命脉-非人力资源经理的人力资源管理!.ppt

1、在等待后来学员的时间里 您可以：,A 、预读讲义 B 、互相认识同组学友,非HR的HR管理的实践与关键,命脉,让我们一起来约定：关闭手机及其他响闹装置坚持完成全部的学习 让我们 睁开探索的眼睛 敞开求知的心灵 投入参与的热情 支持同行的学友,让我们一起来约定：关闭手机及其他响闹装置坚持完成全部的学习 让我们 睁开探索的眼睛 敞开求知的心灵 投入参与的热情 支持同行的学友,题记,再富有的国家也浪费不起 人力资源。 富兰克林 .罗斯福 在一切资源中，人力资源 是最后的决定性的资源！ 江泽民,人力资源最 值得珍惜！ 人力资源一定要率先开发好！,企业之树,企业经营管理的基本命题,企业对外经营客户， 对

2、内经营人力资源。 并且，是通过对内经营好人力资源， 进而对外经营好客户 顾客满意度取决于员工满意度。,前言认识人力资源 拨云驱雾 直面真谛人力资源宏观概览 主体人力资源管理实务 万丈高楼 始于根基工作分析与职务说明书 运筹帷幄 慧眼识英人力资源战略与规划 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制 挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,拨云驱雾 直面真谛人力资源概览研讨主题,一、人力资源体系与企业运营体系 二、从人事管理到人力资源管理 三、企业人力资源管理的角色与责任承担 四、人力资源的趋势 五、我国企业人力资源工作现状 六

3、、人力资源部门建设实务 七、人力资源大系统观,本篇目的,建立对人力资源的宏观认识 树立对人力资源工作的正确观念、态度,人力资源体系与企业运营体系,HR管理线 工作分析/ 绩效管理/ 薪酬/ 职务说明书 绩效考核 激励 HR开发线 HR规划/ 素质测评/ 培训体系/ 招募面试 职业规划 人才开发,企业人力资源管理的角色与责任承担,战略伙伴伴随着企业、部门、员工 的成长与发展战略 专家顾问围绕战略提供操作实务体系 加以支持 员工的服务者就HR体系的实践进行 辅导与服务 变革的推动着,企业人力资源管理的四种功能,企业人力资源管理工作的分工协作,人力资源与企业各环节的关系,人力资源（员工队伍）管理制度

4、体系 人力资源（员工队伍）企业文化 人力资源（员工队伍）企业核心竞争力 人力资源部门管理团队,人力资源是制订管理体系的基础， 也是管理体系 得以有效推行的保障。 人力资源是企业文化的建设主体和承载者。 人力资源是企业最关键的核心竞争力。 HR状况及提升水平企业年度盘点 管理团队是人力资本的主要构成， 是人力资源工作的中坚力量。,人力资源部 各部门 制订游戏规则 做游戏 采购（招聘） 烹饪（用人） 教育、推广 学习、沟通 辅导、督导 实践 整合、调整 再实践,人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。 每一个管理者首先都是人力资源经理人！,人力资源部 各部门 制订游戏规则 做游戏 采购（招聘）

5、烹饪（用人） 教育、推广 学习、沟通 辅导、督导 实践 整合、调整 再实践,人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。 每一个管理者首先都是人力资源经理人！,我国人力资源工作的现状,“硬环境”的挑战 “软环境”的挑战 当前中国企业人力资源工作中的弊端,中/日/美人力资源状况比较,中/日/美人力资源状况比较,美国拥有： 全世界大学 本科生 1/2 硕士生 1/3 博士生 1/4,“软环境”的挑战,传统价值观 计划经济时代的惯性 “转型时期”的迷失,警示,“软件”的挑战更为持久、深刻、艰巨！ 它无时无刻不在包括存在于我们 自己身上！,人力资源六大操作系统,万丈高楼 始于根基工作分析/职务说明书 运

6、筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制 挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,万丈高楼，始于根基 工作分析与工作设计研讨主题,关于职务说明书 工作分析和职务说明书的操作要点 部门职能、部门长、任职资格要领,关于职务说明书,何为职务说明书： 形象地说，职务说明书就是 岗位档案！,职务说明书解决四个关键问题,岗位职责：职责、权限、绩效标准等。 任职资格：教育背景、职业训练、 职场履历等。 岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。 层级关系：即企业组织结构的层级。,绩效管理/考核,

