大唐集团管理提升培训教案参考PPT课件

1、大唐电信集团管理提升专题培训,华彩咨询副总裁 杨波,建议大唐电信集团的管理提升需站在支撑集团战略落地的高度，以“做强做优、世界一流”为导向，紧紧围绕破解“三个难题”，推动“五大转型”这条主线，紧紧围绕支撑发展，建立以战略为导向，集团管控为平台，市场导向的人力资源和研发体系提升为重点，成本管理和营销管理为抓手，战略综合绩效为标尺的总体思路，助推大唐电信集团成为科技型央企管理提升的排头兵！科技型央企集团管控模式创新的排头兵！ 华彩对大唐管理提升的理解：大唐的管理提升本质上对中国科技体制改革的探索和提升！大唐的管理提升本质上是新时代知识分子自我革命，自我超越的提升！ 大唐电信集团的集团管控体系的构建

2、要以支撑集团落地为导向，与“一个大唐”工程深入融合： 面向资源精准匹配（聚焦“两主一长”）、支撑有效协同、充分共享、一体化运作 面向完善总部职能、提升总部价值，强化集团整体建设，突出集团综合优势（体制束缚） 面向支撑产业发展和资本运作的（产融结合）协调发展（宝钢、国航、海胶） 面向基于核心产业产业组织的联盟管控（其他央企、民企、外企，如中电信、电科集团） 面向支撑产业链管控、生态链管控（中建规划板块+高铁招标） 面向支撑国际化发展（能否与中移动配合） 从“治理+控制+宏观管理”三维度进行设计，通过价值创造型强势总部建设，夯实集团管控体系高质量运作基础，打造管理提升的一个统筹、牵引平台。,1、大

3、唐电信集团管理提升思路建议（1/3）,2、大唐电信集团管理提升思路建议（2/3）,大唐电信集团本次管理提升工作要积极探索研发管理体系的突破，把大唐电信集团打造成为国际领先的无线移动通信及相关领域的产业领军企业和平台企业。 研发系统：从哲学上来看，任何封闭系统能量会耗尽。因此我们必须构建一个开放的研发系统。我们必须思考：什么是战略价值、什么是局部利益？什么是核心，什么是外围？什么是基干，什么是辅助？（夏普、柯达） 研发导向：研发的价值导向是什么？是市场、是需求匹配+效率提升+前瞻引导，而不是单纯的科技成果创新、狭隘的个人实现和自我陶醉（GDP和社会财富的关系） 研发思想（借鉴IPD整合研发思想）

4、：强调研发和技术的市场化导向、客户需求的深度分析；强调研发的整合协同；强调研发过程的经营化管理（独立核算，控制成本） 周期把握：长期和短期；基础和应用；研究和产业化 优势发挥：什么是大唐最擅长的？什么是我们必须做的（产业地位+控制力+赚钱）？ 管理平台：集团多层次研发管理的平台 团队建设：从传统的培养、领导“传帮带”转变为建立平台+市场磨练，进而转变到建立人才发展的生态系统+建立评价标准+择优选拔 知识管理：如何借鉴CMM项目管理成熟度管理思想，把核心技术骨干的个人技术能力，通过流程、制度外化为组织能力，建立组织的知识积累、形成知识管理能力。 大唐电信集团本次管理提升工作要充分结合集团专业人员

5、积聚、人才的发展和提升是核心竞争力的特点，着力打造市场导向的人力资源管控体系。首先，在集团平台上，系统实现人力资源规划、人才引进、组织优化、学习发展、企业教练、人才评价及尽职调查、薪酬激励等领域的提升，并在设计、推动、监察、纠偏、报告、总结和孵化等关键动作上形成常态机制。其次，在人力资源管理和发展中，着力强化市场机制和市场意识导向，实现市场压力的充分传递，用市场的力量持续改造队伍、提升队伍、发展队伍。,大唐电信集团管理提升要把强化成本意识、加强成本管理作为重要抓手： 首先是建立成本意识：公司的发展不能建立在“暴利”基础上，没有强有力的成本管理，公司短期内没有利润、中期内没有发展，长期内没有价值

6、 其次提升战略性成本管理：如联盟、外包、项目取舍、集中于优势领域、预埋、对冲等 成本的全周期管理平台：必须建立全面覆盖各个产品周期的预测和成本管理 划小核算单元：市场来教育，考核来引导，人人会算账，人人来降本 降低资金成本：境外贷款，上市，高周转，账期理财 实现人员升值：培训、升岗、外包 大唐电信集团管理提升要把强化市场意识、加强营销管理作为重要抓手 用工业品营销来改造传统营销理念（集团客户+专业采购：战略、周期、业绩、管理） 整体营销、全员营销（中粮包装） 每个部门、每个岗位都要留有市场接口、营销接口（富士康） 引入强营销意识的标杆企业骨干员工作为鲶鱼，来改造队伍 科技人员要转型为营销+科技

