MBA 项目管理课程一.ppt

1、项目管理,雷晓凌 云南大学副教授 美国项目管理协会，PMP Email:5033771(O),主要内容,项目管理一般知识，立项管理，范围管理 项目管理方法，计划编制，估算，优化 项目控制，项目风险管理，项目团队建设 实战演练(项目章程、识别干系人、定义范围、WBS、进度计划、挣值分析，风险管理),推荐书,项目管理教程（双语教学版），Clifford F.Gray, Erik W.Larson著，王立文等译，人民邮电出版社 项目管理教程，Clifford F.Gray, Erik W.Larson著，徐涛等译，人民邮电出版社 项目经理案头手册（第3版），詹姆斯刘易斯，电

2、子工业出版社 项目管理，哈佛商学院出版公司，商务印书馆 项目计划、进度与控制，詹姆斯刘易斯，清华大学出版社 关键链，Eliyahu Goldratt（高特拉特），电子工业出版社 项目管理知识体系指南（PMBOK）第4版，PMI，王勇等译，电子工业出版社,使你的组织相信项目管理,第一天,组织中的两类活动,什么是项目,A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. (PMBOK 4th Edition) 美国项目管理协会(PMI)：项目是为创造独特的产品、服务或

3、结果而进行的临时性事业。,项目的特点（PMI）,临时性（一次性）：明确的开始和结束时间 独特性：独特的产品、服务和结果，项目之间重复部分的存在不能改变项目独特性的本质 逐渐细化：分步骤开发和在不断积累中连续进行,项目的特点（其他）,项目的另一个定义（朱兰）,A project is a problem scheduled for solution (Joseph M. Juran,1989) 项目就是一个计划要解决的问题。,项目、非项目和可能的项目,项目与运作,任何一项工作，如果你更看重它的独特性和一次性，它就是项目；如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就是运作。,项目与运作的作用,任

4、何一项工作，如果你更看重它的独特性和一次性，它就是项目；如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就是运作。 作用 推动组织发展（维持与创新） 组织获得更多的、更新的收益 跳跃与突进（量变与质变）,项目管理是什么？,它并非只是列进度表。 它不仅是一些工具。 它不仅是一个工作岗位。 它不仅是一个职位头衔。 它甚至不是所有这些的加总。 它是什么？（经验观、技术观、头衔观）,项目管理是一个综合的系统,项目管理系统,另见P14页，图1-4,项目管理,（PMI）项目管理就是在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术以达到项目要求。 项目管理就是组织实施对实现项目目标所必须的一切活动的计划、安排与控制（

5、James P.Lewis）,项目管理技术面和社会面,技术面： 运用计划和控制技术来计划、监督和追踪项目工作任务开始和完成，资源的消耗。 社会面： 是一种独特的思维和行为方式，是一种独特的管理哲学和有利于顺利完成项目的一系列价值观、信念和行为模式。,项目管理教育和培训,资格认证（PMP,中国项目管理师，IPMP，系统集成项目经理，注册建造师，投资建设项目管理师） 课程培训 培训公司的培训班 研究生课程进修班，需申请学位 学历教育 管理科学与工程（项目管理研究方向）（具有学历和学位） 项目管理工程硕士（2004年），具有学位,项目管理与运作管理的主要区别,总面临例外事务 更大的不确定性 更加详细

6、和周密的计划 基于项目计划的项目预算 多种专业知识和专业技能 更多的冲突 责任大于职权,国际项目管理发展历史,项目管理实践 由来已久 没有时间和费用的约束 长城，金字塔,现代项目管理起源,现代项目管理与亨利甘特发明的统计图表以及20世纪五六十年代美、英两的开发的军事和航天技术紧密相联 公认起源：二十世纪五十年代。 五十年代之前： 甘特图 线路分析法 产品品牌管理,五六十年代,技术和工具的发展时期 50年代，PERT/CPM，项目经理，系统思想 1960，矩阵式组织结构 1962，强调WBS 1963，EVM,项目生命期 1964，配置管理 1965，建筑业采用项目管理技术的项目惊人增长，IPM

