博纳顾问入门培训

1、博纳管理咨询入门培训,Page 1,目录,Page 2,目录,客户对咨询收益的期望,专题问题的专家: 利用顾问过去大量的知识和经验处理客户需求，达成解决方案，节省时间和金钱. 客观角度的观点: 顾问作为“外部人员”，观点独到，直指要害，达成更快速的方案 教育和宣导: 咨询任务完成时，客户得到完整的知识传递及观念共识 分享行业最佳业务实践: 将公司的业务目标和行业标杆匹配 辅助战略性的规划： 准确定义目标、落实方案 提供有创造力的主意 管理变革的“外部推动力”：运用外部力量突破变革阻力,管理咨询的传统种类,战略（Strategy） 提供公司或事业单元级策略的建议 顾问通常是“通才”，概念化的咨询

2、结果往往难于衡量且富于争议 运营管理（Operations Management） 对业务运作（生产、供应链、营销等）找出如何提高效率或产出率 从动作研究、业务流程再造到供应链优化，实战实用、结果导向，顾问通常是行业专家 人力资源（Human Resources ） 如何留住高质量的雇员，绩效、薪酬、福利、激励措施 由于人力资源作用影响显著，近年来发展迅速，和上两者有一定重叠 信息技术（Information Technology） 规划、设计、实施、测试、安装、推广套装软件的“解决方案” 已占到管理咨询市场70%以上份额，很难想象一个业务解决方案不会涉及一个“系统”,以下业务类型通常被认为是

3、管理咨询（management consulting）的范畴,以下业务被认为是广义的管理咨询，但是一般不是传统管理咨询业务的范畴： 广告咨询（营销和品牌策划）、专业策划（土地、房产开发）、猎头服务、领导力训练、专业技能培训、资本运作（上市、并购、重组）咨询、变革管理企业教练、法律咨询、公共关系咨询等,全球管理咨询行业的沿革及趋势,2000年前中国的谋士和500年前马基雅维利的“君王论” 早期管理咨询（本世纪初 二战前）：关注组织效率 1909，Arthur D Little博士创立管理咨询公司，后为通用汽车提供服务 1911，F. Taylor出版 “The principles of sci

4、entific management” 1926，西北大学会计教授 James O.McKinsey成立Mckinsey “古典主义”管理咨询阶段（50年代-90年代初）：关注企业财务业绩 传统咨询“四大”：1937，McKinsey的Bower和Tom Kearney因为公司运营发生分歧，后者在芝加哥创立了A.T.Kearney；1963年，曾在ADL任职的Bruce Henderson创立了BCG ；1973年，William W. Bain 离开BCG成立了Bain “五大会计师行”的管理咨询崛起：Arthur Anderson，PWC，Earnest & Young，DTT，KPMG

5、Rolan Berger等欧洲咨询公司 全面质量管理（戴明）、基于目标管理（德鲁克）、精益制造（丰田）的兴起 BPR和ERP的兴起,全球管理咨询行业的沿革及趋势（续）,“信息时代”的管理咨询（90年代末 - ）：IT技术应用和管理理论的发展 “五大” 向技术服务公司转型： 2000年，法国Cap Gemini并购安永咨询业务，2004年更名； 2000，排名第一的AC脱离AA，更名为Accenture； 02年5月，AA宣布破产； KPMG咨询业务上市后更名为BearingPoint，并收购AA在中国的咨询业务 2002年7月，IBM以35亿美元收购PWC的咨询业务 21世纪初，网络技术咨询的

6、迅速崛起和消亡 当前的发展趋势，IT公司参与咨询业务： 传统的IT及IT服务公司：HP，EDS，CSC，Fujitsu等 新兴的ICT公司：BT等 IT外包公司，特别是印度公司：Satayam，Infosys，Wipro 供应链、人力资源、绩效等知识创新产生了新兴管理咨询公司 新兴的技术提供了实施、交付方式的革新,当前管理咨询行业发展的前沿动向,随着国际资本化程度的进展，M&A咨询大幅增长 传统的战略、运营咨询公司向M&A拓展 “世界是平的”：快速发展的ITO/BPO业务 ITO：IT运维外包、离岸开发 ITO模式与SOA技术创新的互动，凸显管理咨询的价值 BPO：客户服务（CSO）、财务（F

