经营策略分析

1、。企业战略分析：如何为企业开拓市场在新经济中，每个行业都包含两种市场：实物市场和虚拟市场。实物市场就是我们通常所说的“市场”，而虚拟市场指的是“市场空间”。在互联网和数字的推动下，包括银行、保险和旅行社在内的大多数行业不仅可以在现有的城市中出现和曝光，而且还有很大的机会在市场空间中出现。首先，客户价值环境的巨大变化极大地改变了企业的经营理念，企业也从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”。1.经营一家“以客户为中心”的公司企业逐渐认识到拥有客户比拥有产品、实体工厂或设备更有价值。耐克不再自己生产运动鞋：莎拉李(莎莉雪蛋糕的制造商)已经外包了许多生产过程。企业不再认为顾客只会购买一种产品。相反，

2、企业正在建立产品线，向现有客户交叉销售多种产品。从组织的角度来看，企业的产品策划者应该被看作是客户经理的供应商，如果内部供应成本过高，他们甚至可以去其他地方寻找货源；对于客户经理来说，挑战在于理解客户的想法并安排合适的产品匹配。2.关注客户价值和客户满意度在短期内，企业通常可以通过高压销售策略赚更多的钱。为了尽快达成交易，许多销售人员经常夸大其词。然而，这种策略经常会导致客户失望、客户流失率增加和新客户开发成本高。明智的企业将发展名副其实的品牌，进一步不断追求新的价值，并将其融入客户活动和客户满意度。3.开发能够响应客户偏好的渠道客户通常希望以不同的方式获得产品，但企业通常会保留和保护某些形式

3、的访问。例如，许多人可能想通过邮购从大目录而不是汽车经销商那里购买汽车。购买就像订购一台戴尔电脑。然而，汽车公司在分销方面投入巨大，这将阻碍汽车制造商建立自己的直销渠道。然而，当消费者对企业施加越来越大的压力时，最终一些企业会奋起挑战现有的渠道，变革将成为不可抗拒的力量。从长远来看，客户对访问的偏好最终会占据上风。4.用营销记分卡开发和管理企业最高管理层通常通过财务记分卡损益表和资产负债表来指导企业的发展方向，但企业的业绩往往是市场活动的结果。如果企业足够聪明，它应该准备一个“营销记分卡”，以跟踪市场为基础的变量，如心理占用率，客户满意度，客户流失率，以及其他措施的挑战和机会。5.从客户的终身

4、价值中获利企业应突破以销售为唯一目的的思维模式，必须考虑客户的终身价值，即企业未来从客户那里获得的收益的现值，必须考虑如何与某一类客户进行更大的交易。因此，企业的目标应该是为客户带来长期价值，并创造具有更持久关系的客户。在新经济中，企业的竞争优势更多地来自于自我关联资本，而不是传统的物质资本。企业应该努力增加每个客户的业务量(客户份额)，至少把它放在与市场份额同样重要的位置。高市场份额并不意味着一个企业有许多忠诚的客户。事实上，一个企业在保持其市场份额的同时，很可能会牺牲或替换相当大比例的客户。如果一个企业决定关注客户占有率，它必须重新定义其产品组合、服务组合、渠道组合和沟通组合。一个明智的企

5、业会表现得像一个用心培育顾客的园丁，而不是扮演猎人的角色。二、核心竞争力如今，核心竞争力是企业的第二个关键驱动因素。在传统经济体系中，大多数公司在三个方面运作：产品创新和商业化、客户关系、运营和基础设施。在新的经济环境下，每个企业都有自己的情况，每个情况都需要不同的技术。环境变化极大地改变了企业的概念，即从“变得更大”和“变得更好”到“变得更快”和“变得不同”。1.外包他人可以做得更好、更快或成本更低的活动没有一家公司有能力完成所有的活动，这样做可能不经济。亨利福特时代想要拥有和执行的所有汽车制造流程(包括制造轮胎、座椅和玻璃)已经结束。现在，企业应该将非核心活动移交给执行效率更高的外包制造商