7、A成立 1967，成本/进度控制系统标准C/SCSC 1969，PMI成立,七十年代,精益求精时期 越南战争，OPEC石油禁运，环境保护 项目型组织的大量使用 项目管理的概念向各行业开始渗透 人性方面成为项目实施成功率不高的主要原因 成为多科学专业，独特的工具和技术 项目管理成为一项事业（PMI和APM）,八十年代,综合发展时期 项目管理三角形（时间、成本、质量），范围管理，组织结构分解，项目环境（构成一个项目环境模型） 关注的阶段从执行开始（为什么） 项目生命期产品生命期（建设与维护等） 熟练使用电脑成为行业标准 第一个项目管理知识体系（1984，PMI的PMBOK，规范、标准）,九十年代至

8、今,成熟应用时期 3C环境的加剧 组织结构和管理方法更灵活、更精炼 大公司通过项目管理保持企业的活力 TQM成为项目管理技术（强调客户、持续改进、团队工作、项目生命期） 项目管理职业化（标准、全球化、资格认证、学位教育）,21世纪起,战略项目管理 特点：追求项目的创新和高附加值；与组织战略结合；价值管理、项目环境及平台建设、组织项目管理成熟度等 应用领域：所有行业及组织,正在形成，通用项目管理,特点：理想丰富、多元化、具有预见性并易于使用的方法；社会项目管理；项目管理无处不在并深入人心 应用领域：所有的组织和个人，自我推广,中国项目管理的历史,古代工程 大禹治水：禹之决渎也，因水为师，精神象征

9、 长城：上下两千多年，纵横十万余里 京杭大运河：五大水系，六省市，最古老、最长的运河,中国项目管理的历史,现代工程 两弹一星工程 三峡工程 2039亿，17年 防洪，发电，航运 工程建设“四制” 神舟载人航天工程 2008北京奥运会,中国项目管理的发展,两个人 华罗庚：统筹法，优选法 钱学森：系统工程 三个里程碑 20世纪60年代初期，华罗庚引进“统筹法” 80年代初，云南省鲁布革水电站工程首次进行的项目管理实践（国际招标） 新世纪初，中国首届项目管理国际会议，中国的PMBOK,项目管理历史小结,项目管理起源于二十世纪五十年代，最初的应用领域是国防、建筑和宇航业，然后逐步扩展到几乎所有的服务业

10、、工业和政府公共部门。 项目管理的发展是一个从纯计划控制技术工具到综合性学科的过程。这个过程与一般管理科学的发展过程相吻合。 早期的项目管理侧重于计划控制技术和组织结构，但项目管理的最新发展已经非常注重“人”在项目管理中的作用。 从诞生以来，项目管理的发展经历过4个时期（技术发展时期、精益求精时期、综合发展时期、成熟应用时期），3个阶段（技术化阶段、人性化、职业化阶段）。,项目管理发展中的三个转变,就是单纯地完成既定的任务，是项目的执行者。项目经理的工作就是根据特定的规范，在预算范围内，按时完成任务,不仅仅是项目的执行者，要求他们具有创造性，能胜任多领域领导工作，同时具有一定的经营技巧和决策能

11、力,项目管理者的职能转变,项目管理者的能力转变,主要表现在范围管理、时间管理、费用管理以及人力资源管理等几个方面,不仅要在上述几个方面有基本的能力，还应该在风险管理、沟通管理、采购管理以及最重要的综合管理方面有基本的能力,项目生命周期各阶段重视程度的转变,项目管理就注重项目计划、项目执行、项目控制以及评价等几个方面,对项目需求、项目选择、以及项目收尾工作更应给予充分的重视,发展趋势,项目管理职业化进程加快，“职业项目经理”市场正在形成； 项目管理全球化：制定全球性的知识体系及有关标准和规范； 项目管理教育和培训继续发展。,项目管理知识体系,项目管理领域全部知识的总和。,美国项目管理协会知识体系

12、,概括在大多数时候适用于大多数项目的、被人们普遍接受的项目管理知识和经验。,英国项目管理协会知识体系,七大部分 1 总论：项目管理、 项目集管理、项目环境 2 战略：项目成功的标准、战略和项目管理计划、价值管理、风险管理、质量管理、健康安全和环境 3 控制：工作范围、计划、资源、成本、变更、挣得价值、信息管理 4 技术：设计实施和移交、功能、技术管理、价值工程、模型和试验、参数管理 5 商务：市场营销、财务、采购、法律 6 组织：生命周期、组织结构、完工后评价 7 人力：沟通、团队、冲突管理、谈判,其他项目管理协会知识体系,英国中央计算机和电信局的PRINCE (PRojects IN Con