7、O）、人力资源（HRO）、培训、采购等 IBM，HP，新五大，印度IT公司的主要业务增长点,咨询业务的收费模式,咨询收费的前提： 客户感受到的真正的价值 客户对风险的规避和敏感，特别是实施项目 咨询项目个性化发展的趋势 人天收费制（Time-materials）：按顾问人天费率收取，其他费用（如税费、差旅费）由客户承担 国外咨询行业，尤其是大公司普遍使用 固定价格制（Fix-Price）：按固定合同范围收取固定价格 国内项目广泛采用，尤其是ERP实施项目 其他咨询收费方式： 咨询收益分享、权益支付、风险/进度奖励条款等,思考：每种方式对顾问公司和客户的好处各是什么？采取这种方式有什么约束条件？

8、,顾问的职责：麦肯锡的观点,咨询的责任是 与客户一起找出答案 经常向客户领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持 帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准 对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持 提供外部观点和普遍适用的经验，使之与客户的需要相适应 保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法,咨询的责任并不是 将答案告诉客户 到项目结束前才向客户领导递交报告 替代客户经理们来操作业务流程 要求客户的经理们创造奇迹 无视客户的专业知识和经验 采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法,专业能力矩阵,内容,有效的领导力,总经理,总监,咨询经理 /资深顾问,顾问,高级顾问,创造力和创

9、新,冲突和矛盾处理,判断和决策能力,客户关系管理,双赢谈判,沟通和呈现能力,人员培养和激励,团队协作,行业知识,学习和知识管理,方案能力,技术水平,顾问的技能要求,硬技能（Hard Skills） SAP/Oracle的“模块”：财务、销售、库存、生产、项目 SAP/Oracle的“技术”：开发、系统部署和管理 业务流程分析技术：BPM工具 软技能（Soft Skills） 和同事、客户打交道的能力：有效倾听、沟通（写作、讲演）、领导力、项目管理、谈判、冲突处理 解决问题的能力：调研、分析、方案搭建、决策、变革管理 管理自我的能力：学习能力、时间管理 行业经验（Industry） 知识领域（K

10、nowledge Domain） 战略相关：竞争理论、价值链、企业估值 财务相关：会计、企业控制、投融资 运营相关：研发、供应链管理、生产、销售、物流 其他技能 英语 知识管理,这些技能的培养是本次“汉普大学”的学习要点,我能在任何情况下运用,我能在特定场合使用,我能理解,A.意识水平,培训和资料学习为主要手段，几小时即足够 有限的前期时间投入，大部分是即时的材料,B.基本水平,项目上检验学习知识，coach的指导 学习项目文档和技术资料 需花些时间作前期准备,C.掌控水平,完整的培训项目：指导、实习 长时间内反复练习，实践中检验 大量的前期准备（26个月）,技能提高的方法,顾问生活和工作的特

11、点,大多数时间在客户现场工作 在一个团队环境中（项目组）工作 与不同的行业不同的客户一起工作 基于问题：评估客户业务和技术的挑战 结果导向：开发“解决方案”推动客户执行 频繁的出差 丰富的学习体验 周期性的加班 职责的多样性 与新技术打交道,顾问工作性质对个人的要求,以“项目”为工作单位，项目经理是你的直接绩效评估人 具体绩效管理方法各事业部各不相同，但是公司目前正在弱化行政管理机制，强化项目管理机制 项目类型分为实施、咨询、开发等 70%时间在项目上，其中大部分时间可能是出差状态 个人管理的重要性 适应能力、学习能力 技术、管理知识和人际沟通相结合，和客户一起共同工作 不断更新知识，创造性地

12、工作 Work smart, not work hard的秘诀是和客户建立信任,顾问职业生涯路径,新员工培训,顾问专业技能 项目管理基础 业务流程方法论 技术培训,经理学校,全能型顾问培训 高级技术认证 项目管理方法及认证,4-5年,2-3年,Page 16,目录,博纳公司简介,博纳集团是中国领先的IT信息化系统解决方案服务提供商，致力于为企业级客户提供全面的IT产品和行业解决方案服务，以及基于解决方案的管理咨询、应用开发、系统集成、实施和维护等专业化服务。 博纳管理咨询公司是博纳集团公司的子公司。主要客户是电网行业的公司。我们为客户提供的服务包含了战略具体化、战略执行的推广与贯彻、流程再造、

