项目管理(第五章 项目控制学员版)

1、第五章 项目控制,内容提要,概述 变更管理 * 进度控制 * 费用控制 质量控制 * 项目评估 风险监控,第一部分 概述,项目控制,控制：查看项目执行情况及其工作成果，对照项目计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏差采取必要的纠正措施 控制的基础：完备的计划 控制的目标：项目工作成果（交付物+管理结果） 控制的关键：持续的监督,概述-2,控制是对关键因素进行控制，如进度、成本费用、质量、工作范围等，高风险的领域、问题、阶段是关注的重点 控制与风险的关系：高控制低风险 低控制高风险 在关键点进行控制，如阶段评审：需求评审、设计评审等 监督、控制的时间、流程、责任应是事先进行计划的，而非“

2、灵机一动”想起的,控制与风险的关系,常用的监控措施,日常工作检查：每月工作报告、每周例行检查、每日工作情况了解、任务执行人按约定提交工作报告等 交付物检验 自查措施（单元测试） 正式阶段评审 独立（外部）审计 辅助工具的运用，如控制检查表、控制图、帕累托图（Pareto）等 变更控制,控制过程,控制中常见的错误,没有在项目的全过程始终保持持续的监督，因此无法及时发现问题 项目计划中关于控制的部分单薄 控制的责任不明确：谁负责汇报、谁负责查验、谁负责评估、谁负责决策、谁负责纠正措施的执行 缺乏有效的纠正措施“控制”是为了“纠正”,第二部分 项目变更管理,项目变更管理应注意的问题,以一个完备、详细

3、、准确的项目计划（最重要的是范围计划）为基础，以避免被动 使变更受控，避免失控 注意变更影响的关联性,变更管理的精髓,变更管理的精髓是使变更“受控” 什么是“受控”： 变更的提出是必要的、正式的，而非随意的 变更批准前应由适当的人员对其影响进行评估，包括对项目各方面子目标影响的全面的评估，如技术、时间、质量、资源、风险、费用成本等 变更的审批应根据评估的结果进行慎重的综合考虑、权衡 变更批准后相关的计划应立即调整、更新，并保持项目的完整性 变更的过程（包括其实施）是被适当记录、可跟踪的,项目变更管理的范围,项目的各方面均需变更管理，而且相互间是紧密相关、互相影响的，应保证项目的计划基准和项目管

4、理各方面的完整性： 工作范围 时间进度 费用 质量 风险 合同,变更控制过程,变更的记录、跟踪,采取纠正措施,共享经验教训,更新项目计划,项目计划,项目执行情况报告,变更请求,接收变更请求,批准或确认变更,变更的执行,综合考虑项目状态、项目1计划、变更请求等，分析导致的影响,变更管理流程,变更管理中应注意的问题,面对变更，作为项目经理应问的问题举例： 该变更确实必要吗？ 变更将造成的费用是多少？这个费用合理吗？ 这对质量有何影响？带来的额外的质量管理工作将造成多少费用？ 该变更对项目进度有何影响？ 该变更对项目的总目标有影响吗？如果是，影响是什么？对项目结果的影响是什么？,输入 客户合同 分包

5、合同 项目计划 目标 保证项目质量满足合同的要求、公司的业务目标和对合同的法律要求,例子1：变更管理流程,步骤 提出并审查变更申请 评估变更 评估变更涉及的范围及决定其对客户、公司业务和技术方面带来的影响 评估变更将会对项目交付物带来的变化,例子1：变更管理流程,例子1：变更管理流程,评估变更对项目计划和过程带来的影响 评估需要对项目计划基准和合同文本应作的修改 估算要实施该变更需要的资源和费用以及不作变更所需的费用，公司的分包商应提出一个相关的报价 提出如何处理该变更的建议,例子1：变更管理流程,由适当的管理层审批该变更申请。审批层次应在项目计划中定义 把变更整合到项目计划中，记录变更 输出