13、trolled Environments)项目管理标准； 英国标准协会的项目管理标准（The BS6079 Guide to Project Management）； 国际项目管理协会的能力基准线标准(The IPMA Competence Baseline (ICB) ）； 国际标准组织(ISO)的ISO 9004第6部分项目管理质量指南（Guidelines to quality in project management）; 澳大利亚项目管理协会(AIPM)的项目管理能力国家标准(National Competency Standards For Project Management)；

14、 日本工程促进协会（The Engineering Advancement Association） 的日本项目管理知识体系(Japanese Project Management Body of Knowledge).,中国的项目管理知识体系C-PMBOK,中国项目管理研究委员会(PMRC)已发布的中国项目管理知识体系(C-PMBOK)； 由建设部会同有关部门共同编制的建设工程项目管理规范（国家标准，编号为GBT503262001）； 由国家经贸委、北京中科项目管理研究所主持编制的中国项目管理知识体系纲要（电子工业出版社，2002年4月出版）。,PMI的PMBOK,项目管理九大领域,项目范围

15、管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行确定和控制的管理过程 包括项目背景描述，项目分析与说明，目标确定，范围规划，范围定义，工作分解，范围变更控制，范围核实与确认，绩效测量，项目资料与验收等多个方面,项目管理九大领域,项目时间管理 是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程 包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排，项目进展报告，进度控制等工作 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本，费用不超过预算成本、费用的管理过程 包括资源计划、费用估计、费用预算、资源配置、费用控制、费用决算与审计等工作,项目管理九大领域,项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一

16、系列管理过程 包括质量规划、质量控制、质量保证和质量验收等,项目管理九大领域,项目人力资源管理 是为了保证所有项目相关人的能力和积极性都得到有效地发挥和利用，所做的一系列管理措施 包括组织的规划、团队建设、人员的选聘与培训等一系列工作 存在临时性的特点：存在人从哪里来，人到哪里去的问题,项目管理九大领域,项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施。 包括沟通计划，会议讨论，信息分发，信息管理，冲突管理等 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素 包括风险管理计划，风险识别，风险估计与量化，制订对策和风险监控等,项目管理九大领域,项目采购管理 是为了从项目实施组

17、织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施 包括采购计划、招标采购与征购、供方选择，合同管理以及收尾等工作,项目管理九大领域,项目整合管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。 包括项目安全计划，安全控制，生产要素管理，现场管理与环境保护，项目经理，项目监理，行政监督，法律法规，整合计划制定，实施，项目变更控制等。 项目整合管理是项目管理全部内容的归结，是系统性思考，全局要求的具体表现 项目经理的工作水平在表现形式上，主要体现在项目整合管理方面,项目组织,组织是开展所有项目管理活动的载体 有没有适合所有项目的组织？ 组织有些什么类型？ 组织

18、对项目管理有些什么影响？,项目组织的扁平性？,项目管理从本质上讲是扁平化管理，主要依靠基于高度整合的团队的、横向式的管理。 下列几个原因决定了项目组织的扁平性质： 项目经理的权力结构决定了他（她）必须以横向式管理为主。 项目经常是跨专业的，而项目经理不可能在所有领域都是专家，他必须要充分依靠专家的作用。 项目是一次性的事业，有较大的不确定性和风险，处理问题要有较高的灵活性和速度。 项目组织中的成员大多是各方面的专家，受教育程度较高，工作能力较强，对工作自主性的要求也较高。,项目组织的形式,在决定项目组织的形式和结构时，需要考虑的一些关键的因素： 项目经理的地位 项目组织与职能部门之间的关系 项

19、目团队成员 项目组织结构 按项目组织与公司的关系，可以有三种形式的项目组织： 职能式组织 矩阵式组织 纯项目式组织,职能式组织,把一个项目放在公司某一个与项目有最密切关系的职能部门中进行。通常可以由该职能部门的经理兼任项目经理，项目主要成员均为该职能部门的员工。必要时，其他职能部门可以提供协助。这种组织形式适合于规模较小、单一专业领域的项目。,CEO,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,纯项目式组织,纯项目式组织是一个独立于其他职能部门之外的、自成体系的项目机构。适合于大型项目。几乎所有的项目成员都是全职的。各职能部门不直接参与项目工作。,CEO

