(《管理学原理与方法》周三多第七版)第09章组织设计

1、第三篇 组织 为使人们能为实现组织目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构。 -哈罗德孔茨,不时能听到有关“组织”的话语： “离开了组织，你什么都不是” “我的一切都是组织给的” 不要和“组织”对着干 这次人事调整，是“组织”定的 那么“组织”是谁？,第三篇 组织 组织设计 人员配备 组织力量的整合 组织变革与组织文化,第九章 组织设计 不同的组织，展现的形态和功能是不一样的。 人民公社制度和分包到户制度 美国的制度和中国的制度,大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲艺术，有很多自相矛盾的地方。 事实上，组织结构很少是系统的、有条不紊的设计成果。相反，组织结构往往是经年累月演化而成的它是

2、一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而且非公司政策的必然产物。这种偶然性是高级管理人员不能有效行使管理职能的常见原因之一。 由于职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去，或者在执行过程中面目全非。部门间的倾轧，使得彼此的协作和信息共享成为泡影。 由于无法得到管理层的及时关注，有些组织的大好商机白白丧失。而一些过于复杂的组织结构，则由于权责不清而陷于瘫痪。,第九章 组织设计,第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素分析 第三节 部门化 第四节 集权与分权,第九章 组织设计,第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素分析 第三节 部门化 第四节 集权与分权,企业组织

3、系统,8,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,10,组织设计：对组织的组成要素和它们之间连接方式的设计。包括结构和运行关系。 组织设计主要内容： 部门职能设计：按活动子集构成各个部门；形成岗位系列；设定编制；明确部门及岗位职能。 权力体系设计：包括职权设计、集权与分权。职权的设计要与职能相匹配。 职责设计：职责设计要与职能、职权匹配。 管理幅度、管理层次设计。 信息传递方式，运行机制（活动流程）设计。,组织设计的概念,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,11,组织设计发生的情况： 新建组织； 原

4、有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化； 组织结构的局部调整和完善。,组织设计的概念,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,12,组织设计的实质：对管理人员的管理活动进行分工 组织设计的必要性：缘于管理者有效管理幅度是有限的 组织设计合理的前提：确定合理的管理幅度 组织结构的基本形态：管理层次,组织设计的理解,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,13,1、组织结构与管理工作的适应性 2、管理组织结构的形态 3、管理幅度、管理层次,组织设计要考虑的问题,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则

5、 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,14,1、组织结构与管理工作的适应性 组织结构应该主动适应组织发展以及管理、科技手段进步要求 个体劳动者和手工作坊可以由老板直接管理，不存在组织结构问题 大型现代社会组织必须要进行分工、协作，要精心设计组织的机构和结构,组织设计要考虑的问题,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,15,2、管理组织结构的形态 基本的管理组织结构形态： 扁平结构： 锥型结构： 网络结构：,组织设计要考虑的问题,加料1,传统组织形态,这是一种传统的组织结构它来源于军事指挥系统。 其特点是一个下级只接受一个上级领导，一级对一

6、级负责，指挥管理统一，责任和权限比较明确。 这种模式的优点在于机构简单、权力集中、命令统一、迅速决策。 其最大的弊端在于组织系统刚性大，对外界变化的刺激的反应灵敏度差。,直线式组织,这是一种强调专业分工的大跨度组织结构模式。 其特点是，强调管理职能的专业化，由总负责人将相应的管理职权和权力交给各个职能部门负责人，后者在其职权圈子范围内，直接指挥下级单位。 它有利于发挥各职能机构的专业管理，提高工作效率。 这种模式的最大缺点是各部门间的协同比较困难。,职能式组织,直线职能式是由直线制和职能制相结合而成的组织结构模式。 它将管理机构和人员分为两类：一是直线指挥机构和人员；另一类是职能机构人员。 这

7、一形势综合了直线制和职能制的优点，各级领导都有自己的职能机构人员做参谋和助手，能够发挥专家的作用，提高管理水平。每个部门都是由一个统一领导人指挥，可以满足统一协调组织和严格责任制的要求。 这种责任制在我国被广泛的采用。,直线职能式组织,矩阵式是现代新型项目管理的一种组织模式，由纵向管理部门和横向管理部门交叉，形成矩阵。 在这种矩阵中，横（纵）向管理部门一方为按专业分工组建的稳定的职能部门，另一方为按项目目标和类型组建的一次性的工作班子。职能部门负责专业人员调度，业务指导，而一次性工作班子的负责人对专业人才负领导责任，通过组织协调使大家为某个特定目标共同工作。 矩阵制度适应性强，机动灵活，富有弹

