区域销售队伍管理

1、1,销售管理,销售人员的评价和控制 基本业绩测量统计 平均值（算术平均值） 销售总量 销售人数 命中率 286个订单/1425次访问=0.20订单（5次访问有一次销售）,2,销售管理,销售人员的评价和控制 基本业绩测量统计 各部分百分比 在全部销售中，每个人的名次（根据贡献的大小） X先生占全部销售的11.6% 百分比的变化 随着时间的变化，销售情况的相对改变或者在地区之间进行百分比变化的比较 X先生1981年销售1000,000件，1982年为120,000件,%变化=120,000=1.20 x120-100=20% 百分比偏差 在实际销售与定额之间的差距以百分比来表示,3,销售管理,销售

2、人员的评价与控制 评估业绩的问题 缺乏精确详细的信息 信息太多 无法控制的变量 竞争者推出的产品 产品质量，定价，营销策略 客户服务，交付期,4,销售管理,销售人员的评价与控制 评估业绩的问题 未将注意力集中在核心的销售工作上 销售访问的分配，销售访问的质量 时间管理，工作日 促销材料 着眼与未来的活动 地区差别,5,销售管理,销售人员的评价与控制 销售业绩分析一般包括 公司影响力的评估 组织目标：清晰、有效 政策、步骤、文化 问题/机遇。识别 前三点指出了销售计划中的优势和弱点 纠正行动,6,销售管理,销售人员的评价与控制 销售业绩分析一般包括 效果评估 达到的销售量 销售成本 实现利润 工

3、作表现评估 进行过多少次的销售访问 进行过多少次的销售展示 客户支持,7,销售人员的评估与控制 评估销售人员的准则 一.产品因素 A.订单 1.所获得的订单数 2.平均订单规模 3.消除的订单数 B.帐目,销售管理,8,二.输入因素 A.出访 1.出访数 2.有计划的出访数 3.无计划的出访数 B.时间与时间利用 1.工作天数 2.每天出访数(出访率) 3.销售时间比非销售时间 C.开支 1.总额 2.类型 3.占销售额的百分比 4.占定额的百分比,9,二.输入因素 D.非销售活动 1.给潜在的客户写信数 2.给潜在客户打电话数 3.提交正式的提案数 4.安排的广告展示活动数 5.与客户开会数

4、 6.对客户的培训次数 7.服务出访次数 8.收到客户的抱怨数 9.过期的帐户的回收数,10,三.销售技能 A.产品知识 B.客户知识 简单地说,销售人员是短视的,他们将主要意力主要集中在达到单一标准上,他们将忽略销售工作的其它重要方面。 C.公司政策知识 D.竞争知识 E.计划技能 F.销售技术知识 G.销售展示品质 四.开支比 A.销售开支占销售额的百分比 B.每次销售访问的成本,11,五.帐目发展与服务比 A.帐目渗透比=售出的帐目/可得帐目的总数 B.新帐转换比=新帐数/全部帐目数 C.坏帐比=原先售出的帐目/全部的帐目数 D.每比帐目的 =销售金额/全部帐目数 E.平均定货规模比=销

5、售金额/订货的总笔数 F.取消订货比=取消订货数/订货总比数,12,六.访问活动及/或生产力 A.每天访问比=访问次数/工作天数 B.每个帐户访问比=访问次数/帐户数 C.计划访问比=计划访问次数/全部访问次数 D.每次访问成功比=取消成交数/成交总笔数,13,七.个人特点 A.激励 B.专致 C.主动 D.准时 E.和睦 F.外貌 G.自我发展 H.决策能力,14,激 励 销 售 人 员 的 激 励 因素 市场调查机构（PA咨询公司） 销售经理被要求排出8个要素(除了工资，奖金，佣金）来鼓励销售人员提高他们的表现。,销售管理,15,激 励 销售人员愿意和销售经理讨论的主题 主题 % 一起分析

6、问题并找出解决办法 75 销售目标 70 工作问题 68 提升 45 工作前景 45 一起总结工作业绩 30 报酬 22 个人问题 22 资料来源：Coulaux and Tobber 1999,销售管理,16,激 励 什么使你的销售队伍士气低落？ 对控制的反抗 销售人员一般不喜欢在工作上受到密切的监督 限制标准 工作成绩标准可能造成负面效果，特别是当这些标准是任意制度的时候。例如：将销售开支全部减少10% 不现实的工作目标 不断地任意提高标准（移动目标线）,销售管理,17,激 励 什么使你的销售队伍士气低落？ 管理价值 公司是否支持销售人员？ 工作业绩的衡量 许多公司用销售额之类的定量方法衡