20、,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,纯项目式组织的优点,项目经理有充分的权力来管理项目； 所有项目成员都在项目经理的领导下，不存在双重领导的问题； 项目成员可以集中精力在项目工作上，而没有其他的工作来分散精力； 由于不需要与职能部门协商，决策速度较快； 项目成员在一起工作有利于项目团队建设。,纯项目式组织的缺点,如果一个公司有多个项目，会造成各种资源的重复配置； 为了防止某些专业人才、技术和设备的短缺，可能导致过早的人才、技术和设备储备，造成不必要的浪费； 没有职能部门的参与，造成职能部门对项目无动于衷甚至反感； 项目完工后，项目成员的出路是一

21、个问题； 作为一个临时组织，不能给成员提供与相关专业同行交流的机会，成员比较容易只注重本项目所需要的技术，从而不利于专业技术的提高和专业人才的成长。,矩阵式组织P57,矩阵式组织，因其图示表达形式与数学中的矩阵相似而得名。 横向代表职能部门，纵向代表项目组织。 在矩阵式组织中，各职能部门中与某项目有关的人员被临时抽调出来在项目经理的领导下从事项目工作（全职或兼职）。 这些员工根据需要，可以到项目办公室工作，也可以仍然留在各职能部门。他们都有两个老板，一个是职能部门经理，一个是项目经理。,矩阵式组织的优点,有专人（项目经理）对项目负责； 项目可以利用整个公司的资源； 项目完工后，项目成员仍有家可

22、归，故不用担心完工后失业； 项目与职能部门共享人力资源，可以提高资源利用率； 多职能部门的参与有利于项目的技术和管理优化； 可以在多个项目上使用同一人力资源； 可以同时兼顾项目和职能部门的需要。,矩阵式组织的缺点,项目经理和职能部门经理之间的权力斗争； 各职能部门之间的权力斗争； 对资源的争夺； 项目经理对项目成员没有足够的权力； 一个员工同时面对两个老板时的忠诚度问题； 同时向两个老板汇报工作，增加工作量； 职能部门不愿意派优秀员工给项目经理； 员工从事项目工作可能导致失去在职能部门的原有工作岗位或可能的提升机会。,三种矩阵式组织结构,各种项目组织的特点,项目生命周期,项目周期是指从项目选择

23、到项目完工的全过程。按三阶段划分，项目周期可以简单地划分为项目启动、项目实施和项目收尾。,一般模型,共同特性,1、各阶段一般都是按顺序连续排列的，并且按某种形式的技术信息传递或技术部件交接来确定的。 2、成本与人员投入，开始低，中间高，最后阶段急剧下降。 3、在项目的开始阶段，不确定性最高，不能实现目标的风险也是最大。随项目进展，完成项目的确定性一般都会逐渐提高。 4、项目利益关系人对项目产品最终特性与最终成本的影响力，由强而弱。主要原因是：随项目进展，进行项目变更和纠正错误的代价一般都会日益增加。,举例：利害关系人对项目的影响力,时间,利害关系人的影响,弱,强,利害关系人的影响,变更的代价,

24、项目生命同期类型,S型：慢-快-慢进展模式，建造房屋 J型：慢-快进展模式，电脑软件和许多化工工程项目,评审,构造,MIS开发过程,世界银行的项目周期,世界银行六个阶段的项目周期在世界银行的贷款项目中得到了有效的运用，是一个成熟的项目周期。,项目周期各阶段的工作,项目管理过程组,启动 计划 执行 控制 收尾,产品生命周期与项目生命周期,项目管理平衡,项目层次上的平衡 项目三角形（成本-进度-质量） 商务层次上的平衡 达不到项目三角形时，需改变它，争得项目关系人的同意 单位层次上的平衡 资源有限、项目组合选择,项目管理四重约束,P=性能要求 C=劳动力成本 T=时间 S=范围、规模,时间与成本,

25、质量与成本,思考与讨论,P，T，C不变，如何扩大S？,项目关系人管理,项目关系人是指任何其利益受项目影响的组织和个人，包括项目的直接参与人（比如业主、承包商、项目团队等）和其他所有与项目直接或间接相关的方面（比如有关政府部门、社区公众、项目产品的最终用户、新闻媒体、团队成员家属等）。,项目关系人管理,从理论上说，项目管理的目的是要满足所有项目关系人对项目的期望。但是，由于众多的项目关系人之间往往有一定的利益冲突，我们实际上无法同时满足所有项目关系人的需要。所以我们必须在所有项目关系人中作出取舍。 项目关系人管理是项目管理中的重要内容之一，目的是调动积极因素，化解消极影响，确保项目成功。,项目关

