讲--管理学原理-计划PPT课件

1、第四讲 计划,【案例】 20年5步走, 桂林橡胶机械厂始建于1966年，曾连续6年在同行中名列前茅，并保持了建厂以来27年不亏损的记录。 1996年李东平任厂长，发现此时工厂已是危机重重，企业的生存都难以持续：企业负债过高，自我积累能力、偿债能力较弱，一线工人短缺，大部分机床一班倒，设备利用率低，在岗熟练工人大多已有四五十岁，青年工又不肯吃苦学技术。此外，企业品种单一（一个产品、两种规格），而且产品的研发和销售能力也弱，全厂技术开发人员不足20人、销售人员只有2人。而此时，全国生产橡胶机械设备行业竞争越来越激烈，市场已供大于求，还有不少非橡胶机械厂也转行插足橡胶机械市场。 在仔细地分析了硫化机

2、市场及同行业的情况之后，李决定把桂林橡胶厂置身于国际大市场中，通过信息化改造传统国企，积极谋求与国外企业的合作，橡胶机械厂开始扭亏为盈。在此基础上，李又提出“20年5步走”的长期发展计划，并付诸实施： 第1步：2003年成为国内一流、世界知名的轮胎硫化机制造商。这一目标已基本实现。所谓国内一流，即硫化机市场占有率达到40%50%；所谓世界知名，即产品打入世界轮胎制造500强企业前5强中的3强，销售硫化机300台，价值超过3000万美元。,第四讲 计划,【案例】 20年5步走,第2步：2006年成为世界一流的轮胎硫化机制造商。这一目标要在20042006年3年时间内实现。同期要实现国内一流、世界

3、知名的橡胶机械制造商的目标。企业要扩大产品品种，除了做硫化机外，还要做成型机、钢丝帘布截断机、挤出机等。 第3步：2008年成为世界知名的橡胶机械制造商。这一目标要在20042008年5年时间内实现。届时，无论从产品的销售额和排名，还是从产品的品种和质量，都要达到国际前沿水平。 第4步：2013年，在以上基础上，企业要更加广泛地扩充产品品种，成为国内一流、世界知名的机械产品制造商。这一目标要用10年的时间构架。 第5步：2023年成为世界一流的橡胶机械制造商。这一目标要用20年实现。,【启示】1.明确组织目标，在此基础上，制定计划并围绕计划开展工作，组织成功才有保障。 2.管理始于目标。目标，

4、既是一切管理活动的出发点，又是一切活动指向的终点； 既是一切管理活动的依据，又是考核管理成效的标准。,4.1 计划的概念,决策的组织落实过程、决策的逻辑延伸、相互渗透交织。（与决策的关系） 为实现决策目标，预先进行的行动安排。（动词一般意义） 对未来行动方案的一种说明。（名词一般意义） 为组织设定目标，并设计实现目标的方法、手段的连续过程。（管理职能） 清楚地确定和描述 5W1H（what/why/who/where/when/how）。（内容） 连接此岸和彼岸的一座桥梁。（孔茨）, 性质作用, 为实现组织目标服务。（目标是计划中最重要的要素，是基础） 管理活动的桥梁。（决策的落实延伸，组织、

5、协调、领导、控制的依据标准） 普遍性、秩序性。（纵向层次性、横向协作性） 讲究效益、追求效率。（降低风险、减少浪费、掌握主动）,4.2.1 计划的（一般）分类,长期计划 中期计划 短期计划,战略计划 Strategic（战略性） 管理计划 Administrative（战术性） 作业计划 Operational（常规业务性）,综合计划 局部计划 项目计划,业务计划 财务计划 人事计划,指令性计划 指导性计划,程序性计划 （西蒙） 非程序性计划,4.2.2 计划的（层次体系）分类,（孔茨）计划的层次体系以大学、医院、政府为例,具体,抽象,Purpose（宗旨） 救死扶伤、教书育人、发展经济,Ob

6、jectives/Goals（目的） 进一甲、进211、争创,Strategy 专业多元、内外先后、蛙跳,Policy,Procedure,Rule 禁止吸烟、3天内回复,Program（规划）,Budget,Objectives,Purpose,Strategic Plan,Operational Plan,Sdanding Plan,Single Plan,Procedure,Rule,Policy,Program,Budget,Repetitive,Non-repetitive,管理视野：组织计划图,目标或目的,宗旨或使命,战略规划,作业计划,常规计划,单项计划,程序,规则,政策,方案,