7、员工培训与开发,薪酬与激励,员工职业规划,规划与招聘的,职务说明书,职务说明书为以下工作提供依据,业务管理与流程系统,工作分析工作设计职务说明书的意义,职务说明书的编写,个体归属整体原则： 每个岗位职责是整体职责的一部分。 个体组成整体原则： 所有岗位职责之和=部门职责。 个体与个体互补原则： 个体之间既不重叠也无空白。,比较,总述：负责公司培训工作及相关事宜。 分述： 1、执行公司培训管理制度。 2、制定培训规划与计划。 3、按计划举办培训项目:安排师资、准备会务、 管理过程、善后安置等等。 4、发现和解决培训中出现的问题。,总述：负责公司培训制度管理与健全，培训规划、 计划、实施及相关事宜

8、。 分述： 1、制度管理：完善、健全和执行企业培训管理制度。 2、规划与计划：根据公司发展战略、经营目标及各部 需求，结合人力资源现状，制定培训规划与计划。 3、资源管理：密切了解培训市场行情，挖掘公司内部 培训资源。 4、项目管理：依据培训计划开展培训项目。 5、结果反馈：定期、定项对培训工作进行总结、统计 与反馈。,职务说明书的变迁,岗位职责方面 工作内容导向 目标价值导向 操作规程导向 功能结果导向 任职资格方面 资历资格导向 职业技能导向 背景条件导向 素质潜力导向 岗位价值方面 级别资历导向 价值功能导向,部门长职务说明书要点,要突出 对部门职能与绩效目标的责任； 对顾客满意度的责任

9、； 对部门运作管理的责任； 对部门团队建设与员工培训的责任； 以及其他特别重要的责任、职能。,任职资格要点,教育背景 职场履历 专业培训 能力素养 性格潜质,关于职位管理,1、所有职位一目了然 2、职位管理体系便于比较和掌控 3、职位体系形成了企业的核心竞争力 4、企业竞争力发展与任职资格提升的过程引引领员工的发展与提升,人力资源六大操作系统,万丈高楼 始于根基工作分析/职务说明书 运筹帷幄 慧眼识英人力资源战略与规划 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制 挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,一、正确的用人原则,常见

10、用人误区 用最棒最优秀的人 需要的时候再去找 人员大进大出 因人设岗 提拔有功劳的人,正确的用人原则,用恰当的人 因岗聘人 用人所长，,勤者授 功者授 能者授,爵， 权， 薪。,用人所愿，,用人所潜。,Intel： 聪明人寻找聪明人。 微软： 吸引更优秀的人。 松下： 使用70分人才，有60分的把握就可提拔了。,著名企业用人方略赏析,启示一：“留”与“流”的关系,留 人事管理的产物 对应工龄 企业是田地、湖泊 导致活力衰竭和模式固化,流 人力资源的时代 对应职业生涯 企业是运动场、河流 人力资源要关注的是流速、流向和流量,启示2：关于企业用人原则,企业用人原则并无绝对的对错， 端赖于企业的企业

11、价值观、 企业文化、 发展战略、 行业竞争格局。,具体实施案例：IBM招聘选拔的标准,一、先决条件：品德（查看原单位记录） 二、基本条件（ PERSON ORGANIZATION FIT ） 1、快速、经常、持续地学习的能力。 2、适应环境的应变能力。 3、团体精神。 4、创新能力。 5、身体健康。 三、特别条件：个人特质与技术能力 （PERSON JOB FIT）。,二、可持续发展的人力资源“流动”模型,现在 未来/晋升 A完全胜任 B尚需培养 C不可接受,可持续发展的人力资源“流动”模型,9种可能及情形： AA BA CA AB BB CB AC BC CC 研讨题 在企业里，以上情形分别