26、系人管理,首先，弄清楚谁是项目关系人，一一列出。 其次，弄清楚每一个项目关系人对项目的需求、期望和可能的影响程度，尤其是要弄清楚哪些人对项目有正面的影响，哪些人有负面的影响。 然后,为管理的方便，可以对项目关系人进行分组归类。 最后，计划应该对每一个项目关系人采取什么管理措施，哪些项目关系人可以忽略不管。,项目关系人分析表（模板）,项目干系人需求/影响表,项目干系人分类/管理策略表,对不同项目关系人的管理措施,项目关系人实例,项目成功与失败,Standish Group study：信息系统项目（800亿美元） 只有 17% 项目实现其目标 50%需要补救（更改了目标） 33%彻底失败（被取消

27、）,项目、项目集与项目组合管理之间的总体比较 PMBOK，第4版,项目集项目集管理标准，PMI,项目集是经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组互联系的项目。 项目集和项目都是通过提高组织现有的拓展新的能力，并提供组织使用，为组织交付收益。 项目集管理的三大主题：收益管理、项目集关系人管理、项目集治理,项目组合项目组合管理标准，PMI,为了实现战略业务目标，而集中放在一起以便于进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。 项目组合体现了组织已经执行的或已经计划的投资。 必须支持组织的战略整体目标和细化目标。 确认组成项的优先级、制定投资决策并分配资源。,项目组合管理,根据

28、项目、项目集和其他工作对组织战略和目标的支持和贡献程度，进行选择、优先级排序、评估和管理，从而确保组织的战略整体目标得以实现。 两个方面综合考虑： 组织角度：确保所投资的项目能够满足项目组合的战略目标 项目管理角度：有效交付项目成果，并且对项目组合做出期望的贡献,项目组织管理的组织环境,做正确的事情,正确地做事情,项目组合管理过程组,结盟过程组 识别 分类 评估 选择 确定优先级 组合平衡 授权,监控过程组 组合评审和报告 战略变更,基本项目投资组合,美国Frame博士的调查,1997 年 438 项目管理人员 请描述你最近参与的项目的费用执行情况,Frame博士调查 2,你最近参与的项目满足

29、预期的规范要求的程度如何,Frame博士调查 3,你最近参与的项目满足进度要求程度如何?,导致项目失败的要素（一）,没有充分利用进度和状态报告。 肤浅的使用状态报告。 项目经理的人事、行政和技术管理技巧不足。 项目经理影响力和权威不足。 与客户协调不当。 与客户和母公司缺乏融洽关系。 客户对预算标准缺乏兴趣。 决策和解决问题缺乏项目人员参与。 项目团队过度结构化。 项目团队成员的工作缺乏安全性保障。 项目团队成员缺乏团队精神和使命感。,导致项目失败的要素（二）,母公司僵化，缺乏动态性和策略变化。 与母公司协调不当。 项目是“新类型的”。 项目比本公司过去做过的项目更复杂。 初始资金不足。 不能

30、尽快完成设计。 缺乏结束工作的能力。 不现实的项目进度计划。 不恰当的变更程序。,某家投资公司的调查,项目失败定义,最常使用的一个定义是：当项目不能够达到其绩效(P)、成本(C)、时间(T)、或范围(S)目标时，它就是失败的。,项目成功定义,如果项目满足技术性能规范的要求，和/或满足项目使命，并且高层单位的关键人物、业主单位的关键人物、项目团队的关键人物、关键的项目使用者，以及项目所服务的客户对项目的产出有较高的满意度，项目就可以认为是完全成功的(Baker, et. al, 1988)。,项目成功还是失败,三种影响项目成功还是失败判断的产出因素 可交付成果 获得的结果 关系人的期望,立项管理

31、,立项管理内容 需求分析 项目建议书 项目可行性研究报告 建设方的立项管理 承建方的立项管理 签订合同（谈判、签订）,需求分析,需求分析：对要解决的问题进行详细的分析（做什么）。 重要的也是最困难的工作。,需求的产生,与对手的竞争：为了在某个方面的竞争中处于优势地位。最典型的要算冷战时期美苏之间的军备竞赛，导致许多新的军事项目的实施。 市场的需要：弥补某种产品的短缺。比如，为改善电力短缺而建设新的电站。 经营的需要：为了提高企业经营效率。比如，我们公司的员工培训班；为扩大经营规模而兴建新的车间或工厂。 采用新技术的需要：为采用新技术而重新调整生产线。 满足法律规定：在一项新的法律规定颁布以后，