6、。2.把世界上最好的实践作为学习的目标企业可以根据竞争对手的表现来衡量自己的表现，也可以从观察其他行业中在某些活动中著名的公司中获益。例如，企业可以参观3M公司并学习其创新精神，迪斯尼公司学习如何培训服务型员工，联邦快递公司学习物流流程，而本邮购公司学习完善的客户服务。3.不断创造新的竞争优势著名战略大师、哈佛商学院终身教授迈克尔波特教授强烈主张企业应该创造可持续的竞争优势。当然，所有企业都想创造自己的竞争优势，但在这个瞬息万变的世界里，任何竞争优势都不可能持续很长时间，竞争对手可能很快就会复制你的竞争优势，从而削弱企业现有竞争优势的力量。因此，企业可以通过识别和响应不断变化的客户需求和价值，

7、继续为客户发现和创造新的价值。4.通过管理各种流程的跨职能部门来运营企业数百年来，企业通过不同的职能部门开展活动。虽然这种专业化分工可以实现部门间更高的运作效率，但也容易造成部门间沟通协调不畅和权力冲突。在迈克尔哈默和詹姆斯尚佩的企业再造一书中，作者主张将企业的注意力从不同的职能部门转移到企业的各个过程。与传统职能部门相比，流程的范围更大、更重要；此外，该流程还可以传达客户重视的信息。流程示例包括：新产品开发流程、订单支付流程以及添加和维护客户的流程。流程通常需要两个以上部门的参与，企业需要创建跨部门的流程团队来负责管理和执行各种流程，以便更好地满足客户的需求。企业转型的目标应该是打破导致各部

8、门之间隔阂的壁垒。5.参与“市场”和“市场空间”如今，大多数企业已经意识到建立网站带来的优势。该网站可以提供有关该公司的信息，并帮助推广其产品和服务。一些公司甚至把网站变成了直销渠道。然而，高度依赖零售商的企业可能会发现很难通过网站销售，因为零售商不欢迎制造商通过互联网攫取业务；此外，零售商有时可能会威胁停止销售他们的产品。因此，如果一个企业决定不使用互联网作为销售渠道，它至少应该利用“市场空间”进行采购、招聘、培训、内部沟通和信息收集。第三，合作网络市场的第三个驱动因素是合作网络，工业时代的巨头，如通用汽车、福特汽车、通用电气和标准石油，已经进行了大规模的纵向整合。由于在企业自身业务之外建立

9、和维持交易的成本很高，所有企业都试图将同一系统的价值链中的不同要素联系起来，而跨越内部供应链的成本往往低于寻求外部供应商的成本。现在，技术的变化使“虚拟集成”取代“垂直集成”变得越来越可行，虚拟信息交换减少了跨单位交易和协调活动所需的时间和人数。合作网络包括与公司有利益关系的企业和股东。在新的经济环境下，企业之间将不再存在竞争，而是合作网络之间的竞争，能够建立良好合作网络的企业将从中受益匪浅。1.以平衡所有利益相关者的利益为核心企业存在的目的是为了满足股东的利益，但企业逐渐认识到，为了给股东创造利润，企业必须首先充分满足利益相关者的需求。小比尔马里奥特以下列方式优先考虑万豪酒店的利益：“首先，

10、我们必须让员工满意，然后他们会让我们的客人满意；满意的客人通常会回来参观，这将使利益相关者的口袋变得满满的。”路泉董事长兼首席执行官保罗阿拉尔(Paul Alar)表示：“如果你让你的客户、员工和合作伙伴满意，收益自然会滚滚而来。”。2.慷慨地奖励企业的合伙人许多企业曾经认为，只要他们向员工、供应商和分销商支付较少的钱，他们就能赚到最多的钱。这个概念的前提是，只要企业支付较少，它就能赚钱。然而，直到今天，我们都知道，如果员工、供应商和分销商得到更多的钱，他们会更加努力工作，最终使市场份额更大。许多最赚钱的公司对他们的合伙人都很慷慨。3.只和更少的供应商打交道，把他们变成自己的合作伙伴传统上，企业更喜欢从几个供应商那里采购，让他们相互竞争，并在竞争中从供应商那里获得让步和降低成本。然而，许多企业没有意识到这种做法的高成本：企业必须密切关注每个供应商