CRM与企业管理变革PPT课件

1、.,1,第5章 CRM与企业战略管理变革,.,2,主要内容：,.,3,了解企业组织重构、业务流程再造、企业资源规划及供应链管理 理解CRM与组织重构的关系 理解CRM与业务流程再造的关系 熟悉CRM与企业资源规划的关系 熟悉CRM与供应链管理的关系,学习目标：,.,4,一、企业组织重构研究 1.企业组织理论的发展,5.1 CRM与企业组织重构,.,5,金字塔型的组织结构,.,6,20 世纪末，美、日等发达国家的企业在普遍提高生产力、竞争力的呼声中，开始重新认识组织重构问题。 “重构”（Reengineering）由美国麻省理工学院教授米歇尔哈默(Michael Hammer) 于1990年首先

2、使用。 1993年，哈默和詹姆斯钱皮(James Champy)合作出版的再造企业管理革命宣言（Reengineering the Corporation-a Manifesto for Business Revolution）一书中，正式提出企业“组织重构”的概念。,2.企业组织重构的出现,.,7,重构：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善， 变从根本上重新思考、彻底改造业务流程。 其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务 质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。,3.组织重构的定义,.,8,4.组织重构的原则,4）重构过程中，通过创造条件让各个职能系统 通过竞争而协调,1）组织重构必须通过

3、借助信息技术的力量,2）组织重构与传统的渐进式变革有本质的区别,3）组织重构关注焦点集中在客户及客户关系上,5）组织重构以知识资源的共享和技术优势为依托,组织重构的原则,.,9,组织结构发展趋势,扁平化,网络化,虚拟化组织,柔性化的企业组织结构,5.组织结构发展的新趋势,.,10,1. 组织重整与CRM实施密不可分,从组织重构理论的发展和特征中，可以看到重构理论对于渴望更新经营模式的传统企业以及努力实现“在线飞行”的知识型企业的重要意义。 企业重构的理论也由此成为企业通过CRM系统应用来提高核心竞争力的过程中的指导思想之一。,二、CRM与企业组织重构,.,11,组织系统架构及相应调整，是企业在

4、实施CRM项目时首先必须开展的工作，是在企业中应用CRM其它子系统的基础。 在设计CRM的系统架构时，应当进行企业的结构化系统分析，这也是系统开发和组织重整的第一步。,结构化系统分析是CRM项目实施中，对企业组织各部门、各种业务及其处理过程详细调查了解的基础上，提出CRM系统和企业组织的新逻辑方案的工作。此方案主要包括对组织结构分析与功能调查与分析；业务流程调查与分析；数据与数据流程调查分析三项工作的汇总。,2. CRM与结构化组织,.,12,CRM在对组织系统划分时，还要考虑企业不同层级的需求。这样在实施CRM系统之前，才能确定企业CRM项目的规模，以及它与企业中其他IT系统间的关系。,首先

5、，CRM系统将满足市场营销、销售和客户服务部这些部门级的需求，提高市场决策能力、加强统一的销售管理、提高客户服务质量。,其次，CRM必须将企业的市场、销售和服务协同起来，建立市场、销售和服务之间的沟通渠道，也就是满足企业部门协同级的需求,最后，CRM要与企业的相关业务系统紧密结合，以客户为中心优化生产过程，必须满足企业级的管理需求。,3.CRM提升组织的可扩展性,.,13,CRM提升组织的可扩展性具体表现,1、满足部门级需求,CRM系统至少应该包含数据仓库、数据挖掘系统、销售（自动化）管理、营销（自动化）管理、客户服务与支持等子系统，从而支持市场营销部门、销售部门和客户服务部门工作的开展。,.

