精益领导力课程创建日常改善体系PPT课件

1、第五单元 创建日常改善系统,1,改善？,Change,for the better,K A I Z E N = 持续改善（错误）,Z E N,K A I,每一天，每一处，每一人,2,改善的6原则,1. 改进+维持 = 管理 2. 过程与结果 3. SDCA 与PDCA 用数据说话 质量放在第一位 下道工序是客户,3,管理层和员工的角色,Top- Management 高层管理,Middle Management 中层管理,Maintenance 维持,Employees 员工,Innovation 创新,Supervisors 基层管理,KAIZEN 改善,4,系统的改变必须循序并进.,专家参

2、与,干部参与,全员参与,以天为单位的改善,以时为单位的改善,以分/秒为单位的改善,生产周期缩短(JIT化)改善进程,人员参与策略,断点合并,因果建设(标准化),三变管理,改善策略,5,需要 “去看”的事情,2. 目视控制,何人, 何事, 何时检查,1. 管理者的标准作业,检查我们检查过及完成的,3. 每日目标责任流程,4. 现地现物,日常改善体系四要素,管理者标准作业,目的： 管理水准的维持和提升基准 支持管理职能协同，效率化 - 一旦波动性显现，管理协同问题暴露 2. 支持现场改善的持续发生 3. 方针目标展开的过程点检，监督和优化,定义： 把管理者基本工作进行任务顺序和时间的排布，形成标准

3、作业表,管理者标准作业比例,管理者标准作业示例,目视管理与沟通 创建问题暴露系统,10,为什么要目视管理?,11,.,延迟,进行中，准时,未开始或未要求开始,延迟但可以追赶,准时变为延迟,完成,目视控制: 项目管理,12,目视管理板如何发生作用,13,目视管理板要求,把团队沟通板作为日常沟通及改善的优先地点 层级会议 简单, 将现场及的表现指标与公司级的KPIs相互连接 目视管理不是模棱两可的 “OK / Not OK”,14,我们公司的目视板的状态,寻找现场目视管理板 讨论 什么目视控制有效? 为什么? 什么目视控制无效? 为什么? 还要做什么? 设定现场“最低目视管理标准”,目视管理,15

4、,每日目标职责流程每日的省思标准化,16,每日目标职责流程的作用,通过目视管理关注问题及无行动的事项 通过多个简短的会议将改善信息连接起来 (层级会议) 检讨如何加速班次内的PDCA循环活动 (本日工作),17,层级会议,18,层级会议,概要 极少超过15分钟 在现场开始会议 议程是讨论目视板上的计划与实绩的状态 出席者带来需要关注的问题 支持组出席适当的层级会议 每个层级的领导安排任务, 明确职责,必要时将问题上报,19,层级会议,系列日常职责检查 Tier 1 = 组长 + 各班长 + 支持组 Tier 2 = 经理 + 支持组 Tier 3 = 总经理 + 各部经理 保证领导间沟通顺畅

5、跟进改善, 客户保障问题及反馈 问题在最底层解决,20,层级1 会议日程样板,时间: 0700 0715 (班组工作前) 主持: 组长,出席: 组员,指标: 出勤率 安全指标 品质指标,输入: 当日安全通报 上班次的问题 今天的目标 人员安排,输出: 班组表现 (指标 vs. 实绩) 加班申请 改善的建议和行动,21,日常职责板,行动,支持组员的签名,绿点 = 准时 红点 = 延迟,日期,22,GEMBA WALK 标准化,23,Kamishibai 来源,在日语中意思为“连环画剧” :使用纸卡，一边是图画，另一边写着文字描述，用做幼儿教育; 在工作场所用于检查回顾关键控制点或控制标准的一套卡片系统; 是关于安全、品质、交货、成本、效率等标准的检验卡,24,“丰田方式: 从生活中学以致用”, Prof. Jeffrey Liker,Kamishibai 在丰田的应用,25,检查的标准作业 亲自去现场看； 加强自己的理解； 支持解决问题 沟通与共识,为什么要使用Kamishibai（纸卡系统）?,26,谁来使用Kamishibai?,每个人都需用用纸卡检查他们自己的工作 管理者检查整个流程 检查频率决定,27,标记牌绿面,标记牌红面,“完全正常”,“发现异常”,如何设计Kamishibai 纸卡板,28,如果所有检查点都正常，把检查纸卡的绿色面朝外,1线 纸卡板,早班,白班,问题/