中心，其权责均高于利润中心，它不仅要对成本、利润负责，而且必须对投资效益负责 投资中心进行绩效评价时，既要评价其成本和收益状况，更要结合其投入资金，全面衡量其投资报酬率大小和投资效果的好坏 投资中心的绩效评价的重要财务指标：投资报酬率、剩余收益、EVA,投资报酬率 投资报酬率也称投资利润率，是投资所获报酬与其对应的投资之间的比率。它是最被投资者关注的、对企业具有重大影响的指标，是常用的业绩评价指标之一。 基本公式为：

9、投资报酬率利润额/投资额销售利润率投资周转率 投资周转率销售收入投资占用额 例：假设康辉集团由A、B、C三个投资中心，如何评价？,剩余收益:一个部门的营业利润超过其预期最低收益的部分。 剩余收益营业利润预期最低收益 营业利润投资占用额预期最低报酬率,经济增加值（EVA）又称经济利润，它是企业税后营业利润减去资本成本总额后的余额，用公式表示即为： 经济增加值（EVA）=税后营业利润-资本成本 =税后营业利润-加权资本成本占用的资本额 =（投资资本收益率-加权资本成本）占用的资本额,战略导向的绩效评价 （BSC）,平衡计分卡是由美国哈佛大学的卡普兰（Robert SKaplan）教授和诺顿（Dav

10、id DNorton）教授率先提出的 1992年卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表“平衡计分卡：企业绩效的驱动”一文，针对传统的以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部作业流程、创新与学习四个各有侧重又互相影响方面的绩效评价来沟通目标、战略和企业经营活动的关系 后三个方面是未来财务业绩的驱动因素，实现短期利益和长期利益、局部利益与整体利益的均衡,平衡记分卡的基本内容：,平衡计分卡对传统绩效评价的改善,BSC将战略目标具体化 BSC从绩效评价体系构建的方法上加强了内部沟通，也就使各个层次的具体职员能更好地理解企业的目标和战略，从而有助于促进内部决策目标的战略一

11、致性 BSC平衡计分卡以顾客为尊，重视竞争优势的获取和保持 BSC重视非财务业绩计量，促进了结果考核和过程控制的结合 利用多方面考核所具有的综合性，促进了短期利益和长期利益的平衡,DEF公司下设A、B两个投资中心。A投资中心的资产额为200万元，投资报酬率为15%；B投资中心的投资报酬率为17%，剩余收益为20万元；该公司的资本成本为12%。公司决定追加资产投资100万元，若投向A投资中心，每年可增加部门边际贡献20万元；若投向B投资中心，每年可增加部门边际贡献15万元。,要求： （1）计算追加投资前A投资中心的剩余收益。 （2）计算追加投资前B投资中心的资产额 （3）计算BEF追加投资前该公司的投资报酬率。 （4）若A投资中心接受追加投资，计算其剩余收益。 （5）若B投资中心接受追加投资，计算其投资报酬率。,（1） A投资