运营管理Charpt2战略管理

1、第二讲 运营战略,Operations Strategy,一、企业战略提出 二、企业战略与运营战略 三、运营战略的制定实施 四、服务运营战略案例分析 五、 运营战略案例,例：长虹在1997年净利润就高达26.1亿元(联想2005年净利才11.2亿港元)。但从1997年底它推出空调运营以来,营收不升反降,利润开始连年大幅下滑:19982000年分别跌至17.4亿元、5.25亿元、2.74亿元,2001年净利润仅为8,400万元,02、03年稍为回升至1.76和2.06亿元,04年则惊爆巨亏36.81亿元。,1、问题的提出,一、企业战略,在2001年之前,光明乳业是中国乳业的领先者,它连续保持着销

2、售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业,并使其销售额实现50%以上的增长。2001年,为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长,光明作出“轻资产战略”,让光明只进行少量硬资产投资,通过输出管理、技术和品牌获取利润,自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。 渴望增长的光明,将“轻资产战略”迅速付诸实施,数年中收购了30多家地方乳品企业,其中包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等,并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。 “轻资产战略”的结果,是光明利用自己的无形资产,获得了奶源、生产和渠道资源,极大提升了

3、企业满足顾客需求的能力,在规模上实现了快速扩张。始料未及的是,新战略纵然在企业内部运营管理上成果累累,却忽略了外部问题的解决,不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能,因而没有给企业带来应有的业绩。,举例来说,光明入主江西英雄乳业后,对企业而言是收编了一支创造地方顾客的生力军,但随着英雄品牌的隐退,当地消费者却纷纷转向了竞争对手。据年报资料,2004年光明多家工厂出现亏损,光明乳业(泾阳)公司亏损287万元,天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元,江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。尤为严重的是,光明在外部遇到了障碍,产品滞销,牛奶在保质期内卖不出去,致使某些地方产品竟然

4、回炉再加工,或将产期标后以延长可售时间,这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌,广州下跌30%,郑州下跌90%,长春下跌60%,A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20%。伴随危机事件,人们同时发现了另一个事实:曾经一度全国第一的光明乳业,早已跌落到了行业第三位置。,就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时,伊利和蒙牛做了一件很默契的事,先后登陆中央电视台大做广告,向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时,都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和,把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造,很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这

5、种“大草原出好奶”的区域声誉,伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位,但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策,放任外部顾客的选择力量,推动草原双雄超越于自己之前。 可以看到,“轻资产战略”改善了光明企业的运营效益,解决了企业内部如何控制、协调、管理以达至业务快速扩大的共性运营问题,但由于对外缺乏强有力的差异化定位,使得光明与行业对手竞争时无法争取足够多的顾客。,长虹、光明牛奶的发展遇到问题的原因？,企业制定战略的原因？,企业内外环境发生变化,二、企业战略与运营战略,企业战略（Strategy）,使命 目标 组织战略 职能

6、战略 财务 营销 运营 策略 策略 策略 操作步骤 操作步骤 操作步骤,公司使命（Mission）,公司愿景（Vision）,组织战略,运营战略,竞争要素,对于竞争要素的关注取决于不同的生产方式,大量生产,精细生产,集成制造,敏捷制造,大量定制,绿色制造,竞争要素与生产方式和管理模式的变革存在关系,运营战略,说出你所熟悉的公司他们采用的战略,基于成本的战略,基于质量的战略,基于时间的战略,从战略层面运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期，占领市场: 采用并行工程，将本来是串行的活动尽可能并行地进行。 通过CAD/CAPP/CAM技术，使产品设计时间、工艺编制时间和加工制造时间都得到缩短。 从宏

7、观层面提高供应链的整体柔性，缩短响应客户需求的总周期： 对内部资源进行重组， 充分利用外部资源，运用虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式和供应链管理理念，各个企业只从事最擅长的核心业务，将其它业务尽可能外包，通过供应链的组织和协调，形成更强的竞争力。,Toolbox,质量,工艺,生产能力,库存,劳动力,。,运作策略,运作策略,策略类型、内容与选择,运作战略必须与企业战略以及营销、财务战略结合起来,战略组合方案,战略组合方案,组合产品生命周期,企业战略与生命周期各阶段关键任务,运作战略与生命周期各阶段关键任务,三、运营战略的制定实施,环境分析,环境分析,外部环境分析,内部环境分析,四、服务运营

8、战略的案例分析,你曾经听说过哪一家医院的出院病人，每一年都会回院聚会吗？Shouldice 医院的病患者就会。不但如此，甚至每年定期举行病友聚会。 Shouldice 医院在加拿大的多伦多市附近，是一家以疝气手术闻名的医院(Shouldice Hospital)，其实它最出名的并不是手术，而是顾客服务的方式。他们认为，要拥有杰出的服务，最重要的是发展出一套系统化的服务策略。,运作系统（传递系统）：医院的突出特点是，病人积极参与整个治疗过程中的各个方面。例如，病人在手术前自己刮脸，从手术台走到休息区，鼓励病人在手术的当晚与新来的病人讨论治疗经历以减轻他们手术前的恐惧感。,设施设计：设施的设计刻意

9、鼓励病人锻炼，以便尽快在四天内恢复，这大约是在传统医院中所需时间的一半。医院的房间并不舒适，病人必须走到大厅、洗澡间和餐厅。医院的庭院加以美化以便于散步，楼内铺了地毯并进行装饰，避免人们产生任何与医院有关的“联想”。,地点：位于空气清新的大都市社区，使得医院能成功跻身世界市场。当地人口数量大也提供了相当的病人来源，可以方便安排病人补充任何临时取消的预约。,能力规划：由于疝气手术程序灵活，可以按批安排病人可能的手术时间。因此，医院的服务能力得到最大限度的运用。手术安排的灵活性允许医院可以像经营一家客满的饭店一样运作。因此，可以提供许多辅助性服务，包括清洁服务和餐饮服务。,服务接触：所有员工都经过培训，帮助劝说病人并鼓励他们快速康复。通过让病人与员工共同进餐，培育出一种具有浓厚家庭氛围的服务文化。,质量：最重要的质量特征是，所有医生必须坚持Shouldice治疗法，这使病人疝气的复发率降低。此外，病人在遇到困难时可以向他的治疗医生求助。在该医院的经历更像一次短期度假而不是住院，这增强了感知质量。,能力与需求管理：通过邮寄问卷的方式了解病人情况，并且只接收预约病人，从而有效地控制病人需求的时机和数量。非预约病人或