12、属于何类人才？ 下一步去向？,三、不同员工的不同招募途径,1、外招人才与内部提拔人才的比较 2、不同传媒的比较 3、不同层级的招募途径（研讨） 4、不同类型的招募途径（研讨）,规律,中小企业 大企业 高速成长企业 稳定企业 变革中企业 成熟企业 新兴行业 传统行业,外招 内提,不同招聘途径的选择,四、企业内部招聘要点,关键词1：内部提拔首重内部培养 （与职业规划和培训体系密切结合） 关键词2：过往考核和任职资格是重要依据,人力资源六大操作系统,万丈高楼 始于根基工作分析/职务说明书 运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划与 招募面试 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 去伪存真 英雄本色素质测评

13、与职业规划 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制 挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,一个认识 绩效决不仅仅是人力资源的工作， 而是整个企业运营的全部。 事实上，企业就是创造绩效的系统 和机器！ 人力资源管理的确在其中发挥关键作用！,关于“绩效与考核”的常见误区,绩效考核与企业战略的实施脱节 考完就完了，或只运用于浮动工资和奖金考核工作未与HR其他工作互动结合 考核指标多而全，“稀释”甚至“淹没”了重点 到了考核时才重视“绩效” 以为绩效考核只是或主要是人力资源部的事情 混淆“绩效考核”、“人事考核”、“绩效管理”,概念辨析,人事考核计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行

14、考核。 绩效考核市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。 绩效管理除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。,考核的作用,为人力资源系统工作服务 发展规划、 招募计划、 员工培训计划、 管理系统的进一步完善。 为员工服务 帮助员工定期地、制度化地发现问题、改进提高。 为企业和部门的经营管理服务 引导员工沿着组织方向和目标去工作！ （案例：某降落伞制造厂）,绩效考核与绩效管理的关系,事后判断 事前计划 结果评价式 过程控制式 寻找错处 问题解决 得失关系 全胜 （WINLOSE） （WINWIN） 人事管理程序 人力

15、资源管理 威胁性 推动性,迈向绩效管理！,绩考要解决的是过程、行为和结果的问题， 而非单纯结果问题。 因此，绩效考核必须上升到绩效管理！ 是P-D-C-A循环全部，而非仅仅是CHECK！,PLAN DO CHECK ACTION,关键词：只有过程化、流程化的绩效管理， 才能确保绩效考核的目标、功效和结果！,二、关于绩效的诸个两难问题,1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题 2、个体表现与组织环境的关系 3、短期业绩与长期绩效的关系 4、基于素质考核与基于绩效考核的关系 5、对不同层级的考核要点 6、按比例考核与按标准考核的关系 7、考核操作与管理中HR部门与各部门的关系 8、绩效面谈的要点

16、9、考核结果的处理要点,考核者的角色及与被考核者的关系,警察,教练,员工表现与组织环境的关系,员工的绩效表现取决于 主观：员工的技能、努力程度 客观：组织提供的机会与环境条件 不仅要考核员工表现，也要检视组织系统 考核是发现管理运营体系问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。,短期业绩与长期绩效的关系,短期 具体性、细节性： 紧紧围绕工作本身,考勤务、方法技术、当期业绩等。,长期 综合性、全面性： 德、能、潜、绩等全面考核 。,重在任务 月考关乎奖金和 浮动工资。,重在战略目标 年考关乎升降、 奖惩、去留。,基于素质与基于绩效,基于素质 战略性、长期性 职业规划 管理面 管理类岗位 不量化

17、 保障,基于绩效 目标、计划 短期业绩 经营面 执行类岗位 量化 结果,GE的“A级人才”,这种领导人需要具有4E品质，即 充沛的精力（Energy） 激励能力（Energizer） 决断力(Edge):对是非问题果断决策处理 执行能力(Execute):将思想付诸实践并落实到位,各层级绩效要点,高层：方针。发展方向、利润增长、政策制定。 中层：职能与目标。系统运营、绩效改进与员工 开发。 基层：执行力与任务。流程规范、改进与员工 辅导。 操作层：行为管理。正确的行为和方法。,按标准考核与按比例考核,反映客观实情 发现和解决问题 致力于系统改进 致力于HR建设,推动竞争文化忧患意识 防止大锅饭