8、性。,矩阵式组织,加料2,新型组织形态,目录,网络型组织 平台型组织,网络结构是一种小型的中心组织，大脑核心在组织内，其他业务依靠合同转包给其他组织。 在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。 网络型组织结构是利用现代信息技术手段发展起来的一种新型的组织机构，使管理当局能具有更大的适应性和应变能力。,网络型组织,海尔HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)平台正朝着亚洲最大的资源配置平台迈进，平台之上汇聚了众多顶尖高校、研究机构、全球五百强企业、顶尖创新机构、互联网企业和初创型技

9、术企业等创新单元。 海尔HOPE平台旨在为设计师、用户、极客、发烧友、供应商等各相关利益方创建一个全新的创新生态圈，在这个平台上，消费者与消费者交互、消费者与资源交互、资源与资源交互，自主交互形成创新成果。 它的出现，打破了原来单向的研发模式，即以企业为中心研发产品卖给消费者，企业开发什么用户就消费什么的模式。 数据显示，海尔HOPE平台入驻专家4528名，全球技术资源超130000个，平均每天在线交互资源超1000家，平均每年产生创意超6000个，吸引技术资源提交方案6000多项，每年成功孵化200个创新项目。,平台型组织,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部

10、门化 集权与分权,24,3、管理幅度、管理层次 管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量 管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 管理层次与组织规模成正比 在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比,组织设计要考虑的问题,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,25,管理幅度与组织层级,组织设计要考虑的问题,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,26,影响管理幅度的因素 1.主管和下属的工作能力 2.工作的内容和性质 所处的管理层次 下属

11、工作的相似性 计划、制度的完善程度 3.工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相近性 4.工作环境的复杂与稳定程度,组织设计要考虑的问题,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,27,提供组织结构系统图和编制职位说明书 职位说明书： 该管理职务的工作内容、职责与权力； 与组织中其他部门和职务的关系； 担任该职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等。 组织结构系统图： 把企业组织分成若干部分,并且标明各部分之间可能存在的各种关系（包括上下级领导关系、物流关系、资金流关系和资料传递关系、信息流等，所有这些关系都

12、伴随着信息流）。 把每种内在联系用一张图画出来，以更好地反映、表达各部门间的真实关系。,组织设计的任务,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,28,组织结构系统图图例,“ ”表示各种管理职务或相应的部门； “”表示权力的指向；,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,29,设计步骤 岗位（职务）设计 部门划分 组织结构网络关系描述,组织设计的步骤,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,30,组织设计原则是进行组织设计时须综合考虑的准则。 不同企业由于其成

13、长历史、经历等不同，在进行组织设计时考虑的准则各有侧重点。 1、因事设置与因人设置相结合的原则 2、权责对等的原则 3、命令统一的原则,组织设计的原则,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,31,1、因事设置与因人设置相结合的原则 考虑任务需求，按工作任务性质、工作量设置 考虑人的因素，因人调整职位、职能 要发挥每个人的价值,组织设计的原则,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,32,2、权责对等的原则 要明确各个部门的任务和责任 责权利相统一,组织设计的原则（续）,组织设计概述 组织设计理解 组织

14、设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,33,3、命令统一的原则 统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导” 这一原则受破坏的情况： 多头领导 越权领导 越级领导,组织设计的原则（续）,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,34,安琪给医院的院长打来电话，从安琪急切的声音中，院长能感觉得到发生了什么事。院长告诉她马上过来见他。大约5分钟后，安琪走进了院长的办公室。递给他一封辞职信。,案例分析,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,35,“院长，我再也

15、干不下去了，”她开始申述:“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？ 我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。 要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力来适应这种工作，但看来这是不可能的。 让我给你举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”,案例分析,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,36,昨天早上7:45分我来到办公室就发现桌上留了一张纸条，是李萍（医院护理部主任）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样

16、一份报告至少要花一个半小时才能写出来。 30分钟以后，乔玲玲（安琪的直接主管，产科主任）走进来问我为什么我的两名护士都不在班上。我告诉她，雷明医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷明坚持说只能这么办。,案例分析,组织设计概述 组织设计理解 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权,37,你猜，乔玲玲说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，院长，这种事情几乎每天都在发生，一家医院就只能这样运作吗？” 该案例中反映了什么问题？怎样解决？,案例分析,第九章

17、 组织设计,第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素分析 第三节 部门化 第四节 集权与分权,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权,39,组织设计的影响因素,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权,40,定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素 外部环境对组织设计影响的两个层次： 一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等） 任务环境：对组织实现其目标的能力

18、具有直接影响的部门（顾客、供应商等）,1.外部环境,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权,41,组织结构必须服从组织战略要求 组织战略在两个层次上影响组织结构： 战略类型不同，业务类型就不同 保守型、风险型、分析型 扩张型、稳定型、紧缩型 战略重点改变，会引起组织的工作重点变化,2.组织战略,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权,42,组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来支撑 技术的类型 生产技术 管理技术,3.技术及其他变化

