素质模型建立及在招聘中的应用PPT课件

1、素质模型建立 及在招聘中的应用,洪生教授曾任职跨国公司和世界顶级咨询机构，12年职业顾问师和职业讲师经验，是国内著名实战管理专家。 洪教授在咨询界拥有极高的地位，先后为50多家企业提供过咨询服务，被美誉为“中国KPI第一人”。作为企业管理顾问，曾帮助众多企业实现跨越式的发展，其中有4家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名。其部分咨询客户：真功夫快餐连锁、广东移动、联想电脑、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电等。 洪教授具有超过10000课时的授课经验，近10万人参加过其主讲的培训或演讲会，足迹遍及东南亚及全国各大城市, 是一位真正的实战派专家，具一流的讲师风格，极具人格魅

2、力。其讲授的课程系统性强、深入浅出、案例丰富、工具实用，课程的平均满意率高达95%。 洪教授有近200家内训客户，部分客户：IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、统一集团、风神汽车、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、广东移动、广东电信、北京网通、佛山联通、广州农信社、深圳农行、美的集团、蒙牛集团、新希望集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、999集团、步步高、夏新电子、水井坊酒业、成都置信地产、成都商报、桂林乐满地、顺丰快运、深圳航空、东方航空、上海爱家集团等。,洪 生 教授,英国威尔士大学特邀培训导师 北京大学EMBA客座教授 清华大学特聘教授 中山大学兼职教授,什么

3、是素质模型,怎么建立素质模型,素质模型应用于招聘,课程进程,如何进行行为面试,生涯规划 继任计划,招聘选拔,素质模型,绩效管理,人员配置,以能力素质为基础的HR管理,薪酬激励,培训发展,知识 技能,价值观 自我形象,个性,动机,表象的,潜在的,素质与绩效的关系,能力素质的定义,能力素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个人特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、态度、个性与内驱力等的综合反应。 能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 能力素质应该是可以观察的个人特征。 “Competency”还有不同的译法，如“素

4、质”、“资质”、“能力”、“胜任力”、 “才干” 、“胜任能力” 、“才能” 等。,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,如自信,如灵活性、外向,如成就导向,如客户满意,潜 能,能力素质构成要素冰山模型,核心理论来源：美国外交官甄选项目,美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officer，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低 由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目 在该项目中

5、，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（Behavioral Event Interview） 最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩，而些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标 跨文化的人际敏感性 对他人的积极期望 快速进入当地政治网络 该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素质模型 （Competency Model）方法,大卫麦克里兰：莫基人 动机测量方法 能

6、力素质模型方法,能力素质的表现形式,1素质名称,2素质定义,3等级,4等级描述,素质的表现形式：责任心,举例,简言之,能力素质模型(competency model)就是为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平 通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。,能力素质模型,核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质 是依据员工所在的职

7、位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。,核心能力素质 (例如:客户导向、团队合作、创新精神等),能力素质模型构成,能力素质模型的发展,由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化,原来的 现在的,识别何种能力素质是 以往 获得成功的关键因素,识别何种能力素质是 未来 获得成功的关键因素,战略对素质要求 的影响程度愈加深化,能力素质构建的不同方法,战略、文化、绩效、职位 分析,素质辞典,举例,斯班瑟能力素质辞典,-Competency at Work,麦克利兰的能力素质辞典,客户服务导向 组织文化认同 团队合作 培养人才 成就导向,自信心 责任心 把握未来 专

8、业性 适应调整 搜集信息 战略导向,演绎思维 归纳思维 结交能力 监控能力 组织理解 人际理解 影响力,影响行为模型,成就行为模型,亲和行为模型,成就驱动力 亲和驱动力 影响驱动力,外在行为,内在动机,核心能力素质构建步骤,1、从素质辞典中找到与行业相关的素质 2、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素 3、判断素质辞典中的素质与战略、文化、行业成功关键因素的关联性 4、统计各项素质得分并排名，选出68项核心素质 5、对核心素质进行定义、分级,某公司核心能力素质分析,举例,备注：1分一般相关，3分比较相关，5分非常相关,学习 能力,专业知 识技能,专业能力素质构建步骤,1、对职位进行分类，