13、价值链运营优化（如物流与供应链、风险管理和内控、客户服务与增供扩销、资产全生命周期管理、全面预算管理等等内容）、IT规划与实施。 博纳管理咨询与国际知名咨询公司合作已成功为中国本土多家企事业单位提供了管理咨询服务和IT信息化解决方案服务。,Page 18,博纳咨询愿景,愿景定位,愿景阐释,专业性加系统性,系统掌握电网价值链各环节的内在逻辑联系，在战略、运营、信息化到外包具备整合性的交付能力。在电网价值链的某些领域，具备高水准的、深入的专业能力，同时，有能力考虑系统性的关联性。,高度加落地,最佳实践结合对电网业务系统特点、人员能力、文化等方面的深入了解，在提供具有专业高度咨询项目解决方案的同时，

14、结合电网的日常工作，将咨询和推动客户日常工作无缝的结合起来。,立足广东电网，发展南方电网，通过提供“专业性”+“系统性”、“谋士”+“将军”、“高度”+“落地”、“知识库”+“服务外包”咨询服务，逐步成为国内领先的电网服务集成商,博纳咨询为电网提供创先及变革、电网价值链运营优化、教育培训和服务外包四方面的咨询服务,电网价值链运营优化,行业研究和对标分析 战略目标及创先方案的制定及更新 创先推广、培训、实施及变革管理 组织变革与推进 流程再造 指标体系及绩效管理（战略级） 企业文化 战略执行力的提升,培训,服务外包,业务模式 管理模式 流程管理自动化 制度管理模型化 绩效管理 岗位及职责 信息系

15、统规划和实施 电网应用技术 管理执行力提升,创先 及战略 具体化,管理可视化系统 问题和解决方案库 创先答疑支持中心 共享服务中心 监理、审计 检查、督导,管理理念类培训 知识方法类培训 制度和流程类培训 业务操作类培训 虚拟培训课堂,针对咨询业务模型中四个层面的咨询服务内容，按照咨询业务服务难度和客户转移成本，我们可以将咨询业务分为以下四类，并有相应的服务策略。,低,高,低,高,咨询服务的提供难度,咨询服务的转移成本,高端咨询业务类 （通过与跨国咨询公司战略合作建立能力）,教育培训类 （整合内外部资源，形成系列课程，积极推广）,知识转移及变革推动类 （全面发展人员和能力，引导客户业务推动业务

16、）,服务外包类 （先入为主，尝试模式创新，通过此业务模式绑定客户，逐步垄断其它几类业务）,针对现有的资源和能力，制定以下咨询业务能力的提升计划,业务选择,时间,第二层面,第三层面,第一层面,主要内容,主要策略,创先方案与推广 制度和作业指导书完善 教育和培训 流程再造 安全管理 物流管理 信息化建设,已具备能力 重点拓展业务来源,服务外包 指标体系 绩效管理 组织体系 营配一体化 企业文化 客服与增供扩销,重点发展服务外包 培育能力 尝试突破,资产全生命周期管理 全面预算管理 内控体系 供电可靠性管理 降损增效 电网建设,研究尝试和跟踪机会 整合外部资源,业务定位,现金流业务,明星业务,种子业

17、务,咨询服务：创先服务,作为电网企业，你可能面临的问题： 与国内外先进电力企业相比，我们具备什么样的优势和劣势 在未来的经营管理中，我们面临着什么样的风险和机遇 要创建国际、国内先进电网公司，我们应该在那些领域进行提升 要在这些领域实现创先目标，我们该有什么样的具体规划和行动计划 如何推动创先，如何实现变革的转变与促成 各分支机构，在创先工作中存在什么样的问题，如何提升创先执行力 如何通过组织变革、企业文化变革营造创先的环境和氛围 如何通过流程再造、指标和绩效管理深入推动创先 主要服务内容 创先目标和实施方案制定 创先推广、培训、变革管理 创先执行力提升 流程再造 指标体系和绩效管理 企业文化

