库存管理和订货(7月营运培训).ppt

1、1,库存管理与订货,内容,库存管理基本概念,系统库存维护 库存的管理与控制 订货系统维护与修正 订货流程,培训后你将会,正确地认识库存 有效地控制库存 减轻员工的负担 降低缺货率 降低退货率.,内容,库存管理基本概念,系统库存维护 库存的管理与控制 订货系统维护与修正 订货流程,A 库存的基本概念,认识库存 周转与周转天数 高库存与滞销品,A.库存管理基本概念-认识库存,商品库存：某种商品在门店中未销售的总数量和总金额。,系统库存：是电脑系统中记录的商品的库存数量和商品成本金额（电脑库存）,问题：商品库存与系统库存有什么分别？,A.库存管理基本概念-周转与周转天数,库存周转：商品库存与销售相比

2、而体现周转次数的数据。,库存周转天数：单品的周转天数 大、小分类的周转天数 部门的周转天数,A.库存管理基本概念-周转与周转天数,单品 =,分类： 小分类库存天数= 大分类库存天数= 部门=,2 * 本期销售成本,数量比,成本金额比,单品库存数量/日均销售（DMS）,小分类库存成本/日均销售成本,大分类库存成本/日均销售成本,* 本期天数,（期初库存成本 +,期末库存成本）,A.库存管理基本概念-高库存与滞销品,高库存： *02处30天 03处*31、32、33部门45天 *36部门45天 *34部门60天 *37、38部门60天,滞销品：,*02处商品无销售20天 *03处商品无销售30天,

3、单品数量比,等待时间,A.库存管理基本概念-高库存与滞销品,高库存 滞销品 滞销品 高库存,对不对？反过来呢？,都是,都是,回顾-库存管理基本概念,认识库存 商品库存、系统库存 周转与周转天数 商品的、分类的、部门的 高库存与滞销品,休息一下，十分钟后回来,内容,库存管理基本概念,系统库存维护 库存的管理与控制 订货系统维护与修正 订货流程,B.系统库存维护,系统库存维护的原则： 使系统中的库存数据与实际商品的库存数据一样。,系统的,实际的,商品收货(包括商品的店间调入及赠品收货) 顾客的退货 供应商补赠品 A进B出 空单,B.系统库存维护,电子称对库存影响,使库存增加的原因,B.系统库存维护

4、,商品销售 商品的退货（退给供应商） 商品的调出 偷盗 商品报损 商品的领用,使库存减小的原因,实际库存系统库存,B.系统库存维护,损耗的来源,B.系统库存维护,使系统库存数据不准确的原因 客观原因： 时间差和空间距离造成错误 商品被盗窃或被损坏而未被发现,主观原因：,B.系统库存维护,使系统库存数据不准确的原因,主观原因： 验收错误 录单错误 报损后未调整库存 盘点错误,将条形码贴错（窜码） 收银员错误 A进B出 一品多码,例子,某日，小偷了一瓶洋酒，包括防损与营运的同事都没有发觉，这对我们的库存数据有什么影响？,？,已知（已发现）损耗使库存减少 未知（未发现）损耗盘点后现形， 成为真正的帐

5、面损耗,结论,B.系统库存维护,解决实际库存与系统差异的方法 验收、退货、报损、店内调拨等单据及时录入系统。系统库存和实际库存不一致，申请库存调整 发现空瓶空盒及时报损 加强责任心，如盘点、输入单据等错误，对出错人员进行培训和教育,内容,库存管理基本概念,系统库存维护 库存的管理与控制 订货系统维护与修正 订货流程,C 库存管理与控制,工具报表 库存过大与缺货 异常商品库存控制措施,C 库存管理与控制工具报表,商品日进销存报表 各处前50销售排名 前一天缺货、负库存商品清单 日营业额比较表,管理层每日应阅读：,C 库存管理与控制工具报表,管理层每周应阅读：,缺货商品清单 关注：周转天数02处7

6、天以下、03处10天以下 部门周销售报表 高库存商品清单 无销售商品清单 关注：周转天数02处14天、03处30天 营业额周报比较表,C 库存管理与控制工具报表,管理层每月应阅读：,（1）月库存绩效报告 （2）商品缺货损失报告 （3）部门日进销存报表,C 库存管理与控制工具报表,建立库存控制的指标 库存控制指标：指单品库存金额、库存周转以及部门库存金额、库存周转以及年库存周转的控制。 所有的指标以公司的预算指标为准。,平衡、预见性、无积压,C 库存管理与控制库存过大与缺货,高库存： 02： 天 03：31、32、33 天 37、38 天 34 天 36 天,滞销品： 02： 天没销售 03：3

7、1、32、33 天 37、38 天 34 天 36 天,数量比,等待时间,30,45,60,60,45,20,30,30,30,30,C 库存管理与控制库存过大与缺货,系统不准，订货过大 管理不当，重复订货 预估相差，库存较大 季节过后滞销 商品周转慢、滞销 商品陈列空间与周转不成比例 最小订货量 DM毒药,高库存的原因,C 库存管理与控制库存过大与缺货,了解它们（订货,库存,保存期限,DMS 陈列,价格）思考对策 找采购和供应商 促销、促销、再促销 转为自用,掏别人的腰包？ 还是 掏自己的腰包？,高库存的对策：,没有卖不出去的单品 只有卖不出去的价钱,记住！,C 库存管理与控制库存过大与缺货