6、,14,2、满足协同级需求,主要解决企业在运作过程中遇到的实时传递信息和渠道优化的问题。 满足了企业的部门协同级的需求，CRM才能将市场、销售和服务部门紧密地结合在一起。,.,15,3、满足企业级管理的需求,企业管理系统如财务系统、后端支持生产制造的ERP、支持供应流转的SCM等系统，都要通过CRM整合形成一个闭合的系统，全面提高企业运作的能力。 CRM与这些系统的结合主要表现在：1）CRM要从企业已有系统中获得客户数据和信息；2）CRM系统可以直接集成企业已有IT系统中的一些模块，利用已有系统的功能，同时也降低了自身的成本；3）CRM的分析结果可以被企业内其他IT系统所运用。,.,16,重构

7、重点： 调动人才的积极性，把人性因素考虑进去； 企业在调动全员的积极性时，应当充分考虑到满足各类人才的需要。,4.CRM与组织重构策略,.,17,案例研究： 思科（Cisco）的CRM与组织再造,实施CRM使Cisco创造了两个奇迹，一是公司每年节省了3.6亿美元的客户服务费用；二是公司的客户满意度由原先的3.4提高到现在的4.17，在这项满分为5的调查中，IT企业的满意度几乎没有能达到4的。 CRM为Cisco创造了极大的商业价值：2000年在Internet上的销售额达到了每天2700万美元，占到了全美国Internet销售额的一半以上；发货时间由三周减少到了三天；在新增员工不到1的情况下

8、，利润增长了500。,.,18,Cisco在客户服务中体现简单方便的方式可谓是别出心裁。他们推行客户“自助式服务”，认为没有人比客户自己更愿意帮助客户；同时，只要客户能够得到适当的工具，他们非常愿意自己帮助自己。 Cisco建立的自动化客户服务体系大受成功，既提高了客户满意度，又降低了成本，客户对这一自我服务模式作出的积极回应为Cisco节省了大笔开支 Cisco竞争优势的获得，应归功于其在CRM实施过程中，以分立化、扁平化为特征的成功组织重整。,.,19,Cisco在设计企业组织体系时，一方面将配货商、制造商和装配商切密联系起来，每个成员的地位是平等的， Cisco实现了利用先进的网络技术使

9、各企业间的技能和知识充分的交流，让业务流程衔接的既便捷又紧密、经济，从而使各成员都获得了传统组织中为分工协作所付出的计划、指挥、协调及监控等成本费用的大幅削减所带来的好处； 另一方面， Cisco又通过系统化结构分析，将软件与网络开发部门列为企业最主要的职能部门，把企业的战略资源尽量集中到这一核心能力的开发上，而将非核心的业务以外包的方式，承包给企业松散的合作伙伴或其它企业，这样降低外部交易成本和核心能力丧失的风险，使自己的生产能力提高了4倍。,.,20,一、企业业务流程再造理论 1.BPR产生的背景 二十世纪末，全球经济一体化使整个世界市场和企业营销、管理领域发生了深刻变化。 “三C”-客户

10、（Customer）、竞争(Competition)和改变(Change)驱使企业发展进入新阶段。 为适应新的市场环境，旨在提高企业整体绩效和核心竞争力的“业务流程再造”（BPR：Business Process Reengineering）应运而生，在各行业掀起一场广泛的再造运动。,5.2 CRM战略与业务流程再造,.,21,1）什么是业务流程 业务流程是企业输入各种资源、以客户需求为起点，到企业创造出客户满意的产品或服务、实现价值为终点的一系列活动。,2. 业务流程再造（BPR）理念,.,22,2）BPR的基本思想,BPR的基本思想内涵： 以客户导向和战略目标为中心，摆脱传统组织分工理论的

11、束缚，注重业务流程，进行组织结构、运行机制和信息沟通机制重建，以达到适应快速变化的环境的目的。,.,23,客户导向,BPR的核心内容,战略目标,“过程”观念,“再造”观念,扁平化结构,.,24,3）BPR的主要原则,员工以客户为中心 业务以“流程”为中心 “流程”改进以显效性为标准,而不是以传统上的一个或多个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为客户创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。,改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了客户满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。

12、,.,25,1.CRM环境下企业业务流程实施再造的必然性 交易效率极大提高 满足客户的个性化需要为业务核心 激烈竞争的市场对业务流程的综合适应要求提高 企业业务流程有无限扩大的趋势 知识管理要借助BPR实现,二、CRM与业务流程再造,.,26,CRM应用中，在涉及企业前端（Front-Office）业务流程的再造时，基本可以划分为业务操作管理流程的再造和客户合作管理流程的再造两方面。,2.CRM与企业业务流程再造关系,.,27,CRM与业务操作流程再造,企业的业务操作流程主要由营销、销售和客户服务三部分组成 。,.,28,市场营销流程：,CRM环境下，要求企业的市场营销活动能够实现以下六个方面