7、预算,反复性活动,非反复性活动,管理视野：组织计划图,4.3 计划的编制,系统考察 动态反应,归纳法、演绎法 个案分析、时间序列分析,设计桥梁,4.4 计划的注意要点, 计划工作应遵循的的基本原则 灵活性原则（制定派生计划）使计划本身具有适应性 改变航道原则（调整或重新制定计划）使计划执行过程具有应变性 限制因素原则（木桶原理）找出桶壁最短木条、有针对地采取措施 承诺原则（计划期限应该延伸到足够远，以便能够实现当前承诺） 不是计划未来的决策，而是计划当前决策对未来的影响, 计划工作中容易出现的问题（计划没有变化快） 缺乏系统规划（或没有、或有而不可用、或相关制度不健全） 计划不当（无效或失败）

8、 计划不能实施（缺乏理解和参与、缺乏足够资源和良好控制技术）,4.5.1 计划的组织实施目标管理法,计划的组织实施（方法）主要有：目标管理法、滚动计划法、网络分析技术,目标管理德鲁克1954年提出。（我国企业80年代初开始引进） 目标管理，是一种程序和过程。（一起商定共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并作为考核、奖惩的依据或标准） 目标管理，以Y理论（自我实现人假设）为基础，强调自主、自治和自觉。 目标管理的精髓：重视人的因素 建立目标锁链与目标体系 目标管理，是一个全面的管理系统。（系统连接、同时瞄准组织与个人目标）,4.5.1 计划的组织实施目标管理法, 目标的制定标准或要求：, 目

9、标管理的优点 有助于改进组织结构和职责分工 有利于启发调动自主积极性 表现出良好的整体性, 目标管理的缺点 目标难制定（难量化、具体） 目标商定费时费力 人性假设过于乐观, 推行目标管理的注意要点 要有一定的思想和科学管理基础（制度完善、信息畅通、准确度量） 领导要改进作风、提高水平、民主、沟通 逐步推行、长期坚持,管理视野：目标管理中的目标-手段链,总目标,分公司目标,厂目标,个人目标,自 下 而 上 层 层 保 证,自 上 而 下 层 层 分解,分解,分解,分解,手段,手段,手段,资料来源：林志扬管理学原理厦大2000年版,主要目标 次要目标,控制性目标 突破性目标,长期目标 短期目标,明

10、确目标 模糊目标,定量目标 定性目标,4.5.2 计划的组织实施滚动计划法,2011实际 完成情况,修订计划,图4-3 滚动计划法示意图,滚动计划法：根据计划执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划， 并逐期向前推移。 优点：有利于中短期计划的衔接、增加计划弹性、使计划更切合实际,4.5.3 计划的组织实施网络分析技术,事项,工序,工序,路线,4.5.3 计划的组织实施网络分析技术, 基本原理 把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排序，通过 网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制。（20C50S美国） 确定关键路线，据此合理安排各种资源，对各工序活动进行进度控制， 是利用网络分

11、析技术的主要目的。, 基本评价 该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。因此，制定计划时可统筹安排，全面考虑又不失重点。 可优化工程的时间进度与资源利用 可事先评价达到目标的可能性 便于组织与控制（既化整为零，又化零为整） 易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种业务 需要大量而繁琐的计算（好在可以借助计算机予以较好解决）,4.6 战略性计划（战略规划、战略管理）,A Plan is nothing , planning is everything. （艾森豪威尔）, 概念（1938年被引进企业管理，80S达成共识） 当将军的艺

12、术；谋略、策略、方略；运筹于帷幄之中、决胜于千里之外 将核心思想目标、政策、行动，统一为紧密、整体、良好的策略体系，并根据自身优势、环境变化、对手行动，优化资源配置，追寻独特永久地位。（奎恩） 5Ps：计划Plan、策略Ploy、模式Pattern、定位 Position、观念Perspective, 阅读材料：战略规划不是什么？（德鲁克） 它不是一个魔术箱。（它是责任，回答“Might do 和 Can do”） 它不是预测。（它并不想掌握未来） 它不是先预测销售，再制定采购、设施等方面的措施，来保证其实现。 它不涉及未来的决策。（它涉及的目前决策的未来性） 它不是一种消除风险的企图，甚至也

13、不是一种使风险最小化的企图。 它不是试图取代直觉，也不是职能规划的简单堆积，更不是对当前预算的推断,4.6.1 战略性计划的产生与发展,决策效果,生产作业计划,长期计划,战略规划,战略管理,钱德勒1962,安索夫1976,二战1945,短期预算 强调职能,长期预算 趋势预测 静态资源配置,战略分类评价 环境与竞争分析 动态资源配置,战略的突变与适时反应, 战略规划与长期计划的区别 规划重视外部环境变化带来的风险与机会，计划只注重自身的内部协调发展。 规划强调超越、淘汰、创新，计划则均显不足。 规划足以改变性质，它意味着新领域、新产品、新市场，计划更多强调原有。 规划的制定通常只有高管人员参与，