18、老好人情况 以结构和制度辅助 便于操作和处理,用于:阶段考核、素质考核,用于:结果考核、业绩考核,类比：毕业考试 体育达标,类比：升学考试 体育比赛,绩效管理的PDCA,PLANHR DO各部门 CHECKHR辅导各部门 ACTIONHR指导各部门 总结 HR：规则制定者，辅导员和教练。 各部门：游戏执行者。,绩效管理的组织开展,人力资源部：考核制度的制定 各部门管理人员：考核制度的细化(兼顾部门特色) HR及管理者共同责任：考核标准的建立(落实到每个职位) 各级管理者：考核管理的实施（计划、评价、辅导、沟通）,关于绩效面谈,绩效面谈：就成绩、问题及改进措施等面对面沟通，达成一致见解。 抱持亲

19、和、认真姿态，多问、多听、多引导 （让下属讲50%以上时间） 敞开胸怀，排除陈见与个人喜好。 以事实、绩效为沟通内容和主要依据。 以员工成长、绩效提升为目的。 积极、正面，重在未来。,引言：天龙食品公司案例,问题 请评价罗芸对老马的考核。 罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？ 从中可看出天龙公司的HR系统存在哪些问题？ 思考题 对于不同的考核目的，考核结构是否应该不同？,三、关于考评指标设计与权重设计,1、考评指标设计 2、权重、赋分、计分,考核指标的来源 权重 赋分 记分,考核指标的来源（考核目的）,招聘：教育、职涯、能力、潜质 晋升：业绩、能力、态度、潜力 奖惩：业绩、贡献、失误、勤务 培训：

20、学习力、素养、能力、潜力,权重的运用,运用于不同考核目的的不同考核结构 招聘：教育、职涯、能力、潜质 晋升：业绩、能力、态度、潜力 奖惩：业绩、贡献、失误、勤务 培训：学习力、素养、能力、潜力,“计分”的运用,运用于员工考核。如 天龙食品公司对老马的考核： 老马请假三个月，每天记分， 则共计分。 运用于晋级考核。如 总积分满10分即可获提名提升： 业绩 最高为5分 态度 最高为5分 潜力 最高为5分,“天龙食品案例”的思考,考核并不能解决所有的问题。比如健康问题、 学历问题、 素养问题等， 应该纳入任职资格体系解决。,潜能评价体系 （素质模型）,企业绩效,经营检讨/中期述职（过程控制）,以战略

21、为导向的 目标体系（考核）,职业化行为体系 （任职资格）,定期对员工进行 辅导（员工成长）,那些个性/潜能更能在相应岗位上 产生高绩效,具备哪些知识/行为能力方能胜任岗位的职业化要求,目标考核承载着企业战略，并对员工工作结果提出了明确要求,定期检测/发现问题/辅导改进的过程,“订战略/建班子/带队伍”应成为管理者的经常性工作,全面绩效保障系统,全面绩效保障系统,素质模型 任职资格 考核（KPI） 定期述职 员工辅导,潜在 显在 目标导向/牵引 过程控制 持续改进,KPI考核关键业务指标考核法,KPI的原理 20/80法则 KPI的两个运用层面 战略层面：制定企业战略决策 培植企业的核心竞争力

22、技巧层面：考核指标的选择与设计,KPI指标体系设计方法,基于部门职能建立KPI体系 基于业务流程建立 基于竞争标杆建立 基于企业的可持续发展建立,KPI的分解系统（范例）,平衡记分法可持续发展的时空观,满意度 (外部) ： 系统（内部）： 成长性（未来）： 财务（过去）：,成长性,财务,客户,内部系统,愿景与战略,平衡积分考核体系,银行的平衡计分卡,策略目标,策略衡量标准,财务 财（1）：改善利润 财（2）：扩大营收组合 财（3）：减少成本结构,顾客 客（1）：增加顾客我们的产品和人员 的满意度 客（2）：增加售后服务的满意度,内部 内（1）：了解我们的顾客 内（2）：创造创新的产品 内（3）

