宽带薪酬分享

1、宽带薪酬设计2013年3月,薪酬管理的基本流程,3,什么是宽带薪酬,宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%50%。,传统薪酬等级,宽带薪酬等级,什么是宽带薪酬,宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级

2、以及相应较宽的薪酬变动范围。 一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%50%。,什么是宽带薪酬,宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬

3、等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%50%。,宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。 压缩级别 将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。 宽带 宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。,什么是宽带薪酬,7,宽带薪酬功能,宽带薪酬与传统薪酬一

4、样，对人具有维持、保障、激励功能，对企业具有保值增值功能，对社会具有劳动力资源的再配置功能。 除此之外，宽带薪酬在以下几个方面表现出独特的特征与作用： 1. 宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要 2.支持组织扁平化设计 3.关注员工技能和能力的提高 4.有利于职位轮换与员工职业生涯发展 5.促进绩效的改进 6.配合劳动力市场上的变化,8,宽带薪酬优势,打破等级观念 重视个人 利于职位轮换 注重市场水平 利于管理 推动工作绩效,9,宽带薪酬优势,打破等级观念 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企

5、业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。 重视个人 在传统等级薪酬结构中，员工即使能力达到了较高的水平，但是若企业没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。 利于职位轮换 培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受

6、职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 注重市场水平 宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。 利于管理 实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有 100% ，因此，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多

7、的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。 推动工作绩效 宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供

8、薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。,10,晋升困难 实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在中国，

9、职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。 成本增加 在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。 适用性不广 另外，不是所有组织都实用。仅在技术类、创新型企业中有良好的应用，不太适用于密集型劳动力企业。 入门层次较高 宽带薪酬不像360或KPI甚至平衡计分卡那样在具备一定管理基础的企业就可有效实施，宽带薪酬相对有较高的入门门槛，要做好宽带薪酬，必须具备以下四个基本条件

10、： 1、企业发展战略必须明确。 2、良好的组织结构形式与公司发展的匹配性。 3、公司治理结构相对完善。 4、技术上企业具备良好的条件。,宽带薪酬劣势,11,岗位,人,传统岗位评估,能力为基础的系统,组织结构,传统薪酬,宽带薪酬,直线制组织功能 扁平型组织结构,基本薪资策略,以任务和岗位为基础 以职业生涯为基础,传统薪酬与宽带薪酬区别,12,推行宽带薪酬需要注意的问题,这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好处，但是，如果要在中国的企业中推行，有些问题需要加以关注： （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化

11、相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬,13,推行宽带薪酬需要注意的问题,（一）企业的人力资源战略首先要明确 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员

12、工作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。,14,推行宽带薪酬需要注意的问题,（二）要认清行业特点和竞争对手 企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言

13、而喻的。 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。,15,推行宽带薪酬需要注意的问题,（四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职

14、位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做为职位评估工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员

15、工的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在该企业得到真正推行。 （六）要做好任职资格及工资评级工作 人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。,16,推行宽带薪酬需要注意的问题,（七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成

16、明显的正相关关系；二是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。 从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 中国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没

17、有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。,17,18,基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计,19,基于宽带的薪酬设计方案,一.薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了A、B、C三层等级，每个级别设计了相应的梯极（见下表）,20,21,基于宽带的薪酬设计方案,二.薪酬区间设计 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的跨度，在同一区间里，最高级与最低级可以有100%-300%的跨度，而且上下层级之间有一定交叠。 其中，K1、K2、K3的值分别代表管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资范围，由公司根据市场供需情况以及本

18、企业的付薪情况按期制定。,22,薪酬区间设计,23,基于宽带的薪酬设计方案,三.薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表）,24,宽带薪酬体系设计流程 1、确定宽带的数量。 2、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在7岗1级（月薪1390元）和8岗10级（月薪2480元）中拉开差距；对于技术工人岗位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月

19、薪6190元）中跳跃。 4、宽带内横向职位轮换。 5、做好任职资格及工资评级工作。,25,宽带薪酬实施问题 1、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面临组织内部协同的失败。 4、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求，需求导向转向逐利性。,26,完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和宣传体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系,27

20、,完善宽带薪酬体系,完善组织结构、培训体系、宣传沟通 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于

21、中层管理岗位在企业中的重要位置，他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。,28,完善宽带薪酬体系,建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳定的前提下，还应具有

22、一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。,29,完善宽带薪酬体系,与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异，这是对个人能力的充分尊重。 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映和强调了薪酬设计中的公平性。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。,30,案例,G公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起重设备为主的集研发、制造、销

23、售为一体的民营企业，现有员工500余人。近年来，G公司在经营中遇到不少困难和问题：（1）公司销售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈，使得整个行业的利润率下降。（2）基于产品的非标准化和不可批量生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门怨声四起，部分员工对生产

24、中设备、质量问题漠不关心，严重影响了生产安全和产品质量。（3）公司在2004年上半年以远高于行业工资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现消极行为，有了混日子的心理。,31,G公司员工所做的薪酬调查结果显示：超过半数员工认为与公司其他人相比，对自己的薪酬感到不满意（62.4%）；半数员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（47.8%）；四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度

25、（42.1%）；也有1/3的员工认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏（34.1%）。由此看出员工对公司的工资制度有很大的意见，薪酬的激励使用毫无体现。,32,公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固定工资和提成制相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文的制度可遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬制度存在着极大的问题：,33,1、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不思进取、安于现状的工作态度。 2、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 3、

26、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。 4、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错失了许多客户和项目达成的机会。,34,激励导向的宽带薪酬体系的设计,1、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层A、中间层B和基层C三个层次及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类

27、岗位。,35,2、激励导向的宽带薪酬结构的设计 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是该员工绩效工资的计算基数。 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福利等。,36,在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管理，为了激励他

28、们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表1）。,37,3、激励导向的宽带薪酬水平的设计,（1）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的200多个岗位按照岗位重要性分为10个等级（见表2）。,38,以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在职等从410不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决策

29、，为整个公司负责，其职等为第10等，而生产车间班组长只需对所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第4等。 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为10级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为45%，即每个职等第10级的岗位技能工资是相同岗位职等第1级的1.45倍，那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资（分别为500元和10000元），则可推算出各等各级工资数额（见表3）。,39,40,（2）绩效工资的确定,我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 非销售人员的绩效工资计算方法 非销售人员的季度绩效工资基数M等于其月度岗位技能工资的一定倍数JB。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度，JB应有所差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不重视季度效益，将其JB设