8、,缺货的概念 理论上，当某一商品的库存数字为零时，即为缺货。,灾难性：,隐性缺货库存为0,C 库存管理与控制库存过大与缺货,C 库存管理与控制库存过大与缺货,不足当天销售 缺码等于缺货 缺款、缺色等于缺货 货架单品包装瑕疵等于缺货 系统有库存，实际无等于缺货 广告彩页新商品未能到货等于缺货 安全库存天数 送货周期,隐性缺货：,C 库存管理与控制库存过大与缺货,财务问题 订货不足或不准确 系统库存不准，导致订单错误 漏订货或供应商漏供货 顾客的集中购买 商品特价等因素导致商品热销 供应商缺货,这个是缺货原因吗？,为什么会缺货？,了解我们的结算流程 争取上级帮助 考虑调拨,财务问题：,与财务沟通,

9、C 库存管理与控制库存过大与缺货,原则： 千方百计说服供应商 优先给我们送货， 而不是我们的竞争对手或其它商场！,对付缺货的供应商,C 库存管理与控制库存过大与缺货,对付缺货的供应商,不按订货量送货,找供应商的上级 “如果你决定不了，把你经理的电话给我！” 传订单给采购. 找采购的上级（同一时间） 真假罚款单,C 库存管理与控制库存过大与缺货,40,对付缺货的供应商,低的退货量是谈判的基础,问自己：供应商怕什么？他们强在哪？弱在哪？ 如果我是供应商我会怎样？,C 库存管理与控制库存过大与缺货,41,C 库存管理与控制库存过大与缺货,缺货数量 缺货损失销售额 缺货的比率 缺货2周以上单品清单 主

10、力单品（前50名）的缺货情况 缺货且未下订单的单品,平衡、预见性、无积压,缺货的分析,42,C 库存管理与控制库存过大与缺货,建议每周的库存检查 1）滞销品占比分析 2）分类库存占比分析 ）高库存行动计划 ）一月无销售但库存0的单品清单 ）一周以内有销售，库存0的单品清单,平衡、预见性、无积压,43,C 库存管理与控制库存过大与缺货,其他异常商品库存控制措施 1）低库存商品的处理 2）滞销商品的处理 ）清仓商品的处理 ）新商品的处理 ）负库存商品的处理,为什么会有负库存？,A、检查单品资料 B、供应商状况确定 C、找采购协助 D、加订量 E、安排先收货 F、大力促销 G、调拨解决 H、折价,低

11、库存商品的处理： 滞销商品的处理 ： 清仓商品的处理 ： 新商品的处理： 负库存商品的处理：,I、现场清理 J、陈列生动化 K、加大试销力度 L、调整库存 ,其他异常商品库存控制措施,A B C D E G,A B C F G H I,C F G H I J,K J A B,A L,休息一下，十分钟后回来,内容,库存管理基本概念,系统库存维护 库存的管理与控制 订货系统维护与修正 订货流程,48,D 订货系统维护与修订,一般情况下， 满排量定为2周 销量 03处周转天数在1420天 02处周转天数在714天 01处冻品周转天数在7天以下,49,D 订货系统维护与修订,应高度关注： 缺货 02处

12、周转天数 7天 03处周转天数 10天 无销售 02处 14天 03处 30天,内容,库存管理基本概念,系统库存维护 库存的管理与控制 订货系统维护与修正 订货流程,51,重大节假日订货 日常订货 订货流程,E 订货流程,52,好的销售人员为销售订货 差的销售人员为缺货订货,重大节假日订货,E 订货流程-节日订货,53,重大节假日订货 1、整理后仓，腾出空间 2、处理高库存，过季商品，每日查看后仓 3、拟定计划，做好准备，节前1个月，节前10天、节后 15天（过往数据分析） 4、调整人力，保证运作 5、加强沟通，落实执行 6、B计划和C计划,E 订货流程-节日订货,没有计划的订货是灾难的开始！

13、,E 订货流程-日常订货,日常订货,订货的相关概念,供应商,我们,商品,正确联系电话 分主次 沟通,订货计划 正确的订量 库存检查 低的缺货率,好的进价 库存平均价 按时按量,E 订货流程-日常订货,促销期进货量越多，移动平均价越低 单品促销期末库存量期初库存量 提供赠品，冲低进货成本 直接对现有库存补差 畅销品促销期大量囤货,如何应对进价波动？,E 订货流程-日常订货,自动订货公式：,订货量 = 每日平均销售*调整系数*（订货周期+送货期限+安全库存天数）+最小库存-期末库存-在途订量 调整系数：01.2,E 订货流程-日常订货,订货量=周销量*送货周期+最小库存-现有库存-在途订量 送货周期：一周一次 1 一周二次 0.5 二周一次 2 ,经验估算法：,