阿里巴巴组织结构变革.ppt

1、a,1,阿 里 巴 巴,组织结构变革分析,a,2,阿里巴巴集团 创始人马云 现任CEO 陆兆禧 总部地点 中国杭州市 经营范围：电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务 员工数20400人,a,3,a,4,淘宝网被分拆为三个独立的公司：淘宝网，淘宝商城，和一淘,将现有子公司的业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群,原事业部提升为子公司，并成立面向企业用户的B事业群和面向个人用户的C事业群,a,5,问题一： 彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损耗

2、。 问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧（京东、假货） 问题三： 三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化，如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时，诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。 问题四： 从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可

3、看出，阿里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑”的划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗的局面。这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊，是不均衡的进化。,a,6,董事会,CEO马云,CFO蔡崇信,CTO吴炯,COO李琪,财务部,法务部,投资部,企业融资部,C事业群,B事业群,人力资源,行政工程,集团技术,副总裁金建杭,副总裁曾鸣,公关与政府事务部,总参谋部,在新的集团组织结构中，马云任首席执行官（CEO），李琪任首席运营官（COO），蔡崇信任首席财务官（CFO），吴炯任首席技术官（CTO）。COO李琪负责对B事业群、C事业

4、群、集团人力资源及行政工程、集团技术的管理。直接向CEO马云汇报工作。CFO蔡崇信负责对集团财务部、法务部、投资部和企业融资部的管理，直接向CEO马云汇报工作。集团资深副总裁曾鸣负责集团总参谋部，直接向CEO马云汇报工作。集团副总裁金建杭负责集团公关与政府事务部，直接向CEO马云汇报工作；,阿里巴巴2006年核心管理团队,在事业群的管理体系下，子公司之间不但业务系统、管理系统和组织文化等方面都将完全打通，还将形成“你中有我，我中有你”的一体，把公共的研发资源平台化,a,7,问题一： 彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成

5、了资源和决策效率的损耗。 问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧（京东、假货） 问题三： 三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化，如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时，诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。 问题四： 从“One Company”到“One eco-syst

6、erm”，这一变化即可看出，阿里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑”的划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗的局面。这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊，是不均衡的进化。,a,8,竞争优势不是凭个子大。我们必须在组织结构上不断尝试和创新，才能摸索出适合互联网发展的新型企业管理的思路和模式，保持创造力和先进性。阿里的惯例就是把大公司化成小公司来做，这样才能建立更加创新的机制，才能让更多的年轻人和新同事成长起来，在“小”环境里让大家有更多机会展示才华和能力。 分是为了更好的合,2011年6月,a,9,问题一： 彼此阿里巴巴

7、集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损耗。 问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧（京东、假货） 问题三： 三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化，如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时，诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将聚划算升级并完善它

8、与整个体系的关系也摆在了桌面上。 问题四： 从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可看出，阿里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑”的划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗的局面。这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊，是不均衡的进化。,a,10,a,11,2013年1月10日（辞职前四个月），阿里巴巴集团宣布，为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，同时让组织能够更加灵活的进行协同和创新，集团现有业务架构和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部

9、的业务发展将由各事业部总裁负责。,何为事业部？,a,12,事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于通用。事业部制结构又称分公司制结构。它是美国、日本等国各大企业采用的典型组织形式。 其决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算。,优： 1.稳定性，良好的适应性。 2.权力下放使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 3.有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 4.各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展 缺： 1.由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。 2.一定程度上增加

10、了费用开支。 3.对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。,a,13,相比之下，如今的25个事业部纵横交叉，形成矩阵式的组织架构，在保证小事业部的活力和多样化同时，实现真正的协作和制约的相互作用。淡化马云直接管理角色。与“七剑”时期，各个事业群均需向马云直接汇报不同，25个事业部则分别归属于由这9人组成的集团战略管理执行委员会，而在战略执行委员会之上，还有战略决策委员会。两个委员会分别有集团CEO和董事局负责。也就是说，在管理上，马云权力并未弱化，但是随着层级的增多，淡化了马云直接管理的必要性。 因此，从上层的委员会到“独孤九剑”，再到25个事业部，马云所扮演的角色既处在核心，又不在核

11、心，可运筹帷幄又可决策千里，同时其管理压力和风险也得以分化。,a,14,“变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们有了今天的独特阿里。变革不是一时的，而是时时的。我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。改变自己要比改变别人容易的多，也重要的更多！” -马云,a,15,七个事业群的总裁分别向马云汇报工作。 分析人士称，阿里集团过去的十余年历史已经证明，有效整合资源之后再细分市场，最终搭建出一个完整的生态平台是可行也是必需的战略。 因此，在阿里B2B退市之后，马云分拆“七剑”，试图再用CBBS(消

12、费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商模式）的方式，让生态结构在内部产生化学反应，逐渐融合。这又应了彼时马云所说的“分，是为了更好的合”。,a,16,问题一： 彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损耗。 问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧（京东、假货） 问题三： 三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化，如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时，诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。 问题四： 从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可看出，阿里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