14、计划则主要由职能部门制定。 规划一般无期限规定，计划则有一定的期限规定。 规划回答：To where? what might(can) do ? 计划则回答：How to do,从战略计划到战略管理,管理视野：长、中、短期战略规划的误区与出路, 长期规划凭想象。（脱离实际、不能起到方向性作用、员工对远景无认同感） 中期规划拍脑袋。（缺乏系统分析、操作可行性差、与现状背道而驰） 短期规划凭感觉。（盲目制定目标、缺乏专业分析、不能支持中、长期目标） 长期规划：先对核心价值观念和理想抱负准确定位，再根据行业远景分析，评估行业的产业规模及关联行业的市场状况，最终利用业务规模做出长期战略规划目标。 中期

15、规划：先参照长期战略规划，然后分析企业的发展势头以及同行业的发展状况和市场的未来走向，其次要考虑政治经济形势变化对行业产生的影响。 短期规划：先对依据中长期战略规划，对短期目标清晰定位，再分析近几年的企业企业经营状况及目标达成状况。,4.6.2 战略规划与战略管理,制定,实施,核心意识形态（核心价值观、核心目标）、远大的愿景（对未来的梦）,外部一般环境 （政治、经济、社会文化、技术、自然） 行业环境（竞争结构、驱动力量） 企业自身（价值链分析） 顾客（目标市场研究）,见附表：企业可选择的各种战略,利用年度目标、部门战略等手段， 使战略变成可操作的具体业务。,通过组织结构、资源分配等方式， 使战

16、略进入日常的活动之中。,建立监控系统、协调、反馈,行业环境分析：行业竞争的五种驱动力量（波特）,行业竞争对手 现有企业间的竞争,供方,买方,替代品,潜在入侵者,新来者的威胁,替代品的威胁,买方的侃价能力,供方的侃价能力, 入侵壁垒 规模经济、专卖产品差别、转换成本、 分销渠道、绝对成本优势、政府政策、 资本需求、商标专有性、预期的反击,替代品相对价格表现 顾客对替代品的使用倾向, 决定供方力量的因素 投入差异、替代品投入现状、集中度、 转换成本、投入对成本和特色的影响 前向整合相对于后向整合的威胁, 决定买方力量的因素 买方数量、价格敏感性、集中度对比、 替代品、转换成本、后向整合的能力、 品

17、牌专有、产品差异、质量/性能, 竞争的决定因素 产业增长、周期性生产过剩、价值、 集中与平衡、竞争者的多样性、 信息的复杂性、转换成本、公司风险,自身及顾客分析：价值链分析与目标市场研究（波特）,阅读材料：多元化还是专业化？, 不要把所有鸡蛋放在一个篮子里、全线出击无异于自杀、从狭窄的防线深度渗透。 海尔：相关多元化 海尔采取的是，依次进入高度相关、中度相关和低度相关的行业，等到企业能力有显著提高时，才考虑谨慎地开展非相关多元化经营。自1992年海尔进入冰柜和空调行业开始，已涉足制冷家电、洗衣机、电脑、手机、彩电、医药、物流等几大领域。 TCL：适度多元、双头驱动 TCL进入彩电业时已是多元化

18、经营企业，现在又进入电脑、通信、电工等市场，其多元化战略并未改变，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。 格兰仕：敢于放弃、突出主业 格兰仕从93年一直保持在毫无关联的家电和轻纺两个行业经营，98年壮士断臂，卖掉轻纺业务，把资源集中到微波炉业务，以保证微波炉业务的领先地位。其十多年的专业化经营使微波炉在中国得到了普及，格兰仕在中国成了微波炉的代名词。 长虹：军民结合、多业并举 长虹电子集团从军工企业转型开始，经过近50年的持续稳定发展，形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源

19、、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群，成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。,阅读材料：多元化还是专业化？, 不要把所有鸡蛋放在一个篮子里、全线出击无异于自杀、从狭窄的防线深度渗透。 春兰：终破同心圆 春兰的多元化战略可谓异军突起：从单一生产家电产品到生产摩托车、卡车，再到研制高能动力镍氢电池、燃料电池以及大规模集成电路，率先突破传统意义上家电行业圈，现已进入与跨国公司发展相一致的多元化领域，并已将其家电等传统产业的技术、资金、人才、管理、市场等，与其刚刚崛起的汽车、新能源等现代和未来产业相互融合、共同推进、以不断取得创新成果为目标，建立起不是“同心圆”的产业集群，使