18、 组织变革与推进,咨询服务：电网价值链运营优化,作为电网各部门的领导人，您可能面临的问题： 您所处领域业务框架是什么样的，都包含那些子业务 这些子业务有哪些标杆可以借鉴，有什么样的最佳实践 这些子业务的模式如何，如何建立各子业务之间的有机关联，建立有机的运营体系 这些业务在电网公司各级之间的职责和权限如何，如何进行管控 如何利用信息系统支持这些业务的运作 我们面向电网价值链提供全面的运营优化咨询服务 营配一体化 资产全生命周期管理 物流管理 安全管理 供电可靠性 内控与风险管理 全面预算管理 客服与增供扩销 电网规划与建设 人力资源管理 降损增效,咨询服务：IT/IS规划,作为IT部门或业务负

19、责人，您可能面临的问题： 如何有效运用IT/IS，做到对业务的有效支持 IT策略如何支持业务策略，IT/IS如何与业务进行有效匹配 IT/IS的功能如何满足业务流程的需要，应用系统应该是什么样的架构 数据如何规划和集成，也满足业务和决策的要求 主要服务内容 业务匹配化的信息化策略 信息化系统应用规划 应用系统架构设计 企业信息资源规划,重点服务领域：创先方案制定及推广实施,地区特点、客户特点、业务特点、管理难度差异较大,部门和岗位与地市局和省公司的设置方式存在不同点,人员能力素质相对地市局和省公司较低，宣导培训式的宣贯效果相对较差,更加关注业务细节和执行要点，关注个人的工作如何开展,区县级特点

20、,区县局创先推广的主要原则,基础管理提升与创先推广并举：辅助提升区县局的基础管理水平，以使创先更好的落实 创先执行的严肃性与传播方式的多样性并举：对创先制定的工作计划严格执行的同时，要采取多样化的手段传播创先精神和方法工具，使工作计划执行更有效率。 方法引导和质量督导并举：设立专门接口人，为区县局创先过程提供问题答疑和方法的引导，监督区县局创先执行过程的质量和进度。 前台的推广与后台的专家支持并举：前台宣传推广的过程中，注意收集共性的问题，采取专家专场报告和答疑的方式进行解决，对难以解决的特殊技术问题，请领域专家现场辅助解决。,样例,样例,重点服务领域：流程再造及持续推广,因地制宜，结合实际,

21、追求全面最优，而不是局部最优,充分利用信息技术,满足管控要求,流程再造 的要求,符合创先工作目标,其他重点服务领域,管理培训： 创先16个方向的业务培训 IT/IS规划 信息系统建设规划 信息系统应用规划和架构设计 物流管理的运营优化 仓储配送管理模式 物资定额管理 仓储配送网络规划 战略采购 营配一体化的运营优化 营销业务流程优化 配网规划、配网生产、配网工程业务流程优化 资产全生命周期管理的运营优化 资产全生命周期管理策略、流程、组织、评估、信息系统的运营优化,案例一：广东电网公司创先方案制定和创先推广,为了创建先进省级电网公司，广东电网公司于2009年3月在组织体系、绩效管理、内控体系、

22、企业文化、安全管理、电网建设、物流管理、流程再造、供电可靠性、客户服务及增供扩销、降损增效、指标体系、信息化、营配一体化、资产全生命周期管理、全面预算管理16个领域展开了创先工作 科腾公司在2009年3-4月协助广东电网公司创先办和咨询公司完成了创先方案的制定工作，包含了创先目标和实施行动计划 科腾公司在2009年5-12月协助广东电网公司各创先专业工作组完成地市局层面的创先培训和推广检查工作，并取得了良好的效果 在创先方案制定和推广工作中，科腾积累了电网创先的工作经验和人员 通过对16个领域创先工作方法的总结，科腾提炼形成了科腾创先工作方法论 科腾深刻分析了区县局的特点，并针对区县局的特点制

23、定了创先推广方案,案例二：广东电网公司流程再造,为了深化创先工作，广东电网公司根据流程再造具体实施工作方案于2009年5月在安全管理、供电可靠性、客户服务与增供扩销、电网建设、电网调度、物流管理、财务管理、行政办公、党政工团这九个领域开展了流程再造工作 科腾在流程再造工作中负责各专业工作组流程图的绘制和流程说明文件的编写并组织流程研讨。 流程模版制定结束后，科腾人员在安全管理、供电可靠性等领域负责流程再造成果向各地市局的宣贯和培训。 通过广东电网公司的流程再造工作，科腾已经建立起自己的流程再造实施方法论。,案例三：通过营配一体化的全省推广实施，科腾建立了从业务优化到系统集成到数据工程的实施业务

