2013反馈和指导（培训师版）

1、,反馈和指导,2011年9月,机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止,运营转型培训教材,1,讲座提纲,反馈和指导综述,反馈技巧,指导技巧,2,什么是指导?,不是,学习和发展的手段,纠正某人行为或行动的机会,指导某人实现其个人目标,命令某人完成某事以实现目标,共享创造约定成果的体验和意见,充当拥有全部答案的专家或主管,有关激励和支持他人,有关努力解决个人问题,资料来源:McGonagill Associates,3,何时进行指导?,虽然你可以安排有关具体情形的指导会，但你更多地是在与直接下属和同级进行面对面、通过电话或电子邮件互动时进行非正式指导,资料来源:McGonagill

2、Associates,与采取正式流程的目标设定和业绩考核不同(如：半年度、年度)，指导是长期流程，它随着需要或机会的产生随时进行,4,用心的方法,反应性方法,人际交流技巧,心态,包容差异,“只需解决就行” “按照我的方法观察” 危机管理,掩盖意图 不提供具体数据，抽象地陈述观点 预先判断他人的观点 询问封闭式问题 未能倾听 努力说服,对所有人物和情况采用一刀切的方法,先让我们彼此理解，然后再一起设法解决问题,公开意图 披露数据，使你的观点公开透明 采用开放式问题积极询问他人的看法 积极倾听以学习和了解: 解读、回放,调整方法以适应他人的偏好、情形、技能和动机,高效辅导需要用心的方法,资料来源M

3、cGonagill Associates,5,资料来源:指导之道, MBTI 和指导概论,指导是引导他人 的方式: 发现和培养他/她的优势 认可和学习弥补或管理发展领域 职业和个人发展战略化,指导,反馈,传帮带,咨询,反馈是向被指导者提供具体意见的流程，涉及: 描述近期观察(如：事实、行动) 解释行动的影响 认真倾听，检查观察和影响是否在接受者心中对被指导者所理解/记忆的方式和内容引起共鸣 就被指导者如何可以实现目标、取得较好结果(若有)提供建议,传帮带是一种角色，它不仅包括指导，而且还包含广义的咨询和支持，如职业发展咨询、知识的优先获知,咨询是在讨论及/或解决个人问题方面提供具体指导的类型。

4、咨询师只在认真倾听及/或在咨询者(有时由专业第三方主持)提出邀请后方才发表建议,指导和反馈有何不同?,6,讲座提纲,反馈和指导综述,反馈技巧,指导技巧,7,反馈有业务好处 人们知道是否达标与否 缺乏反馈或反馈不良的成本很高 人们会发明自己的业绩标准 产生困惑 浪费精力 感觉焦躁不安 工作质量削弱,人们为何要提供高效反馈?,一个强大的人才环境需要具体和定期的反馈,反馈是一件礼物，也是一种诚实的行动，它: 帮助统一期望和优先事项 化解对未知的恐惧 填补知识空白 让人们了解在哪里采取纠正措施,资料来源:McGonagill Associates,8,害怕与他人对抗 时间压力 缺乏良好的表率 过去的不

5、良体验 产生情绪时存在无能感 害怕伤害他人或破坏与他人的关系 害怕他人不喜欢 害怕弄错或被误解,人们为何不提供反馈?,资料来源:McGonagill Associates,9,害怕与他人对抗 时间压力 缺乏良好的表率 过去的不良体验 产生情绪时存在无能感 害怕伤害他人或破坏与他人的关系 害怕他人不喜欢 害怕弄错或被误解,在你的小组中，讨论并写下你如何克服这些提供反馈的挑战的,提供反馈的挑战,分组练习1: 克服提供反馈的障碍,小组A,小组B,小组C,小组D,时间: 15分钟,资料来源：麦肯锡,10,在遵守简单原则时，反馈将变得高效,提供反馈 接受反馈,资料来源:McGonagill Associ

6、ates,11,分成几个小组， 每组3人 准备角色扮演 选择2个人员(A、B)进行角色扮演 朗读你的角色要求，准备讨论内容 剩余人员(C)担任观察员 进行角色扮演 讨论反馈内容 被指导者表示她/他是否感觉接受了良好反馈 观察员(C)就教练以建设性方法提供反馈方面的表现提供反馈 下一轮角色扮演重复上述步骤 轮换角色以便每个组员都获得至少一次扮演教练的角色,分组练习2: 让我们一起练习提供反馈吧!,时间: 每个角色15分钟，包括反馈,资料来源：麦肯锡,12,角色扮演：一对一反馈练习,情景一 部门领导角色 张主任,背景 天车工小王本周已经迟到了两次，影响了交班员工的正常下班和本班组的工作进度。你不知