23、：交叉销售产品 内（4）：转移顾客至成本效益较高的 通路 内（5：减少营运问题 内（6）：回应迅速的服务,学习 学（1）：培养策略技术 学（2）：提供策略资讯 学（3）：校准个人目标（）,投资报酬率 营收成长 存款服务成本改变,顾客区隔占有率 顾客延续率,新产品的营收 交叉销售比率 通路组合改变 服务出错率 满足顾客要求的时间,员工满意度,营收组合,顾客关系的深度 顾客满意度调查,产品开发周期 面对顾客的时间,策略职位适任率 策略资讯可用率 个人目标配合率,（落后指标）,（领先指标）,研讨题,请运用KPI方法对天龙食品公司的 供应站进行平衡计分法的考核设计。,人力资源六大操作系统,万丈高楼 始

24、于根基工作分析/职务说明书 运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划与 招募面试 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制 挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,请思考 赛马不相马，这句话对吗? 提示 先相马再赛马不是更好吗!.,素质测评的由来,二战期间德国率先将测评运用于 军校学生选拔 美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔 二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践,何为素质测评,是一套科学的综合选才方法体系 包括：教育测量学、心理学、行为 科学、管理学、计算机技术。 测评内容：人员的知识水平、能力、 个性特征、职业性向和发展潜力等。

25、,素质测评的作用,对企业：运用于人力资源的招募、 配置、晋升、培训等工作。 对员工：为职业发展与生涯规划提供 重要依据。,素质测评的根本意义在于,对企业：为事找到恰当的人 对员工：为人选择恰当的事（生涯规划） 是HR深度开发的思想和方法体系! 敬业 乐业 光明广告语：,研讨几个关键岗位的素质结构,* 总经理 * HR经理 * 营销经理 * 财务经理,素质测评的实操方法,素质测评操作误区与正确原则 关键事件测评法 心理与性格测试等,我国传统测评手段,远使之以观其忠； 近使之以观其敬； 烦使之而观其能； 怵然问之而观其知； 急与之期而观其信； 委之以才而观其仁； 告之以危而观其节； 醉之以酒而观其

26、态。,人力资源六大操作系统,万丈高楼 始于根基工作分析/职务说明书 运筹帷幄 慧眼识英人力资源战略与规划 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制 挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,薪酬与激励真相,薪酬与激励机制的意义 “马斯洛”需求学说,薪酬与激励机制的意义,从一个物理学公式谈起 E=mv2/2 E：动能HR的产出 m：质量HR状况 v：速度员工队伍的表现 思考题 员工队伍的表现与哪些因素有关？,员工队伍的表现（ v ）取决于,企业愿景 薪酬收益 职场文化 培训/发展,提示 ,员工动力之源乃在于理念、薪酬、 文化、成

27、长等多方面的有机结合。 薪酬并非唯一的，也未必是最重要的， 但却是最敏感的。 怎么发工资比发多少更重要！,谁创造了价值,农业社会：土地/劳动 工业社会：资本/企业家/劳动 现代社会：企业家/知识/资本/劳动,薪酬的构成,工资 奖金 股权 福利,岗位层级对薪酬的影响,岗位价值对薪酬的影响,福利的作用与功效,满足员工多方面、多层次的需要 经济与生活需要： 加班、乘车、伙食、住房等； 社教与休闲的需要： 集体、文体、旅游、休假等； 安全需要 医药、公费疗养、津贴、退休、抚恤等； 自我充实、自我发展的需要 业余进修补助、报销、学习津贴等。,企业价值分配的基本原则,二八原则 20%的人创造了企业80%的

28、价值 分层分类原则 对不同人员采用不同的分配形式， 设置不同的分配权重。 核心价值观原则,分层分类原则,决策层 评价要领：企业年度经营业绩、企业股市价值、 影响企业发展的主要活动等。 分配方式：股权、股红、股金和工资等。 知识劳动者（专家/管理者） 评价要领：工作能力、工作业绩、贡献度等。 分配方式：工资、奖金、股权和福利等。 操作层 评价要领：作业技能、工作数量、工作质量等。 分配方式：工资、奖金、津贴等。,价值评价与分配的区别性,核心价值观原则,例如： 100万元用于分配 若强调让员工共同开创未来：加大股权； 若鼓励近期业绩：加大奖金比重； 若要建立稳定的队伍：加大工资的比重。,科学的薪酬