24、模型,与科腾和汇安恒达联合为电网公司服务的优势,依靠电网业务积累和发展起来 在未来的发展上专注电网客户 熟悉电网业务 电网创先、流程再造、资产管理、物资管理、营配业务管理、软件开发、系统集成、网络维护等多方面的电网领域经验,负责组织广东电网公司的专家库资源 具备熟悉电网各种业务、管理、技术的后台和前台专家资源 已与众多知名咨询公司建立了合作关系，可以根据需要整合咨询公司的专家资源,熟悉咨询公司业务运作方式和利润结构 能够集成各优秀咨询公司专家资源并优化项目成本结构使电网获得低成本高价值的服务 本地化公司，熟悉电网企业风格和文化 系统内的全资子公司,下属企业，可提供长期持续的服务 项目变更处理方

25、式灵活 项目式、人员租借式、人天式等服务模式灵活多样 可灵活适应电网公司财务管理需要 最大程度的降低信息安全及泄密风险,服务灵活,专注电网,高性价比,专家库,Page 32,目录,总结2009年创先工作，仍存在6个方面的主要问题,对保证创先落地的执行力建设仍没有足够重视,创先存在的主要问题,流程再造仍需继续深化，流程制度内控一体化管理方面仍需提升,教育培训的深度、广度、形式都有待加强,创先跨条线统筹力度仍需加强，重点难点领域有待突破,创先过程中的质量监督、方法指导力量缺乏,县级子公司短板亟待弥补,我们认为，创先发展的三个阶段,强化执行，常态运作（2011年）,总体筹划，全面启动（2009年）,

26、重点突破，弥补短板 （2010年）,第一阶段,第二阶段,第三阶段,广东电网的咨询需求覆盖了从行业研究、方案制定、试点推广、制度流程标准化、信息化固化、教育培训、监督和检查的全过程的咨询服务。咨询服务内容涉及到战略、运营、信息化、流程外包、执行力和文化提升等各方面,SAP实施、培训、运维服务,管理可视化建模,信息系统解决方案及成熟商务套件实施,知识方法类培训,电网价值链运营优化,战略研究和对标分析 战略目标及创先方案的制定及更新 创先推广、培训、实施及变革管理 组织变革与推进 流程再造 指标体系及绩效管理（战略级） 企业文化 战略执行力的提升,制度和流程类培训,业务操作类培训,执行过程问题及解决

27、方案库,答疑呼叫中心,业务模式 管理模式 目标和绩效管理 能力管理 岗位及职责 业务流程设计和优化 电网应用技术咨询 信息系统总体规划,创先 及战略 具体化,应用规划 需求分析 蓝图设计 架构设计 软件开发与实施 商务套间实施,2010年是重点突破、弥补短板阶段，主要的咨询服务业务机会概括为弥补短板领域、重点突破领域、持续提升领域、尝试变革领域,建立大物流、大配送模式 安全风险管理体系和安全管理标准化建设 制度、流程和信息系统横向到边、纵向到底的一体化管理 装备标准化建设、供应商资质认证和评估管理 电网建设规范管理，重点抓承建商等外委单位的管理 客服管理体系标准化建设和管理提升,创先问题和解决

28、方案呼叫答疑中心和常态化支持机构的建立 流程全生命周期自动化管理，制度流程内控一体化管理解决方案的应用 虚拟培训课堂和在线培训系统的建立 创先执行力建设工程的启动，建立战略、业务系统、人员、文化的自组织协同机制 。,战略指标和流程指标的持续监控，并与绩效管理和组织体系相结合 6个月、1年的流程执行,制度修编、作业指导书的完善 风险管理和内控体系的持续推广和深化 创先经验的总结、树立标杆典型，形成最佳实践库进行推广 信息化建设登高和整体集成。,县级子公司创先和流程再造推广 农电体制改革和管理一体化 县级子公司基础管理提升 帮扶第三、四层面落后的地市供电局 各领域全面的教育培训工作,弥补短板,重点