7、道小王为什么会迟到，但是比较在意他的表现和给整个班组工作带来的负面影响。,目标 对小王做适当的反馈来确保它能够准时上班。请注意适当使用教授的反馈模型。,HANDOUT,13,角色扮演：一对一反馈练习,情景一 天车工角色 小王,背景 你本周上班已经迟到了两次，并知道这或多或少地影响了整个班组的表现。你的家里出现了一下状况导致你在需要出门上班的时候会有些困难。你不知道你的领导张主任有没有发现你的迟到现象，但是你稍微有些紧张。你自己也希望能够每天准时到岗，但是有时候实在没有办法,目标 倾听张主任的反馈并适当地答复,HANDOUT,14,角色扮演：一对一反馈练习,情景二 工区技术区长 李区长,背景 在

8、最近的一次班组会议上，工区内的换极工小陈发表意见说你的观点不够职业，比较外行。当时你正在解释运营转型中新制定的换极标准操作流程的单点教程，他打断了你并说他觉得这个单点教称没有意义并且浪费大家的时间。这件事情让你有些头大，因为你觉得小陈不支持你在运营转型中流程优化的工作，同时也让你在其他员工面前下不了台。现在你看到小陈正在工区休息室内准备，所以准备和他进行一对一反馈,目标 用合适的方法对小陈进行反馈，解释你对他的意见的看法。请注意适当使用教授的反馈模型。,HANDOUT,15,角色扮演：一对一反馈练习,情景二 换极工 小陈,背景 你知道自己的工区要进行一个叫做“运营转型”的工作。你的领导李区长正

9、在使这让所有人都兴奋起来并在会上和大家谈论这项工作里的一些具体内容。你并不真正明白这个工作到底是为了什么，并且非常担心这会进一步增加本已很大的工作强度。你在最近的一个会上表达了自己的不满和不愿意参与的态度。现在李区长看到你在休息室里准备和你谈谈上次会议的事情,目标 倾听李区长的反馈并适当地答复,HANDOUT,16,角色扮演：一对一反馈练习,情景三 作业长 老高,背景 在最近的一个交接班会议上，你的班组中的一个操作工小赵似乎并没有在听并且不停地在发短消息。这不是小赵第一次这样了。你担心小赵可能会错过一些重要的交接班信息。你让小赵在交接班会之后到你的办公室来,目标 用合适的方法对小赵进行反馈，解

10、释你对他没有专心听会的看法。请注意适当使用教授的反馈模型。,HANDOUT,17,角色扮演：一对一反馈练习,情景三 操作工 小赵,背景 你已经在操作工岗位上工作了5年。你觉得自己已经有足够的经验来处理现有工作，而交接班会基本上是浪费时间，那是因为其他操作工在会上讨论的东西根本和工作没有关系。你已经和你的领导反映过这个问题，但是并没有什么改观。所以你觉得在交接班会上做自己的事情，包括给老婆发消息等。你的班组长，老高让你在交接班会后去他的办公室。,目标 倾听老高的反馈并适当地答复,HANDOUT,18,讲座提纲,反馈和指导综述,反馈技巧,指导技巧,19,什么是指导?,资料来源:指导之道, 麦肯锡,

11、 MBTI 和指导概论,指导是引导他人的一门艺术: 发现和培养他/她的优势 认可和学习弥补或管理发展领域 职业和个人发展战略化 指导旨在提升他人的业绩和学习能力. 它涉及： 提供反馈 激励 肯定受指导者承担具体任务的就绪性(技能和意愿) 相应平衡询问和讲述,20,资料来源: MBT类型和指导概论,目标明确 各方的意图和目的是什么? 需要实现什么目标?,就成果达成一致 如何衡量成功? 有哪些后续跟踪措施?,坚定承诺 有没有变革愿望? 有没有留出时间 尝试新的行为? 对建设性反馈 是否持开放态度?,充分信赖 有没有一种共赢的氛围? 有没有直接、坦诚的沟通?,成功的指导关系,成功的指导关系有哪些“必

12、备”要素?,21,技能 对自身职责的经验、培训、理解和认识,低,高,意愿 对成功的渴望、激励机制、暴涨和信心,低,高,技能/意愿矩阵能帮助教练对被指导者进行诊断，确定恰当的指导方法,资料来源：麦肯锡,22,技能 对自身职责的经验、培训、理解和认识,低,高,意愿 对成功的渴望、激励机制、暴涨和信心,低,高,引导 提前投入时间 营造无风险氛围，允许早期错误 随着进度的体现，逐步放松控制,授权 提供完成任务的自由空间 鼓励承担责任 承担恰当风险,指引 首先树立意愿(明确的动机、未来愿景) 然后培养技能 然后保持意愿 通过严格控制和明确的规则/截止时间严密监督,激励 提供完成任务的自由空间 鼓励承担责

