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文档简介

1、,企业战略管理,志远教育,第一节 企业并购,并购概述,并购的动机,并购的优缺点,并购的类型,从行业角度划分 按是否通过中介机构划分 按并购双方的意愿划分 按支付方式划分 按照并购的功能性分类,协同作用 管理层的私人动机,并购相对于内部开发的优点 并购相对于内部开发的缺点,定价,溢价,内在价值与市场价值 协同价值,并购定价,并购溢价是当前市场价值和收购价格之间的差额。这会诱使目标企业股东把控制权转移给新的所有者。,制订收购计划,可行性研究与尽职调查,并购整合,并购的类型,计划是并购的推动力。有些企业制定了明确的战略，其中描述了并购在何种情况下以及如何作为战略工具，以推动战略目标的实现。,战略评估

2、是确定收购将如何有助于整体战略和竞争地位的过程 收购的目的和战略关系应被组织成员广泛认可 管理者应该在整个企业范围内，尽可能明确地确定收购可能存在的好处和问题 理解创造协同所需要的条件 掌握实施和整合的时机 确定买方离开价,许多并购在整合阶段就失败了。哪种并购整合的方法最佳，这需要具体情况具体分析。 如果不能认识到这一点，就会毁掉任何本可以从交易中获得的潜在的协同。,并购后整合,整合的类型,整合实施过程,并购整合需要考虑的因素,两个企业的战略依赖性 自治的需要,吸收型 保留型 控制企业型 共生型,整合是个持续的过程，而不是一个事件 整合管理是个全职工作 应该迅速作出关键决策 整合中应该处理好技术和文化问题,第二节 战略联盟,战略联盟概述,战略联盟的概念,战略联盟的结构与形式,战略联盟的动机,战略联盟的风险,战略联盟是指两个或多个企业把资源和能力结合在一起，创造共同的竞争优势，它是企业间的一种合作关系。,根据治理结构差异，战略联盟可分为合资企业及其他股权联盟、非股权联盟 按照联盟者所处的行业角度，战略联盟可分为纵向联盟和横向联盟 根据战略的层次性，战略联盟可以分为经营战略联盟和企业战略联盟,联合投资 知识共享 资源互补 有效管理,未能制定好联盟合同 虚假表述自身的资源和能力 未能获得互补资源 因专用投资而被控制 误解联盟伙伴的战略意图,战略联盟的

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