29、突破,持续提升,尝试变革,2010年的辅助广东电网公司管理咨询咨询服务的总体思路：全力投入，弥补短板；把握机遇，重点突破；常态合作，持续提升；引导客户，尝试变革。,总体目标,为广东电网公司提供咨询服务的重点工作,Page 40,目录,41,创先是战略化管理和体系化运作的目标和过程,创先不是一个“口号”，也不是一个“运动”，是电网公司持之以恒的日常工作，是战略化管理和体系化运作的目标和过程。 创先是通过战略制定、战略分解、战略执行、战略评估、战略改进实现电网公司战略目标的循环往复的战略管理过程。创先是通过战略管理过程不断提升体系化运作的效率，不断提升电网执行力（我们认为，执行力是战略、业务系统、

30、人员、文化的协同匹配能力），使电网公司最终实现战略愿景的过程。 到2011年底，公司成为国内领先的省级电网公司；到2013年底或者更长一段时间，力争达到国际先进水平。,经过三个阶段的持续推动，使创先成为推动广东电网公司持续发展的日常工作和常态机制。,创先发动，全员学习领会创先精神 制定16个领域的创先方案并向地市局分解、推广 形成9个领域的流程模版并制定推进计划按3月、6月、1年、2年的流程进行实施执行 进行各种制度的修编 创先经验总结和提炼最佳实践 创先检查和审计,第一阶段：2009年 总体筹划、全面启动,第二阶段：2010年 重点突破、弥补短板,第三阶段：2011年 强化执行、常态运作,通

31、过总体筹划，形成创先各领域的方案和行动计划，使公司各部门、各地市局行动起来，全面启动创先,县级子公司创先推广、农电体制改革和管理一体化 帮扶第三、四层面落后的地市供电局 展开各领域全面的教育培训工作，将教育培训作为创先执行的重大战略任务落实 制度、流程和信息系统横向到边、纵向到底的一体化管理（建议进行制度模型化和流程全生命周期自动化管理，实现制度流程内控的一体化）,对有重要影响的创先领域进行突破，同时弥补县级子公司及落后供电局的短板，使总体创先水平上一个台阶,形成制度、流程、内控的一体化和自动化管理 信息系统在公司层面的集成和整合 建立创先的常态化管理机制和组织机制，使创先真正成为更高标准的日

32、常工作 塑造执行力的创先文化 打造战略、业务系统、人员、文化协同匹配的创先执行力自组织机制,通过强化执行力的建设，塑造创先文化，使创先成为常态化的、体系化的运作机制，最终形成创先执行力自组织机制。,目标,重要事项,总结2009年创先工作，仍存在6个方面的主要问题,对保证创先落地的执行力建设仍没有足够重视,创先存在的主要问题,流程再造仍需继续深化，流程制度内控一体化管理方面仍需提升,教育培训的深度、广度、形式都有待加强,创先跨条线统筹力度仍需加强，重点难点领域有待突破,创先过程中的质量监督、方法指导力量缺乏,县级子公司短板亟待弥补,科腾建议针对县级子公司的特点，提出了县级子公司创先的总体思路和“

33、六个并举”的工作原则,地区特点、客户特点、业务特点、管理难度差异较大,部门和岗位与地市局和省公司的设置方式存在不同点,人员能力素质相对地市局和省公司较低，宣导培训式的宣贯效果相对较差,更加关注业务细节和执行要点，关注个人的工作如何开展,区县级特点,总体思路,以指标体系为总抓手，按照16个领域在安全生产、可靠供电、优质客服、高效经营、全面支持的战略地图。 通过统筹推动县级子公司创先，落实创先管控机制和推动机制，使创先成为常态工作； 通过重点突破领域试点和成功经验推广，分类推进各领域创先成果，使创先目标全面提升； 通过咨询和教育培训持续提升县级子公司基础管理水平和员工能力素质，提升创先执行力，使创