19、,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权,43,美国学者J.Thomas Cannon的组织发展五阶段理论： 创业阶段：组织结构不正规 职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上 分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立 参谋激增阶段：增加许多参谋、助手 再集权阶段：高度集中决策权力,4.组织发展阶段,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权,44,随着组织的发展，组织活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，组织结构需要相应变化： 规范化 分权化 复杂

20、性 专职管理人员的数量,5.组织规模,第九章 组织设计,第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素分析 第三节 部门化 第四节 集权与分权,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 部门化的综合运用 集权与分权,46,组织部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。 是在管理劳动横向分工的基础上进行的 是劳动分工在组织内部的体现，它将组织工作依据一定的标准进行了归类。 常见形式的有： 职能部门化 产品部门化 地域部门化,部门化,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 部门化的综合运用

21、 集权与分权,47,职能部门化就是按组织的职能（业务专业化）进行部门（职能）划分（形成部门）。 即把相同的业务工作聚集在一起，放在同一个部门。,职能部门化,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 部门化的综合运用 集权与分权,48,优势： 有利于统一指挥、协调，避免业务重叠带来的浪费 体现专业分工的优势 有利于业务的培训、交流 局限性： 各类产品生产集中在一起，不利于比较、调整产品结构 业务的单一，不利于高级管理人才的培养 业务的分割，增加了部门之间的协调难度，影响整体目标的实现,职能部门化（续）,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门

22、化 产品部门化 区域部门化 部门化的综合运用 集权与分权,49,产品部门化：根据产品不同来设立管理部门。 把同一产品的相关工作聚集到一起管理,产品部门化,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 部门化的综合运用 集权与分权,50,优势： 将企业的产品多元化和部门的产品专业化结合起来，降低了风险和成本 不同产品的分部门管理，有利于优劣比较、促进内部竞争、及时调整生产方向 产品的全流程管理，有利于高层管理人才的培养 局限性： 需要更多战略型人才，像总经理那样能力的人去管理 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理

23、机构与企业总部重叠，会导致管理费用的增加，提高了成本,产品部门化（续）,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 部门化的综合运用 集权与分权,51,案例分析 金果子公司是我国南方一家种植和销售荔枝和桂圆两大类水果的家庭农场式企业，已经开办了20多年，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这类水果。公司目前已初具规模，积累了水果种植、存储、运输和营销的经验，能有效向海内外提供高质量的水果。 金果子公司主要开展三个方面的活动：一是有一大批工人和管理人员在田间劳动负责种植和收获水果；二是一批高薪聘来的农业科学家，负责开发新品种和提高产量水平；第三类是市

24、场营销活动，由一批经验丰富、工作努力的销售人员负责走访各地的水果批发商和零售商。,产品部门化（续）,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 部门化的综合运用 集权与分权,52,案例分析 金果子公司的管理一直没有制定太多的正式规则和政策，大家都很自觉地合作。但现在公司业务扩展很快，有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。公司请来的管理咨询人员指出他们有两种选择：一是采取职能结构形式；另一是按产品来划分部门，成立两个事业部。 （1）如果你是该公司的经营者，你将选择哪一种组织结构形式？说明你的理由。 （2）画出你所设计的组织结构图，注明组织层次和部门划分。

25、,产品部门化（续）,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 部门化的综合运用 集权与分权,53,案例分析 答案范例： （1）如果你是该公司的经营者，你将选择哪一种组织结构形式？说明你的理由。 职能型结构比较合适，因为该农场的业务单一，两种水果的科研、生产、销售有很多的共同处，可共享同一班工作人员和资源、工具、工作方法、销售渠道，用事业部制各自独立，重复配置部门浪费资源。现在农场中三个方面工作的分工已经比较明确，正式建立各部门后可以很好地运作。,产品部门化（续）,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 部门化的综

26、合运用 集权与分权,54,案例分析 答案范例： （2）,产品部门化（续）,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 部门化的综合运用 集权与分权,55,区域部门化是根据地理因素来设立管理部门。 把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 影响因素： 地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异 利弊分析（与产品部门化类似）,区域部门化,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 部门化的综合运用 集权与分权,56,组织都不会根据单一的标准来设计管理组织，一般会同时存在两个或两个以上的部门化方式,部门化的

27、综合运用,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 部门化的综合运用 集权与分权,57,部门化的综合运用（续）,典型案例：矩阵组织，是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织 纵向的是职能系统 横向的是项目系统,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 部门化的综合运用 集权与分权,58,矩阵组织优势： 具有很大的弹性和适应性 便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生 促进各个部门间的协调和沟通 矩阵组织局限性： 成员是临时从各职能部门抽调，隶属关系不变，影响工作责任心 由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在

