三计划与计划工作PPT课件

1、.,1,计划的层次体系,1：目的或使命。目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的根本标志 2：目标。组织的目的或使命是组织价值的高度抽象。目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的或使命指引下确立的，是目的的具体化和数量化。 3：战略。战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。战略是指导全局和长远发展的方针，对于组织的思想和行动起引导作用。 4：策略。策略则是实现目标的具体谋略。策略是指管理者对未来行动的总体构想与实现目标的一整套具体谋略方案 。,.,2,计划的层次体系,5：政策。政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想

2、与行动方针的规定或行为规范。 6：程序。程序是完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列安排。 7：规则。规则是一种最简单的计划。它是具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。,.,3,计划的层次体系,8：规划。规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源而制定的综合性计划。规划可大可小，不同级别的组织都可以有自己的规划。规划一般是粗线条的、纲要性的。 9：预算。预算是用数字表示预期结果的报告书，也可以称为“数字化”的规划。预算是组织各类各项可支配资源的使用计划。预算是用数字表示预期结果的一种报告书，是一种数字化的计划

3、。,.,4,计划的层次体系,目的或使命： SONY公司指出：“我们的使命，就是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。SONY将继续勇敢地面对未来的挑战，并将永远保持自己求新、创异的企业特色。” 麦当劳公司在界定自己的使命时，宣称是“一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客服务，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。” 微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件 。 松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。 宝洁：提

4、供名优产品，真正改变客户的日常生活。这是宝洁的使命。 国内样本企业的企业使命表述,.,5,计划的层次体系,目的或使命： (01)联想集团为客户：联想将提供信息技术、工具和服 务，使人们的生 活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生 活质量；为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会，文明进步。 (02)海尔集团敬业报国 追求卓越 (03)长虹电子集团公司质量第一、用户至上；以市场为导向，一切服从于市场 、一切服务于市场，得消费者心者得市场；以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一 ；市场竞争最终是人才的竞争，人力资源是公司的最宝贵财富；激励

5、自己，挑战现实，创一 流企业。 (04)格兰仕公司我们的企业、市场和质量等一切企业实力要素以及每一个环节 (部门、工序)都要精益求精，永创第一，永争第一。,.,6,计划的层次体系,目标： GE的目标“成为世界上最具有竞争里的企业；在我们所从事的各项业务中处于数一数二地位；公司的每项活动都实现全球化；采用互联网，形成全球性的电子商务。” 福特汽车公司的目标“我们通过下列方式满足我们的客户：提供高质量的汽车和卡车，减少新产品的问世时间，改善我们所有工厂和工艺过程的效率，建立我们同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。”,.,7,计划的层次体系,战略与规划的区别； 两者都涉及企业的长期发展问

6、题，都要为企业确定总体目标。但有明显差异： 1规划的依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关； 战略基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更具前瞻性。 2制定过程不同。一般说，规划自下而上，战略则自上而下，由最高层来做。 3从反映的内容看，两者构成形式不同。长期计划往往是组织计划的合并或折衷。战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。 4推动力不同，长期计划以数据和指标为基础，强调投入与产出。制定战略主要强调经营理念和战略意向。,.,8,计划的层次体系,政策、程序、规则的不同： 1。政策允许对某些事情有酌情处理的自由，而程序、规则没有给行动者自由酌

7、情处理的自由或余地。 2。规则不同于程序。其一，程序按时间顺序对活动进行排列，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看成是一系列的规则,.,9,机会分析 依据；市场、竞争、 顾客，组织优劣势,确定目标 向何处发展、完成 什么、何时完成等,认清现在 研究过去,预测、确定前提条件 外部环境 内部条件,拟定和选择可行的 行动方案,制定主要计划,制定派生计划 （辅助）,制定预算 用预算使计划 数字化,.,10,二。计划工作原理,1.限定因素原理 限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。在其它因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望的目标。 限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到

8、所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行的方案。 限定因素原理是决策的精髓。决策的关键就是解决抉择方案所提出的问题，即尽可能地找出和解决限定性的或策略性的因素。,.,11,二。计划工作原理,2.许诺原理 关于合理的计划期限的确定问题体现在许诺原理上。许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。 计划工作期限的长短需要根据所承担任务的多少而定，一般来说，承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。工业上常用的投资回收率就是该原理的具体应用。,.,12,二。计划工作原理,3.灵活性原理 灵活性原

9、理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。 灵活性原理是指制定计划时要有灵活性，即留有余地。对于主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最主要的原理。当承担的任务重、目标期限长的情况下，灵活性便显示出它的作用。当然，灵活性只是在一定程度内是可能的。在国外，现在也多强调实行所谓的“弹性计划”，即能适应变化的计划。,.,13,二。计划工作原理,4.改变航道原理 改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查现状和预期前景以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。 计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，必要时可根据当时的实际情况作