34、先落实到员工的日常行动。,“六个并举”的原则,创先推广与基础能力提升并举 项目式推广和常态的组织推进并举 方法引导和质量督导并举 严肃的创先执行推动和活泼的多种传播方式拉动并举 全面性的创先推广和重点领域的突破并举 前台的推广和后台的专家支持并举,结合总体思路和工作原则，提出了县级子公司创先的总体目标,45,通过县级子公司创先推广项目和持续推动，以使各县级子公司16个领域的创先指标能够达到地市局的平均水平（此目标需与创先办研讨确定）： 贯彻“全省一张网、管理一体化”的要求，明确县级子公司创先的工作重点； 重新明确县级子公司各领域创先目标（地市局平均水平），更新各领域创先方案； 进行创先的宣贯和

35、推广，提升县级子公司对创先的理解； 分阶段提升县级子公司基础管理水平，强化执行能力； 建立长期的创先管控机制，使创先成为常态化的运作体系； 通过持续的教育培训和多样化的传播手段，提升员工对创先的理解和工作技能。 最后，通过扫清体制障碍，逐步与母公司接轨，统一规划管理，统一运作管理，统一资产管理，统一技术标准，实行县级子公司（全资）的子公司运作、分公司管理模式，实现“全省一张网、管理一体化”的农电管理和建设的战略目标。,通过创先宣贯培训加强人员对创先的理解，通过辅助提升基础管理提高县运作水平，通过教育培训提升人员的工作技能，最终提升县级子公司的整体执行力，实现创先的总体工作目标,结合县级子公司各

36、领域的工作重点进行创先推广并进行基础管理的现状评估，从而在推广创先的基础上建立各地市局创先管控及变革推动机制框架并评估各县级子公司的基础管理水平，提出未来的改进方向和提升建议。,第一阶段： 创先推广和管理评估,第二阶段： 管理提升和重点突破,第三阶段： 全面推广和持续提升,总结第一阶段的基础管理提升评估结果制定各县级子公司的基础管理提升计划和教育培训计划。同时根据不同领域的重点突破任务选择不同的县级子公司做试点，辅助县级子公司制定相关重点突破领域的工作方案并制定项目计划辅助提升。,总结试点单位的经验和亮点在所有子公司中进行全面推广，同时持续通过多媒体传播、教育培训持续提升员工能力。通过广东电网

37、公司常态化的创先组织、咨询公司的常态化推动力量和成熟的创先管控和变革推动机制持续推动创先。,明晰各领域工作重点和创先目标； 创先方案及最佳实践的宣贯、培训、答疑； 地市局创先方案诊断、指导、督促整改； 对县级子公司进行管理诊断并制定基础管理提升总体计划； 辅助县级子公司制定重点突破领域的下一步工作方案； 落实创先管控和变革推动机制；,目标,阶段工作重点,仓库规划与配送网络优化项目在六个方面进行了设计实施，获得了丰富成果,Page 47,数字大物流 智能大配送,仓库网络规划,信息系统规划,试点推广,仓储配送 管理模式,配送网络优化,仓储物资 管理优化,对全省仓储配送管理进行了战略规划和管理运营模

38、式设计，内容包括仓储配送管理战略、核心能力、管控模式和职责、物资仓储配送管理原则、仓库层级与功能定位、关键绩效指标、人员能力要求与发展等方面,规划了全省的仓库网络，确定省区域仓库布点方案 规划了全省以地市局中心仓库（配送仓库）为中心，镇所和二级机构货架为主要配送终点的两级仓库网络,规划和设计了干线运输、区域配送、应急配送的管理模式和管理策略 设计制定了配送管理标准操作流程；完善了配送管理职责 规划设计了第三方物流承运商管理体系,形成全省定额物资管理机制，开发了科学的备品备件管理方法和工具，并提出固化方案。结合现状提出了短期内优化全省定额的指导意见 完善和细化闲置物资管理原则和操作流程、闲置物资

39、再利用的考核体系,设计仓储配送管理应用架构及系统功能需求清单 编写仓储配送管理业务需求说明书，为后续系统实施提供需求依据,搭建东莞局配送体系的框架 明确东莞局各级仓库的功能 降低了东莞局库存水平,根据物资的使用频率及特性，制定了仓库层级与仓库功能定位,Page 48,仓库层级与功能定位 省级区域仓库 集中计划和存储一级省管定额物资，发挥物资聚集效应，满足全省主网事故对于应急物资不同服务水平的需求 地市局的两级仓储体系 以地市局中心仓库和配送仓库为核心的两级应急和生产运维物资、营销物资的配送网络以提供要求的物流服务水平,地市局中心仓库,地市局配送仓库*,第一级,第二级,镇所和二级机构货架,施工现