20、多元化经营成为推动其各方面快速发展的巨大引擎。 创维：科技推进、数字为核 创维集团研制的产品从电视机遥控器已拓展到数字高清背投、DLP光学背投、LCOS电视、等离子、液晶电视、各类纯平电视、数字电视机顶盒、AV产品、安防产品以及与数字电视产业链相关的产品。 四通：多退走路、功过兼有 四通集团是一家多元化企业，所经营的行业范围涉及食品、医药、电气机械及器材、电子及通讯设备、仪器仪表及文化、办公用机械、房地产、金融业、计算机、非金属矿物制品业等九大产业，既取得了巨大的成绩，也有一定的经验教训。,4.6.3 战略规划的常用工具,机会 Opportunities,威胁 Treats,内部优势 Stre

21、ngth,内部劣势 Weakness,增长型战略,扭转型战略,防御型战略,多种经营战略,SWOT分析图（哈佛商学院）,SWOT法 行业竞争结构分析 波士顿矩阵 行业吸引力竞争能力分析法, SWOT分析的核心思想：公司的独特能力与行业的竞争要求紧密契合（fit）。 但它仅是一个简单的罗列，缺乏评价与审视比较，容易被评估者的偏见所左右。 同时，它对因子的描述过于空泛，以至于信息不准确。,阅读材料：进行SWOT分析应该考虑的因素, 潜在资源优势和竞争能力 战略强大，有关键领域内的技术技能支持 财务资源强大、品牌知名度及声誉很高 被公认为市场领导者，有忠实的客户群 能利用规模经济和经验曲线效应 成本优

22、势、强大的广告和促销能力 质量比竞争对手优越、产品更新技能突出 很好的地域覆盖能力和分销能力 建立了战略联盟或合作伙伴关系, 潜在资源弱势和竞争能力 没有明显的战略方向、设施陈旧过时 资产负债率较高、债务负担重 同对手比，关键技能或能力正在丧失 盈利水平低于平均水平、产品线狭窄 为内部的经验问题困扰、研发落后 产品质量落伍、声誉和品牌知名度低 特约经销商或分销商网络比竞争对手弱 缺乏财物资源为战略行动提供资金, 公司所面临的潜在机会 客户群扩大，进入新地域或产品细分市场 可扩大产品线的宽度，为更大客户群服务 技术诀窍或技能可转移到新产品或新业务 有吸引力的市场的进入障碍正在降低 出现从竞争对手

23、处获得市场份额的计划 市场需求增长势头强劲，可以快速扩张 购并竞争对手、有机会利用新技术 所建战略联盟扩大了覆盖面和竞争能力, 危及公司利益的潜在威胁 出现强大新竞争对手、市场增长率下降 替代品抢占公司市场份额、 汇率和贸易政策发生不利变动 有关部门的管理措施使公司付出代价 易受经济萧条和业务周期的冲击 客户或供应商的谈判能力提高 消费需求和品味朝偏离行业的方向变动 容易受到行业驱动因素的冲击,4.6.3 战略规划的常用工具,SWOT法 行业竞争结构分析 波士顿矩阵 行业吸引力竞争能力分析法,行业竞争对手 现有企业间的竞争,供方,买方, 决定供方力量的因素 投入差异、替代品投入现状、集中度、

24、转换成本、投入对成本和特色的影响 前向整合相对于后向整合的威胁,替代品的威胁, 决定买方力量的因素 买方数量、价格敏感性、集中度对比、 替代品、转换成本、后向整合的能力、 品牌专有、产品差异、质量/性能,替代品,替代品相对价格表现 顾客对替代品的使用倾向,供方的侃价能力,买方的侃价能力,新来者的威胁, 入侵壁垒 规模经济、专卖产品差别、转换成本、 分销渠道、绝对成本优势、政府政策、 资本需求、商标专有性、预期的反击, 竞争的决定因素 产业增长、周期性生产过剩、价值、 集中与平衡、竞争者的多样性、 信息的复杂性、转换成本、公司风险,4.6.3 战略规划的常用工具,SWOT法 行业竞争结构分析 波

25、士顿矩阵 20C60S 行业吸引力竞争能力分析法, 某一特定业务应当采取何种战略，取决于其相对竞争地位和业务增长率。,幼童,市场增长率,瘦狗,明星,金牛,相对市场占有率,相对市场占有率=,经营单位的绝对市场,最大竞争对手的绝对市场,市场增长率=,当年市场需求-去年市场需求,去年市场需求,4.6.3 战略规划的常用工具,SWOT法 行业竞争结构分析 波士顿矩阵 行业吸引力竞争能力分析法, 根据行业吸引力和经营单位竞争能力， 用矩阵定出在总体经营组合中的位置， 据此来制定出不同的战略。,3,经营单位的竞争能力,市场前景吸引力（低、中、高）,6,9,2,1,5,4,8,7, 发展类：3、6、9（区域） 选择性投资类：2、5、8 抽资转向或放弃类：1、4、7, 吸引力评价因素 1.行业规