9、形成职类（或职位簇） 2、从素质辞典中找到与职类（或职位簇）相关的素质 3、分析职类（或职位簇）的关键成果领域 4、分析素质辞典中的素质与职类（或职位簇）成功关键因素的关联性 5、统计各项素质得分并排名，选出810项专业素质 6、对专业素质进行定义、分级 7、分析职类（或职位簇）中的素质与职类（或职位簇）中各职位的对应级别,指标,相关性分析,关键成果领域,素质,某公司市场类职位专业能力素质分析,举例,在得到核心能力素质和专业能力素质的基础上，需要进一步对照具体某一职位的工作职责与任务要求，对这些核心素质和专业素质的适用性以及不同素质对该职位的重要程度进行判断。这一步的具体方法为： （一）评定的

10、主体：由与该职位相关的主要人员共同对这些要素的重要性进行评定，并且针对不同的评定人的观点采用不同的权重； （二）评定的尺度：根据不同要素对于每一项工作职责的重要程度来进行评定。该方法常要求评定者标明对每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予3分、2分和1分,确定职位的能力素质,指标,相关性分析,职责,素质,职位能力素质分析,举例,行为事件访谈（BEI）,哈佛大学的心理学教授麦克利兰（ David CMcClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法Behavioral Event Interview，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析

11、，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征。 BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。 BEI要达到相当的信效度，需要准确的效标参照和相当的样本量。,通过BEI分析和确定能力素质的过程,访谈者以轻松的口吻进行自我介绍 告知被访谈者访谈的目的和访谈程序 创造融洽和谐的谈话气氛,被访谈者描述其在岗位上的

12、实际工作内容、工作关系 获得代表性事件的初步信息,以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件,访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征 回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认,整理访谈记录 编写访谈报告,学习能力,练习：素质等级的行为描述,案例研讨,二者的区别,人才招聘的方法论-三级分析体系,结合企业环境特性 （核心素质要求）,结合岗位胜任力要求 （专业素质要求）,整合评估结果,个体特性分析,人岗适合度分析,人组织适合度分析,录用,甄选决策,各种评价方法的运用举例,注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。,在素质测评方法效度比较

13、,评价中心：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等综合性人力资源测评技术的结合人才素质测评方式。,评价中心评估程序的一个例子,候 选：34人,候 选：18人,初次筛选,最终筛选,任用分析：8人,半结构化面谈,情境测试 II： 文件筐作业,纸笔测验I： 基本能力,纸笔测验II： 性格及管理风格,情境测试 I： 无领导小组讨论,行为面试（BEI）,定义 通过访谈者对其职业生涯 中的关键事件的行为表现 进行深度访谈，显露与 挖掘隐藏在冰山下的行为 人的素质的一种面试方法。,行为面试法 假设前提 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者

14、过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺,要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节 如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问题,行为描述面试要点,一个行为事件能表现出 几个相关的素质,面试评估表,怎么问？,行为面试的STAR法则,Situation情景/背景 Task任务/目标 Action行动 Result结果,STAR,行为面试案例,面试官：“请介绍你一次成功的销售经历。” 应试者陈小姐：“那是前年7月份，

15、我了解到华北省移动公司要采购一个计费系统， 我立刻订好车票连夜赶了过去，结果是发现我们竞争对手的业务代表已经在那趴了一个多 月，上上下下做了很多工作，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、 主管的副局长、计费中心的主任、科技处和计划处。于是我打电话给我的经理汇报， 经理说如果没什么机会就回来算了，可我不愿白来一趟，做不成生意认识几个朋友也好。” 面试官：“然后你怎么做呢？” 陈小姐：“我就一个部门一个部门地去拜访，所有相关部门的人我都见过了，通过与他们 的交谈中我发现，这个项目的关键人物局长还没作明确表态，所以我立刻去拜访局长。” 面试官：“你是怎么发现的呢？” 陈小姐：“” 面试官：

16、“局长见到没有？” 陈小姐：“见不到，局长出差了。我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告 诉我他今天去了北京。我要到了局长住的宾馆的名字” 面试官：“哦” 陈小姐：“我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一 下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字， 我付账。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。到了北京之后，我立刻就给老总打了一个电 话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话， 发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了 局长，并约局长在开会的

17、空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。”,面试官：“然后呢？” 陈小姐：“局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在 上演老舍的话剧茶馆，局长非常喜欢。” 面试官： “你为什么请局长看话剧？” 陈小姐： “我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而 且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统 的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快地答应了。一周以内，老总亲自带队到了当地， 局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告 诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目有戏。” 面试官： “你没去？” 陈小姐：“当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么 都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。我个人只用了5天时间就 把项目拿了下来。” 面试官：“如果当时办公室的人不告诉你局长在北京的话？” 陈小姐：“只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。我的每个重要客户主要领导的行程 都在这里了。我对客户的行程清清楚楚。” 她打开手中的记事本给主考官看。 主