7、复合型人才 大唐电信集团管理提升要进一步完善业绩考核体系，从战略绩效（结合战略要求、重大任务）、经营绩效（EVA导向+横向对标评价）和管理提升专项绩效（基于管理成熟度评价模型）等三个层次进行综合绩效考核方案的设计，在BSC基础上，既统筹兼顾，又突出各层次的重点绩效指标，还有效兼顾行业发展、标杆业绩和自身纵向对比业绩等要素，强化战略绩效的引导作用和指标作用。,4、大唐电信集团管理提升思路建议（3/3）,目 录,华彩对央企管理提升的认识及服务模型 央企管理提升思路与管理平台建设 央企管理提升的评价体系和绩效管理 央企管理提升常态机制和重点专项提升,管理提升重点专项课题建议 商业模式创新 集团管控

8、集团研发管控 集团人力资源管控,目 录,对大唐电信集团商业模式创新的建议,大唐首先必须思考国家战略的骨干如何才能担当，央企的引领作用如何才能发挥？ 大唐模式的核心必须是“谋发展”（规模+能力）。强调勇于发展、善于发展不发展一切都是空。没发展凭什么做平台、没发展凭什么做联盟、没发展凭什么凝聚团队！力争要成为世界五百强！各子集团在大唐发展中，可以贡献什么独特价值？ 大唐模式创新的七种备选思路：攻击产业的结构性缺陷；独特的价值；独特的发展路径；霸权性资产的拥有者；提出全新的集团业务组合；构造生态链（产业链）；创造未来 大唐的模式创新要特别注重价值链、产业链、生态链的建设和管理 大唐的模式要思考对产业

9、周期的把握通信/电子是关于时间的行业（技术、装备、工艺、产品、服务、运行、员工发展）：节奏、人造经济周期、战略预测管理，逐步建立产业周期管理能力，实现冲浪式发展 大唐的模式创新强化核心能力建设：集团管控、研发管理、市场营销、人力资源管理、成本管理、产业组织、生态链管理、产融结合等 大唐的模式创新要探索从深度产融结合式发展提升到产创融服贸一体化发展 大唐的模式创新要重视成本问题：成本首先是战略问题、模式问题、产业发展问题、生态建设问题、生存问题，其次才是效益问题。 多维度、多层次的战略联盟：国内能不能把中国电信争取过来，一起做大TD-LTE；国际上和软银深度合作，再找一家欧洲的运营商（沃达丰、O

10、renge、德国电信、Tim），推广做无线通讯领域的整体服务商整体解决方案。 大唐要注重建立标准模式，并进行模式复制的能力：着力形成模式、着力建立一体化解决方案、着力建立标准管理体系、着力进行低成本的复制 大唐的模式创新可以探索基于战略联盟和整体解决方案的国际化发展（能否与中移动合作在全球范围内推广TD-LTE的低建设成本、低频谱占用、低运营成本、易维护、高稳定性、高兼容性的解决方案）,管理提升重点专项课题建议 商业模式创新 集团管控 集团研发管控 集团人力资源管控,目 录,对大唐电信集团管控的建议,大唐的集团管控体系首先必须是以战略为导向，支撑模式创新和战略落地的。 大唐集团管控体系的本质是

11、“一个大唐”的重要保障，是管理提升的统筹平台。 大唐集团管控体系必须要结合模式没有模式就没有“一个大唐”。（如中建“五化”模式）大唐的“五化”建议：规范化、标准化、复制化、一体化、生态化。 基于发展模式、商业模式和各子公司的战略定位，在管控平台上，通过整合、协同、共享，通过打群架效应（一体化发展+整体营销），通过价值创造，形成集团发展的矢量合力，实现整体价值最大化。 大唐集团管控体系的建议从治理+控制+宏观管理三个维度系统设计： 大唐电信集团治理体系设计必须基于多元化股东+市场型董事会+平台型总部，基于推动下属公司市场化的治理。大唐的治理体系把管控体系、管控机制在各成员企业最基本的公司章程和法

12、律文件中实现预埋，实现治理控制权的合理掌控，以获得基础性管控权利，夯实管控的治理和法理基础。 大唐电信集团控制体系将通过将对模式创新、管理提升和科技型央企构建所需的制度、流程设计融入集团管控的制度与流程设计之中，预埋好业务管理接口并构建好业务对接平台，强化各业务单元间的关联程度，提升业务板块间的协同效应。重点关注各业务单元运营活动中的关键控制节点。 大唐电信集团宏观管理体系重点强调制度输出，价值创造，公共服务（共享，协同）。 附：“一个大唐”的若干建议 对“一个大唐”的理解：外在统一和内在统一相结合，先内在，后外在。价值统一和形式统一相结合，重价值统一。 夯实“一个大唐”的能力支撑：模式创新能