40、场/需求点,施工现场/需求点,施工现场/需求点,施工现场/需求点,镇所和二级机构货架,低值易耗的生产运维类物资 -“应急包” 营销物资,应急和生产运维物资 营销物资,低值易耗的生产运维类物资 -“应急包” 营销物资,应急和生产运维物资 营销物资,表示仓库向仓库补货,表示仓库向施工现场或者需求点配送,表示根据地市局实际情况可能并不需要,Page 49,干线运输管理模式,干线运输适用于工程基建、技改大修物资从供应商发至需求单位以及备品备件、生产运维及营销类物资从供应商补货至各级仓库的计划性配送 根据对采购物流的分析，建议有步骤分阶段地引入第三方物流承运商，与供应商直送相结合进行管理的模式,应急配送

41、管理模式,应急配送适用于应急物资从各级仓库或供应商发送至工程现场的非计划性紧急配送 根据对广东省物流资源的分析，建议采取第三方物流承运商、个体运输资源、需求方领用及供应商直送相结合的管理模式,区域配送管理模式,区域配送适用于备品备件、生产运维及营销类物资从上级仓库至下级仓库的区域补货配送，以及物资从暂存点发至工程现场的短途配送 根据对广东省物流资源的分析，建议采取第三方物流承运商、个体运输资源、需求方领用及供应商直送相结合的管理模式,根据电网物资需求特性和各类物资的配送运输作业特点确定了干线运输、应急配送、区域配送的管理模式和发展趋势,制定了全省定额物资管理机制，从定额物资范围、定额数量、定额

42、物资储备模式三个层面，构建定额管理框架,Page 50,在确保电网安全可靠、抢修及时响应的前提下优化库存水平，减少资金积压 以“服务”和“成本”并举的思路配置全省定额资源，针对不同保供要求形成多级仓储配送体系,目标,步骤,主要活动,产出,确定定额物资范围,定额物资范围 定额物资响应时间 定额物资管理层级,确定定额物资范围 确定定额物资要求响应时间 确定两级管理体系,全省定额物资数量/金额清单 重点物资：安全库存、重订货点、重订货量,确定定额数量,各运行单位、地市局根据指导意见上报定额需求数据(考虑替换性、聚集性等因素),形成定额管理机制,定额管理流程 定额管理机制,确定供应商备货/自备库存的存

43、储模式 确定定额资金管理的财务体系 制定定额管理流程,科学备品备件工具计算： 数据整理 模型参数设置 重点地市局重点物资计算,明确了物资信息系统仓储配送管理应用功能框架，并根据新增业务，制定了系统需求说明书并提交系统开发商进行开发实施,Page 51,对广东电网仓储配送业务未来提出可持续发展的建议,Page 52,设计与推广,整合与优化,实施与调整,以广东电网公司物资管理创先工作方案中的“四统一”为依据，以“仓库规划及配送网络优化工作方案”为推广工作基础，在实践中不断完善，最终形成统一的物资仓储配送管理体系,推广总体目标,推广总体思路,推广总体步骤,以执行为目的，结合实际业务和现有条件，由易到

44、难，抓大放小，循序渐进地地开展实施对仓库布点规划、仓库标准化配置、物资储备定额、物资配送等方面的科学、统一管理,项目筹备/设计,项目实施,持续调整改善,仓库规划及配送网络优化项目全省推广以物资管理创先方案中的“统一物资调拨”为依据，以模式设计阶段的工作方案为基础，分批次、循序渐进地开展实施,Page 53,通过推广项目，地市供电局在定额管理、仓库标准化、配送管理三个方面将产生显著的变化和提升，各级仓储配送工作人员对物流创先的理解和物流专业技能也将通过宣贯和培训得以加强,推广前,推广后,提升仓储配送管理效率、加强人员能力、降低物流总成本,Page 54,推广项目的工作目标,Page 55,为了更好地完成推广实施工作目标，综合考虑实施效果和项目资源，建议分两批次共24周，按照以下3个阶段分10个任务完成除东莞局外其他20个地市供电局的推广实施工作,Page 56,项目筹备/设计,持续改善,项目具体实