7、量工作业绩，因此当要求销售人员花时间在关心客户等不可定量的活动上时，销售人员就没有兴趣。 有些销售经理不能胜任对工作业绩的评估，如果工作业绩未达到标准，可能标准本身不对，原因可能在于市场而不在销售人员。,销售管理,18,激 励 交流 销售经理没有明确表述他的目标，而销售人员自行其事交流是单方向的（不了解销售人员在想什么？） 销售队伍的地位 他们很重要这一点是否清楚？ 管理缺乏自信,销售管理,19,激 励 认可他人的工作业绩 最好的销售经理懂得表扬和认可他人工作业绩的价值 糟糕的比较 与类似机构相比 在机构内部横向比较,销售管理,20,激 励 工作与个性不匹配 工作安全感 工作业绩不良者 不解雇

8、则对他人造成不良影响 不帮他改进等于对他奖励 不告诉他们做错了什么,销售管理,21,激 励 什么原因使销售人员工作困难 与销售经理很少接触 频繁旅行 无计划性 访问谁？/ 何时访问？ 情绪起伏 成功与不成功的销售访问 因为这些困难条件，销售经理的任务是，发展出一种混合奖励方式，这种奖励方式将帮助销售人员自我激励,销售管理,22,激 励 激励分析 激励销售人员的一种途径是根据他们的不同需要进行组合。 请看下列分类。他们需要是什么？如何激励不同类型的人。,销售管理,23,激 励 激励分析 激励销售人员的一种途径是根据他们的不同需要进行组合。 请看下列分类。他们需要是什么？如何激励不同类型的人。,销

9、售管理,24,销售管理,激 励 销售队伍的奖励计划 在你的单位里目前对销售人员何种奖励？请在下面列出。 1.工作头衔,25,销售管理,激 励 2.提升机会 2.1更好的客户 2.2高利润产品 2.3大客户 2.4高地位客户 2.5职位 双轨制,26,3.奖励和工作上的认可 3.1非金钱的奖励 专用商业信用卡 纪念品 墙上挂牌留名 行业内表彰 公司内表彰 珠宝 与高层经理人员接见 个人礼品 旅游,商品,衣服 允许各行业的销售人员见面,使他们的销售技巧更加完善,销售管理,27,3.2工作上的认可 保证所有的销售人员都有合理的做出成绩的机会 经常认可人们所做的工作,但是 如果大部分销售人员的工作始终

10、能够得到认可，这种方法就贬值了。 使用一些不同的标准，这就使奖励分散了。 销售量 最多的新客户 销售增长,销售管理,28,4.销售会议 最常用的激励工具 4.1主要目的 交流 管理-员工 员工-员工 销售-市场营销 由来:全部市场营销努力,销售管理,29,4.2销售会议的其它功能 培训 发布新产品 纠正销售缺陷 通报供销活动的情况 解释政策变化 改善管理销售人员之间的关系,销售管理,30,销售管理,5.销售竞赛,5.2 目标 指定的对每一个人书面的 5.3 时间跨度 较短:以保持热情 但要足够长,以便在整个地区至少覆盖一次 5.4对外帮助 许多公司利用此来设计销售竞赛,31,销售管理,5.销售

11、竞赛 以激励销售人员取得短期目标 应考虑的关键因素 5.1预算 基于估计的销售增长(即:超过通常期望的销售增长),大奖 会计们可能不喜欢,但竞赛需要一些给人留下深刻印象的赢家,以把信息带回去,32,销售竞赛(续) 5.6如何使用竞赛方式 增加销售 寻求新客户 增加每次访问的销售量 特定产品的促销 克服季节性的销售萧条 推出新产品 减缓销售滑坡,33,销售竞赛(续) 5.6如何使用竞赛方式 向老客户开展新业务 发展新的销售技巧 改善库存情况 改善面相客户的销售服务 创建刚好的产品展示 降低销售成本 减少销售时间 改善销售报告,34,5.销售竞赛（续） 5.7奖励 奖励金额必须具有吸引力 控制数据

12、公司：国际销售会议 询问计算系统”旅游奖赏，通过获得销售额取得。 销售额越高，假期越长（或者可进行2次旅游）,35,5.销售竞赛（续）,5.8推动竞赛 在开始时和过程推动 如果竞赛是一个惊喜，效果最好 定期进行报告 在地区会议上宣布竞赛 带有奖品照片的小册子 每种奖品的样品供参观 “如何获得”介绍 去年获奖者发表简短讲话 业绩优秀者声称他们将获何种奖品 强调对于销售人员的收入增加，而不上对于公司来说销售的增加,36,5.销售竞赛（续） 5.9销售评估 是否达到组织目标 是否达到了个人目标 是否修复管理缺陷 是否起到激励作用 将钱花在其它的地方（如：奖励最佳销售人员）是否更好,37,5.销售竞赛（续） 5.10对销售竞赛的批评 难以停止销售竞赛 人们习惯于额外奖励 一旦没有，就不愿意工作 收效可能被夸大 赛前和赛