13、的功能： 针对企业客户定位制订市场营销战略和目标。 设计针对性强、效率高的市场推广活动。 管理实施活动的各种渠道与方式，或对活动的进程进行调整。 评估活动结果，最终找出效果最好的营销活动形式。 获得关键客户的互动资料。 进行营销活动的市场分析，提出解决参考的意见。,.,29,销售流程：,CRM要求销售中能够提高专业销售人员的大部分活动的自动化程度，包括： 覆盖整个销售过程，从销售信息导入，到市场时机的把握、渠道的选择，一直到定单管理。 支持各种不同类型的销售方式。 实现包括日历和日程安排、联系和账户管理、佣金管理、商业机会和传递渠道管理、销售预测、建议和产生和管理、定价、领域划分、费用报告等功

14、能。,.,30,客户服务流程：,在客户服务的环节，CRM要求企业提供颇具竞争力的售后支持、上门维修和消耗品维护服务。,.,31,CRM与客户合作流程的再造,联络中心管理 Web集成管理 业务信息系统,业务信息系统的结构可分为数据库技术及应用与信息功能两个层面。 主要包括以下内容： 客户资料管理 客户跟踪管理 业务知识管理,.,32,案例研究： IBM信贷公司的业务流程再造,一、公司简介： IBM信贷公司的业务主要是为IBM公司售出的计算机、软件和其他服务提供资金融通，即为客户购买IBM公司产品提供贷款。,.,33,二、再造前的业务流程,（1）IBM公司现场销售员在接到客户贷款请求后给信贷公司打

15、电话。IBM信贷公司设有专线，聘请了14名职工专门接听电话并作详细记录。 （2）有人把电话记录送到楼上的信贷部，由一名专家把各项信息输入电脑系统，查核那位提出贷款请求的顾客的信用情况如何。这位专业人员把查询的结果写在一张表上，让人送到下一个环节商务惯例部。,.,34,（3）是由商务惯例部根据顾客的实际要求，修订标准贷款合同。商务惯例部在完成合同修订之后会把各项条款附于贷款申请表格。着贷款申请表格送到第四个环节。 （4）请核价员确定贷款利率。核价员的工作是把各项数据键入电脑，计算出适当的贷款利率。核价员把利率写在纸上，然后连同其他文件一起让人送到文秘科。 （5）一位行政主管把所有信息汇总，写成一

16、封报价信，经由联邦捷运公司，寄给现场销售代表。,.,35,办公室接话员,信贷部,商业惯例部,核价员,行政主管,改造前的流程,办公室接话员,信贷部,办公室接话员,商业惯例部,商业惯例部,核价员,商业惯例部,核价员,商业惯例部,行政主管,核价员,商业惯例部,销售员,.,36,三、问题：这个流程的时间太长！,这大体上是IBM信贷公司业务运作的流程。该流程一般要天，最长达天才能完成。 从销售员的角度看，这个流程的时间太长，夜长梦多，顾客会在这天中另找渠道或者另觅条件优惠的供应商，甚至等不及回复，就取消订单。销售员急得不时打电话问，他的那个贷款申请办得怎么样了。谁能回答呢，只能耐心等待，因为谁说不清楚到

17、底办到什么程度了。,如何解决？,.,37,利用信息技术实现办公自动化？,有人主张，可以利用信息技术使IBM公司的办公达到自动化程度，把它五个部门全部用计算机联网，省掉了让人把纸片送上送下，肯定可以节省10%的时间。但各个环节，每个步骤，还是照样由五个部门分头负责，互相之间在工作上不可能完全始终同步，等候的时间仍会很长。协调终归是个大问题。,.,38,设一个控制台？,有人设想设一个控制台，让各部门办完一道手续后，即交回控制台，然后再传给下一个部门。答复销售员的询问，十分方便了，完全可以说清楚贷款办到什么程度了，但是整体办案的速度却增加了时间。,.,39,实际调研,IBM信贷公司的两位高级经理总想