13、力、技术研发能力、市场能力、管理能力、管控能力、产业组织能力。 “一个大唐”操作上要得法、得当，建议八步法如下：深入研讨、达成共识、理顺价值、夯实基础、构建能力、突破重点、复制推模、持续深化。,管理提升重点专项课题建议 商业模式创新 集团管控 集团研发管控 集团人力资源管控,目 录,研发管理方法论之一：研发管理体系大唐电信集团打造大创新体系，推进管理提升，打造科技型央企领军企业的核心模块,重点一： 在集团内避免产品、业务重叠。更重要的是放大集团产业组合优势，将大唐电信打造成以客户为核心的整体解决方案提供商。,重点三： 在集团联盟平台基础上，进一步构建电信产业发展生态系统，并成为生态系统的设计者

14、、引领者和管理者。,重点二： 在打造世界领先的电信集团的同时，通过多层次股权联盟和契约联盟构筑价值获取、配置、整合、增值链条，强化关键环节控制力。如电科集团合作等,重点四： 通过差异化的国际化经营策略开拓海外市场，借助合资合作平台夯实管控基础，推进资源和信息平台共享,结合管理提升,11,.,研发管理方法论之二：大唐电信集团的开放式研发和创新体系将成为支撑大唐电信集团化运作的主线，也是研发生命力的基础保证,以技术创新为基石的创新环境,“开放型创新”,大创新体系,研发管理方法论之三：运用成熟度管理体系，来深入打造大唐电信的研发管理体系,治理及决策机制创新,创新战略体系,创新组织网络,跨层级风险管控

15、,创新管理体系,创新驱动机制建设,研发创新,经营创新,金融创新,管理创新,创新文化,创新绩效和激励机制,研发管理方法论之四：IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想是将新产品开发作为一项投资决策，是基于市场的、具有跨部门、跨系统协同、异步开发模式特点的、采用共用基础模块和结构化流程的开发思想，其框架是IPD的精髓，集成了代表业界最佳实践的诸多要素,产品,流程重组,IPD框架图,使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具$APPEALS进行需求分析。 $APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；

16、A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社会接受程度（Social acceptance）。,组织结构是流程运作的基本保证。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层； 另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。 IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评

17、审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。,IPD中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。,IPD在产品项目开发上基于市场的核心思想应为大唐电信集团所借鉴，同时其跨部门、跨系统协同的开发管理模式能够为大唐电信集团的整个研发体系给出指导，异步开发、公用基础模块也可成为大唐电信集团的研发管理特色。,14,.,大唐电信集团本次管理提升工作要积极探索研发管理体系的突破，把大唐电信集团打造成为国际领先的无线移动通信及相关领域的产业领军企业和平台企业。 研发体系的构建首先要辨

18、证的看待自主创新：研发导向：大唐做研发的价值是市场价值、是国家战略、是产业组织，而不是单纯的科技成果创新。要产生价值，而不是产生科研成功 周期把握：长期（积累）和短期（爆发）的管理、周期的把握、战略机遇期的把握、研究储备和产业化时机管理。人造周期的引导（时装发布+摩尔定律） 优势发挥：如何梳理总结大唐电信的研究成果、核心优势，在此基础上如何放大。 研发思想（借鉴IPD整合研发思想）：强调研发和技术的市场化导向、客户需求的深入分析；强调研发的整合协同；强调研发过程的经营化管理（独立核算，控制成本） 研发客户群的选择：从战略联盟到企业客户、再到个人客户 研发系统：研发战略+多层次研发管理平台+研发

19、项目+市场化利用+团队管理+评价体系 中芯国际可不可以考虑与台积电合作、请张忠谋来管，大唐则专注于移动通信技术的前瞻、芯片设计，专注于应用的联盟，专注于平台建设。 知识管理：进而通过知识管理的平台、知识管理的架构、内部专利体系、内部专家体系，用体系化建立机制平台，摆脱受制于个人能力和经验积累的状态 团队建设：从传统的培养、领导和师傅传帮带转变为建立平台+市场磨练，进而转变到建立人才发展的生态系统+建立评价标准+择优选拔。能不能请一些具有超强狼性、超强市场性企业的骨干员工来求冲击力、引导力，而不求长相厮守？,对大唐电信研发体系提升的建议（1/2）,团队建设（续） 能不能建立一个环境，“放养”若干院所、企业、技术人员？ 能不能安排一批技术骨干到市场一线工作（技术员变销售员），锻炼市场敏锐度？ 能不能探索一些体制机制突破的手段（合资合作、风险研发、资本运作、真压真奖） 机制问题：多思考、多探索、多汇报 研发成本高的来源：非市场化、不发挥优势、不聚焦、好大喜功、封闭系统、知识管理薄弱不能“标准化、通用化、简单化”， 成本管理：要合理的利润而不是暴利，因此成本管理是重要的，是战略性的。创新千万不要思考暴利，要合理的利润才是长治久安，才是产业创造 注意识别科研院所经营中特有的风险：文化，心态