28、工作中可能有时会感到无所适从,部门化的综合运用（续）,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 部门化的综合运用 集权与分权,59,案例分析 ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗博韦里公司（Brown Boveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人。作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？,部门化的综合运用（续）,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门

29、化 部门化的综合运用 集权与分权,60,案例分析 ABB公司的董事长珀西巴内韦克(Percy Barnevic)认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构：所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。 ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着其所在国的公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。,部门化的综合运用（续）,组织设计概述

30、 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 部门化的综合运用 集权与分权,61,案例分析 巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。 问题： （1）请画图说明ABB公司采用的是哪种类型的组织结构。 （2）请依据案例材料分析ABB公司这种结构的优点与可能存在的问题。,部门化的综合运用（续）,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域

31、部门化 部门化的综合运用 集权与分权,62,案例分析 答案范例,部门化的综合运用（续）,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 部门化的综合运用 集权与分权,63,案例分析 答案范例 ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，其突出特点是具有专业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。 这种结构的优点是既保持了全球业务经理的专业化分工带来的优势，使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做强，又保证了各个国家的业务能更符合当地情况，有较高的灵活性与适应性，还能便利地调

32、整其全球业务。,部门化的综合运用（续）,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 部门化的综合运用 集权与分权,64,案例分析 答案范例 可能存在的问题是如果全球的专业技术经理与各国公司经理之间缺乏良好的沟通与协调则有可能造成实际运作的混乱，接受双重指挥的工作人员无所适从。,部门化的综合运用（续）,第九章 组织设计,第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素分析 第三节 部门化 第四节 集权与分权,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径,66,权力：管理者影

33、响别人的能力 专长权：专门知识或技能的能力 个人影响权：个人的品质、社会背景 制度权力：组织中地位（与组织赋予有关） 制度权的实质是决策的权力。即决定干什么、如何干、何时干的权力 制度权与组织中的管理职位有关。而与占据这个职位的人无关,权力,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径,67,权力运用的类型 1.强制型 2.影响型 3.依靠型 权利运用的方式 1.强制 2.说服 3.暗示 4.奖赏 5.惩罚,权力,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性

34、组织中的集权倾向 分权及其实现途径,68,集权与分权 集权：决策权在组织系统中向较高管理层次的一定程度的集中 分权：决策权在组织系统中向较低管理层次的一定程度上的分散 在组织管理中，集权和分权是相对的。 人类组织有从集权向分权进化的趋势；但是一个组织，却有从分权向集权发展的倾向。,集权与分权的相对性,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径,69,一个组织，有从分权向集权的倾向 集权倾向产生的原因 组织的历史，从集权小组织发展而来 领导的个性，领导地位的保证 政策的统一与行政的效率，集权的高效比较显而易见

35、 过度集权的弊端 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情,组织中的集权倾向,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径,70,分权的标志（衡量的角度） 低层次人员参与的决策的重要程度 低层次人员参与决策的频度 低层次人员参与决策的幅度 低层次人员对决策的控制程度,分权及其实现途径,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径,71,分权的影响因素 组织规模 工作的复杂程度 管理人员的素质 促进分权的因素

36、 组织的规模 活动的分散性 培养管理人员的需要 不利于分权的因素 政策的统一性 缺乏受过良好培训的管理人员,分权及其实现途径（续）,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径,72,分权的途径： 制度分权：组织设计中的权利分配 授权：主管人员在工作中将自己的权力委任给下属。 相同：制度分权和授权的结果相同。 不同： 1.分权是必然；授权是偶然。 2.分权是面向的是职位；授权面向的是具体的人。 3.分权是稳定的；授权是视情况调整的。 4.分权属于纵向分工；授权属于领导艺术。,分权及其实现途径（续）,组织设计概

37、述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径,73,案例分析 三九企业集团是以健康产业、金融产业、信息网络产业为三大支柱产业，以生命健康产业为主业、以制药为重点、以中药（植物药）为核心、以资本为纽带，综合性跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。2001年，集团实现营业总额94.8亿元，实现利税10.68亿元（含关税），“999”品牌升值为81.16亿元，在国内医药行业排名第一，资产总额达186亿元，进入全国最大工业企业50强之列。下面是关于该企业的部分资料。,分权及其实现途径（续）,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径,74,案例分析 资料一：三九企业集团管理体制总原则：集团对子公司的“九管”：管依法经营、管经营方向、管国有资产、管投资、管企业设立、管经济效益、管企业形象、管党团建设、管经理。 集团对子公司的“六放”：生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权。,分权及其实现途径（续）,组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径,75,案例