18、弄清楚，究竟是什么问题在作梗。他们突发奇想，两人亲自拿着一份贷款申请，一个部门一个部门地跑。每到一处，他们要求该部门立即安排人办理此案，不得耽搁拖延，结果他们发现，全部手续办完只要90分钟，比平均6天不知要快多少。,没有调查就没有发言权！,.,40,经理们一致认为，问题出在各个部门互相交接的“歇手”上，是整个流程问题，而不是单个步骤的问题。 他们原以为问题主要是因为各部门之间的信息流通速度问题，怎样才能使流通速度快一些，现在发现若是使用信息技术，其可能带来的变化要大得多。,.,41,四、解决方案：取消各个专门部门,不是加快信息在各部门之间的流动，而是取消各个专门部门，每一个申请贷款案例由一个“

19、通才办案员”从头办到底，信息不必到处流动，通才办案员在专家系统技术的支持下轻而易举地使用专家所用的全部资料与工具手段。,.,42,销售员,通才办事员,数据库,改造后的流程,.,43,企业管理的电子化图谱,.,44,一、企业资源规划及其应用,5.3 CRM与企业资源规划（ERP）,.,45,ERP概念包含的三个层次：,ERP是由美国著名的Garter Group 提出的一整套企业管理系统体系标准， 其实质是在制造资源计划的基础上进 一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想。,1）从管理思 想来看,核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理,.,46,ERP是综合应用了客户机、

20、服务器体系、 关系数据库结构、面向对象技术、图形用户 界面、第四代语言、网络通讯等信息产业成 果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。,2)从软件产品来看,.,47,ERP是整合了企业管理理念、业务 流程、基础数据、人力物力、计算机 硬件和软件于一体的企业资源管理系统。,3)从管理系统来看,.,48,2.ERP的发展,4、ERP阶段,1、早期的物料需求计划MRP阶段,2、闭环MRP生产计划与控制系统阶段,3、制造资源计划MRP II 阶段,ERP 的 发 展 趋历程：,.,49,1、早期的物料需求计划MRP阶段,MRP（Material Requirements Planning，MRP） 是基

21、于物料库存计划管理（计算物料需求量和需求 时间）的生产管理系统。 MRP主要发展时期是20世纪60年代.,.,50,MRP的基本逻辑:,（1）制造什么主生产计划 （2）用什么制造物料清单 （3）具备什么库存记录 （4）需要什么生产计划或采购计划 MRP逻辑图如图所示：,.,51,2、闭环MRP生产计划与控制系统阶段,闭环MRP流程如图所示 :,.,52,3、制造资源计划MRP II 阶段,制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，MRP），为了与传统的MRP区别，其名称改为MRP。 MRP是一个围绕企业的基本的经营目标，也是企业的物流、信息流、资金流并使之畅

22、通的动态的反馈过程。,.,53,MRP的逻辑流程图如图所示:,.,54,3.ERP的功能,ERP的功能 模块,生产控制管理 模块,财务管理模块,物流管理模块,人力资源管理 模块,.,55,.,56,.,57,.,58,1.CRM与ERP整合的必要性 CRM侧重于管理企业的客户，这是企业最重要的资源。 ERP须保证企业的物质、资金、人力、信息等资源围绕 客户资源进行配置；同时，CRM以客户战略带动企业整体 组织和业务流程的优化，ERP必须遵循此战略对自身的生产 制造、物流管理、财务和人力资源管理流程进行改造和更 新。,二、CRM与ERP的整合,.,59,工作人员管理,决策支持,销售管理,产品管理,客户管理,2.CRM与ERP功能的交叉模块,.,60,CRM与ERP功能的交叉模块表,.,61,3.CRM与ERP的整合的重点环节,CRM 与 ERP 整合 的重 点环 节,客户信息管理整合,业务流程管理,信息管理与商业智能,.,62,CRM与ERP整合的过程：,.,63,CRM 与 ERP 整合 的方 法,“传统ERP型” （CRM厂商）,4.CRM与ERP整合的方法：,二次开发,提供中间件,数据同步复制,“非 传统 ER