10、必要的检查和修订。改变航道原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。为此，计划工作者应经常地检查计划，重新制定计划，以此达到预期的目标。,.,14,一。目标管理,（一）目标的概念、作用和如何确定目标 1目标的概念：是指组织在一定时期内的成果指标，表明一组织存在的作用和意义，反映组织的目的与任务。 2目标的作用：（1）为管理工作指明方向；（2）激励作用；（3）凝聚作用；（4）考核标准。,.,15,一。目标管理,3如何确定目标： （1）确定目标的原则：统一性、系统性、预见性、科学性、应变性。 （2）确定目标应注意的问题： A）确定目标的依据

11、 B）目标的约束条件 C）多目标问题的处理 D）目标的冲突问题 E）目标的衡量标准,.,16,（二）目标管理的产生和发展,1目标管理的产生背景： （1）杜拉克（德鲁克）提出目标管理的基本思想，其代表作是1954年的管理的实践； （2）目标管理是管理科学理论不断发展的结果，是把泰罗科学管理方法和梅奥的人际关系学相结合而形成的一种科学管理方法； （3）目标管理是美国社会生产力和生产关系不断协调发展的产物。,.,17,（二）目标管理的产生和发展,2目标管理的发展： （1）目标管理在实践应用过程中不断发展，美国著名经营顾问西勒的根据结果的管理与美国企业的广泛应用，日本企业的积极引进，并取得了巨大的成功

12、； （2）Y理论对目标管理的贡献，更加强调人的作用，发挥潜能，自我控制，实现目标； （3）美国哈佛大学管理专家莱文森于1970年发表根据谁的目标进行管理，强调了目标与工作之间的关系，更加重视人的作用，丰富了目标管理的基本内容。,.,18,（三）目标管理的基本内容,1目标管理的概念：目标管理是组织依据外部环境和内部条件的综合平衡，确定一定时期内要达到的目标，并为实现该目标所进行的组织、激励、控制和检查工作的管理方法。这种方法的主要含义为： （1）目标管理追求工作效果，是轻过程而重结果的管理方法； （2）目标管理是一种综合的科学管理方法，把“作业为中心”的管理和“以人为中心”的管理结合起来使人对工

13、作产生兴趣、自我控制和实现自身价值； （3）目标管理是一种立体的多维的管理体制，即目标层层展开，逐级落实； （4）目标管理不同于传统的责任制，强调自我管理、自我控制。,.,19,2目标管理的基本思想和内容,基本思想（见教材P117-118） 对基本思想的理解和把握： （1）目标管理具有目标体系，是一种总体的系统的管理； （2）目标管理是一种民主参与管理的形式； （3）强调人的“自我控制”，促使权力下放，是一种自我管理； （4）注重管理效果，是一种效果管理。,.,20,（四）目标的性质,1。目标的层次性: 高层管理者企业使命和任务，关键成 果领域中具体总目标。 中层管理者关键成果领域目标，分公,

14、组织的任务,组织总目标和战略,分公司目标,部门和单位目标,个人目标,组织远景与使命,司和部门目标。 基层管理者部门和单位目标，下级人 员目标 个 人个人业绩和发展目标,.,21,（四）目标的性质,2。目标的网络性是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面进行工作。内涵表现为： （1）目标和计划很少是先行的，形成互相联系的网络； （2）主管人员必须确保目标网络中的各个组成部分相互协调； （3）组织中的各个部门在制定自己部门目标时，必须与其他部门相协调； （4）组织制定各种目标时，必须与许多约束因素相协调。,.,22,（四）目标的性质,3。目标的多样性 组织的主要目标通常是多种多样的。多目标的处理原

15、则； （1）减少目标数量 （2）把目标按重要性排列顺序 （3）注意目标之间的协调,.,23,（四）目标的性质,4。目标的可考核性 目标要运用一定标准具有可衡量性，要尽可能量化。原则是：只要有可能，就规定明确的、可考核的目标。 5。目标的可接受性 目标必须是可接受的，经过努力是可以完成的。 6。目标的挑战性 目标的可接受性与目标的挑战性是对立统一的关系 7。目标的伴随信息反馈性,.,24,（五）目标管理的基本活动过程,1目标体系（网络）的建立与展开： （1）从时间上分类，有长期、中期、短期目标之分； （2）从性质上分类，有战略、战术、技术目标之分； （3）从层次上分类，有总体目标、部门目标、个人目标之分。目标是上下级共同协商制定的，自上而下层层分解，自下而上逐级负责，目标