13、任 承担恰当风险,教练可以采取一系列符合选中指导方法的战术,资料来源：麦肯锡,23,资料来源: 指导之道,1. Goal(目标),2. Reality(现实),4. Wrap-up(总结),3. Options(选择),就讨论话题达成一致 就会议的具体目标达成一致 如有必要，制定长期目标,让受指导者开展自评 提供反馈的具体例子 避免/检查假设 抛弃不相关的历史,付诸行动 发现可能的障碍 制定具体步骤和明确时间 就支持水平达成一致,覆盖全部选择范围 让受指导者提供建议 慎重提出建议 确保作出选择,“GROW”是开展指导讨论，找到未来出路的框架,24,资料来源: 指导之道,1. Goal(目标),

14、2. Reality(现实),4. Wrap-up(总结),3. Options(选择),“GROW”框架的应用实例,“你设想的理想的会议是什么样的?”,“在你最近的一次会议上，你觉得失去了理想会议的哪些方法?哪些方面已经具备?”,“填补理想会议缺失要素空白有什么可能性? 我可以怎样帮助你?”,“你计划的下次会议上我们将干什么?”,25,25,讲师说明,26,26,每页的关键信息,关键信息,如何组织,第三页,每个人都需要扮演指导者的角色 你不需要成为一个专家。这就意味着帮助其他人提高能力,强调存在一种误解，即能力建设仅来自于正式的课程/培训。很多一流企业均将指导推广到企业上下,资料来源：麦肯锡

15、,第四页,指导既不是设定目标，也不是安排正式培训，而是引导和激励员工,强调管理人员经常不愿意指导他人，因为他们认为这是在浪费时间。然而，通过适当的培训，管理人员能够培养下属的能力，从而能够将更多工作交付给下属，或至少能够提高工作质量。反过来，这在长远上减轻了管理人员的负担,第五页,反馈、引导、传帮带和咨询经常并行。辅导即引导他人，而反馈则是提供有建设性的建议 反馈既可以是正面的（即鼓励他人继续原先的做法），也可以是有建设性的（即帮助他人继续进步）,强调反馈并不是批评，而是帮助其改进的一种方式,第七页,反馈是一种赠予，有益于提供反馈的人，收到反馈的人，甚至整个企业（如果反馈能够成为持之以恒的企业

16、文化）,要求与会者开始提供反馈；当然，在提出反馈之前，需要询问他人是否愿意收到反馈,27,27,每页的关键信息,关键信息,如何组织,第八页,为什么有人不愿意提供反馈，主要有8个原因,在展示这张幻灯片之前，询问与会者是否经常提供反馈。如果不经常提供反馈，询问原因,资料来源：麦肯锡,第九页,不详,将与会者分成4组。每个小组分别讨论如何克服反馈过程中存在的挑战 各小组分享讨论结果（每组3分钟）,第十页,对于不习惯提供反馈的人，可以采用以下框架：观察、影响、倾听，最后一起解决问题,强调反馈并不针对个人的性格问题，而是针对这个人的具体行为（必须是你亲眼所见，或者有确凿的事实依据）以及对本人、他人或者公司

17、的影响。反馈，还需要指导者积极倾听被指导者的想法,第十一页,不详,在每个小组，每个人轮流扮演指导者、被指导者和观察员的角色。只有观察员能够另两个人的角色扮演单；而指导者和被指导者只能看自己的角色单,28,28,每页的关键信息,关键信息,如何组织,第十九页,正如此前介绍，指导是培养员工的一种方式,在展示这张幻灯片之前，询问与会者是否经常提供反馈。如果不经常提供反馈，询问原因,资料来源：麦肯锡,第二十页,若要有成功的指导过程，必须注意以下4点： - 目标明确：如果没有目标，指导就变得没有意义，比如如果运动员没有目标， 他就无法提高 - 坚定承诺：再次强调，如果被指导者不愿意进步，那是无法看到积极变化的 - 指导者和被指导者必须相互信赖- 两人必须就成果达成一致，比如学习如何制定业务战略，学习如何带领分公司的转型等,解释为什么需要注意这4点,第二十一/二十二页,根据被指导者的特性，有4总方法供选用,向与会者解释，这个2*2的矩阵并不适用于每个人。比如有些人不太愿意讲演，但非常喜欢分析数据。因此，应该根据具体任务，