6、 项目计划,例子1：变更管理流程,文档 变更申请表 变更记录表,第三部分 进度控制,进度控制的首要任务,找出影响项目进度的要素 时间目标是否合理 工作范围是否受控、稳定 项目管理是否有效合理（计划、执行、控制）及进度控制的力度 资源是否足够 人员、外包方能力是否足够 风险管理是否足够 项目组的工作状态（士气、效率、配合等） 对客户是否进行了有效的管理 ,如何保证项目按进度计划实施-1,意识到与项目进度相关的关键因素：受控的工作范围、足够的资源、项目组的工作状态（士气、效率、配合等）、有效合理的项目管理、风险、客户等 编制完备、详细的范围说明书和WBS 编制项目进度网络图，制定合理、周详的项目进

7、度计划 找到关键路径，把其中的活动作为重点关注对象；随时关注关键路径的变化 很好地找到和利用浮动时间(slack)并很好管理对其的安排,如何保证项目按进度计划实施-2,与上级进行足够的沟通和协商，以获得足够的、合适（胜任）的资源 保证项目任务和活动有良好的跟踪措施(如定期、每个任务的汇报、检查、评估)，密切控制进度相对于计划的背离，重点关注关键任务（影响较大的任务） 与项目组成员保持密切沟通，杜绝任何“意外惊喜”，这是在项目的持续监控过程中保证项目按计划进行的一个关键,如何保证项目按进度计划实施-3,善用“赶工”和“并行”，制定必要的纠正措施并执行之 对项目中工作、信息的接口进行良好管理，避免

8、在接口界面出现问题（如文档的交接、理解问题） 根据任务完成情况对个人或小组进行适当的激励 必要时进行进度计划基准的变更，但必须经过审核和批准，以书面形式进行记录,第四部分 费用控制,费用控制的要素,范围 进度 资源占用 资源价格/资源能力 风险 质量问题 控制力度 ,进行费用控制该做的事,工作范围完备定义，并使范围受控 准确制定项目费用目标（预算） 费用基准计划是控制的基础，得到它！ 费用的控制离不开进度的控制，参考进度控制措施 检查你的活动列表中有无不太必要的活动，调整它们 规划好你的资源使用，保证资源使用的效率 完善费用使用权限和审核制度 制定一套好的资源核算制度（需要部门级、公司级的努力

9、） 根据核算结果对照费用基准计划进行分析，制定并执行纠正措施,第五部分 质量控制,质量控制的概述,定义：质量控制就是监控特定的项目成果，判定它们是否符合有关的质量标准，找出造成项目成果令人不满意的原因和消除方法 执行者：质量控制通常是由专门的小组或专人来执行的 时间性：质量控制贯穿于项目管理的全过程中 对象： 工作成果，如交付物、产品等 项目管理结果，如费用发生和进度状况,质量控制过程,质量控制手段和技巧-1,检查 衡量、测试、检验以判定结果是否符合质量标准 控制图 目的是判断过程是否“受控” 以时间为横轴，图形化地表示过程的结果相对于标准或平均值的分布 可看出结果是否在正常范围内、异常结果是

10、由随机原因还是异常原因引起的 正在受控的过程不应进行调整 可用于多次重复的工作结果，如连续50次的系统响应时间测试，也可用于： 费用和进度的背离 工作范围变更的程度和频度 项目文档中的错误,质量控制手段和技巧-2,帕累托图 (Pareto) 找出并解决最主要的问题以便在质量改进方面取得最显著的成效 用柱状图按顺序表示错误出现的频率 80/20法则，出现频率最高的问题应优先解决 统计抽样 抽取部分样本进行检查以得到对整个工作结果的质量判断 可减少质量控制的费用 流程图 用于分析问题可能出现的原因 趋势分析 根据历史数据用数学方法预测未来的结果,控制图-1,控制图-2,帕累托图,鱼骨图 (非生产领