29、体系应包含以下要素,基本生活保障（国家劳动法） 职业资格（包括教育、培训背景） 职场履历（包括职场背景） 职场位置（职务、级别等） 职场条件（工作环境、难度、危险性等） 岗位价值（工作分析与岗位价值分析） 绩效表现（与绩效考核相对应）,常见薪酬制度模式,基于市场价值的模式 适用于：稀缺人才与可替代员工 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判 基于素质与能力模式 适用于：技术精英、专家类人才 基本技术：知识价值的评价,基于职务价值的模式 适用于：管理及关键岗位 基本技术：职务价值分析 基于绩效的模式 适用于：销售、记件、经营者 基本技术：绩效薪酬的设计,关于“薪酬”的若干要点,薪酬分配的目的决不仅仅是

30、为了“分蛋糕”，而是为了通过分蛋糕使蛋糕做得更大！ 薪酬分配决不仅仅是技术工作，更是战略导向！ 企业家精神和知识创新已成为企业创造价值的主要源泉 薪酬分配使劳资双方的关系由对立变为统一 薪酬分配不仅要关注激励性，更要关注未来性。 薪酬体系中，战略、制度和技术要互为呼应。,人力资源六大操作系统,万丈高楼 始于根基工作分析/职务说明书 运筹帷幄 慧眼识英人力资源战略与规划 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制 挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,一、认识企业培训的价值,新形势下企业致胜的关键,培训与企业成长的关系,优质人

31、力资源供应,招聘与培训-输血与造血,133 112,企业培训的深层意义,培训与企业文化 养育企业文化的 最佳土壤 推广企业文化的 最佳渠道 最有价值和最具 张力的企业文化,培训与人才 提高员工队伍的有效方法 发现人才的有效途径 吸引、凝聚人才的有效措施,国外企业培训赏析,普遍重视培训 通过法律手段来推动职工培训 培训形式呈多层次、多规模、 多形式、多方法 有严格的管理和考核制度,摩托罗拉,在员工培训上每投入1亿美元, 产出将有30亿美元！,麦当劳最大武器,全球7家培训中心确保3万家分店正常营运。 人员分级培训是创立麦当劳品牌的最重要因素。 幼儿园课程：怎样让客户满意， 小学课程：怎样去做人员管

32、理， 中学课程：怎样控制成本， 高中课程：是怎样去帮助销售等等， 大学课程：怎样带动管理者的成长。 所有课程以提升麦当劳的营运绩效为目标，并拥有始终如一的条理性。,GE公司,“克劳顿维尔领导力发展中心”的管理课程 初级：管理入职培训班（MDC） 中级：管理进阶培训班（BMC） 高级：后备精英培训班（EDC） 注：后两个班与公司每季度一次的“高级管理委员会（CEC）”对接 ，汇报成果，提出建议。,德国西门子,人才培训铸就辉煌150年 大学精英培训计划,南韩三星管理团队的打造,MTP培训培训运用相应考核 不合格：退回原职 MTP：Manager Training Program,课目,1、主管心态

33、、效率创新17、有效沟通 2、主管职责10、授权技巧18、苦衷处理 3、压力处理11、团队组建19、冲突化解 4、管理原则12、员工招聘20、规章执行 5、目标计划13、业绩评估21、安全管理 6、过程控制14、下属培养22、法律基础 7、成本控制15、员工激励23、劳资关系 8、质量管理16、领导艺术24、职业发展,日本的企业培训,关于培训的两个重要观念 领导有培养下属的责任。 人有很大的可塑性，不能置水平低的员工于不顾。 工作即教育，工作本身就是教材。,重要启示：每一个管理者首先都是培训者！,中国优秀企业培训案例,深圳万科的职业经理的培养系统 新员工入职即有“入职引导人”，并开始接受严密的培训体系和职业经理培养制度，不同岗位有相应的培训机会和培训制度。 深圳华为 军事化基地培训半年，考试合格方可试用。 深圳航空公司 引进新加坡的国际级专业化培训，打造一流航空服务队伍：一流理念、一流素质！,二、企业培训中常见问题,1、培训观念与认识问题 2、培训管理与操作问题,培训观念与认识问题,1“培训没有用/不合算” 2. “只对职工培训就可以