11、域),问题,政策,测量,过程,地方,环境,人员,第六部分 项目评估,项目评估的概述,项目评估的目标是： 评估项目的“健康状况” 发现项目问题，以便制定相应措施 评估项目风险 评估的主要依据：现状是否跟计划相符 是项目控制的重要手段 经常在里程碑或阶段交界点,项目评估内容,项目进展（项目任务完成情况） 交付物质量 进度状况 费用、项目利润预测 项目管理力度、规范程度 项目风险 现有问题、难题 客户满意度,常用评估方法,项目自我报告与监管单位评审相结合 项目评估会 项目评测表 对照检查表 多个项目横向比较（按各单项目标）,Earned Value 技术-1,图中显示的是一条S形曲线，用来表示最初的

12、项目计划的进展基线。它可以作为参考点。可以用实际进展与之比较，来判断项目的状态。进展可以用成本或人工时/日表示。,Earned Value 技术-2,本图显示了实际进展曲线低于计划曲线的情况，如果这里的状态是指成本，是否可以认为项目是符合预算的？确实如此么？,Earned Value 技术-3,实际曲线低于计划曲线更普遍的原因是按计划应该完成的活动没有完成，本图标出了可能的进度偏差,Earned Value 技术-4,成本进度控制需要比较3个基本指标： 1）计划工作预算成本（BCWS） 2）完成工作预算成本（BCWP） 3）完成工作实际成本（ACWP） 通过3个基本指标计算2个偏差值和2个执行

13、指数 1）进度偏差（SV） 2）成本偏差（CV） 3）进度执行指数（SPI） 4）成本执行指数（CPI）,Earned Value 技术-5,从一个故事开始 两个年轻人，小方 ()和小袁 () ，毕业两年，独身，渴望 一个机会来了，两人接手一个项目，小方为项目经理，小袁为项目监督 江总声称要通过该项目选拔部门经理 两人都睡不着觉 小方和项目组开始了项目计划： Scope Statement WBS Schedule, CPM: 需要12个月 Resource Plan Estimated Cost，自底向上估算: 共10个单元的工作，每单元10万，共100万,Earned Value 技术-6

14、,接着讲故事 项目开始实施三个月后，第一次项目审查 小方的报告： 计划完成3个单元的工作，实际完成2个单元 计划花费30万预算，实际花费25万 “我们尽管在工作上稍微落后一点，但我们也没有超出预算，总之项目财务状况还算不错！”,Earned Value 技术-7,小袁的分析：根据Earned Value 我们实际发生了多少费用？ ACWP=25万 我们计划完成相当于价值为多少的工作？ BCWS=3*(100/10)=30万 我们实际完成相当于价值为多少的工作？ BCWP=2 *(100/10)=20万 在费用方面，计划与实际的差距是多少？CV=BCWP-ACWP=20-25= -5万 在进度方

15、面，计划与实际的差距是多少？SV=BCWP-BCWS=20-30= -10万 怎么衡量和评价我们在费用方面的表现呢？CPI=BCWP/ACWP=20/25=0.8=80% 怎么衡量和评价我们在进度方面的表现呢？SPI=BCWP/BCWS=20/30=0.67=67% 按现在项目状况，到项目结束时总共将花多少费用？ EAC=ACWP+(剩余BCWS)/CPI =25+(100-20)/0.8=125万,Earned Value 技术-8,接着讲故事 听了这个结果，小方很沮丧，而故事的结局 江总宣布,Earned Value 技术-9,Earned Value 技术的应用,广泛应用于项目状况评估，如费用状况评估、进度状况评估、风险监控等 在项目1/51/4时便可预测项目的最后结果 需要较准确知道某部分工作的“价值” SPI和CPI越大越好，越小越糟,计划太宽松，太悲观,加班、赶工、超额完成、多花钱,做得少，花钱也少,花大钱，办少事,第七部分 风险控制,风险控制,定义：风险控制就是在整个项目过程中监督已识别风险和残留风险、识别可能出现的新风险、执行风险应对计划、评估计划执行的有效性 执行者：机构级的项目管理部门 时间性：在项目进行过程中风险监控是一个持续不断的过程，风险在项目过程中也