32、我们必须实施相应的项目来满足这一要求。,需求的确认与分析,由于资源有限或客观条件的限制，各项需求之间有轻重缓急之分。对已经产生的某些需求，人们不一定立即就加以确认。 确认一项需求，表示我们想要满足这一需求。 在确认了一项需求之后，我们还需要把它具体化、可操作化。有些情况下，我们可以有多种办法来满足一项需求。 在把一项需求转换成一个方案以后，我们还必须对该方案要实现的功能作出规定。只有具备了这些功能，我们的需求才得以满足。 要实现所要求的功能，我们必须为计划实施的方案规定一些技术要求。,需求分析与项目设计过程,项目的选择,非投资角度的项目选择,人们有时也需要非投资的角度来选择项目，比如从环境保护

33、的要求、抢占市场的要求、社会公益事业的要求等。基于投资角度的项目选择主要用量化的方法，而基于非投资角度的项目选择主要依据对项目的定性的评价。 印度圣牛 经营/竞争的需要 收益对比法（Q分选法）,投资角度的项目选择,投资回收期(Payback Period)； 投资回报率(Return on Investment)； 净现值法(Net Present Value)； 内部回收率(Internal Rate of Return)； 保本点分析(Break-Even Analysis)； 成本效益分析(Cost-Benefit Analysis)。,项目综合评分选择,技术因素（权重：w1）： 新颖性

34、 可行性 垄断性 市场因素（权重： w2 ）： 开拓新市场 增加市场分额 客户群 财务因素（权重： w3）： 各种财务指标 其他因素（权重： w4）： 公司形象 与政府的关系 法律要求,项目建议书,项目建议书（立项申请）：向上级主管部门提出的某一具体项目的建议文件。 项目建议书的内容： 项目的必要性 项目的市场预测 产品方案或服务的市场预测 项目建设必要的条件,可行性研究报告,为项目（选择）决策提供依据的一种综合性分析方法。 特点：预见性、公正性、可靠性、科学性 内容： 投资必要性、技术的可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策,建设方的立项管理,立项申请书的编写

35、、申报和审批 项目的可行性研究 初步可行性研究、详细可行性研究、项目论证、项目评估 项目招标 招标、投标、评标、选定项目承建方,承建方的立项管理,项目识别 项目论证 投标,确定项目目标,定义目标，必须回答三个问题：什么，什么时候和项目限制条件： 项目范围是什么？这是要回答哪些工作是项目所必须要做，哪些是排除在项目之外而必须不做的。 在什么时候项目必须开始和结束？任何项目都必须有一个明确的开始时间和结束时间。 项目必须在什么样的限制条件下完工？比如成本预算和质量规范。,确定项目目标,成果性目标和约束性目标 制定目标时应遵守的原则 SMART 特性 不同的优先级：时间、成本与质量 层次性：战略目标

36、到具体目标,确定项目目标,项目目标的作用： 是项目团队工作的方向； 在主要项目关系人之间达成共识； 是制定项目计划的依据； 是将来考察项目是否已经完工的依据。,确定项目目标：案例,本项目的目标是为A公司策划一个电视广告。具体地，本项目要达到以下目标： 按A公司的要求，设计和制造X产品的电视广告（不包括广告的发布）； 项目的开始日期为2009年6月10日，必须在2009年8月31日之前完成； 项目的总预算为60000元； 广告的时间为1分钟，适合所有人士观看，广告播出后的三个月内使该产品的销量提高15%。,需要不断修订项目目标,从理论上说，项目的目标应该一开始就明确、准确地加以描述，但在实际工作

37、中可能做不到这一点。 一开始可能只有一个比较模糊的方向性目标，然后在项目的实施过程中需要不断地加以修正、具体化 项目有关各方必须在一开始就对项目目标的修正和具体化程序有一个明确的协议。 在项目实施过程中的任何项目目标的修正和具体化，都必须征得相关各方的同意。必须要保证项目的主要关系人对项目目标有一致的理解。,制定项目章程,项目章程是项目整合管理启动阶段时的输出。 是一个非常重要的法律文件。 它宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围等作一个总体性描述。,制定项目章程,工具和技术：项目管理方法论/PMIS/项目选择方法/专家判断 输入：合同/项目说明书（SOW） 输入：项目章

38、程,项目章程的主要内容,项目名称 项目目标 实施该项目的重要性 项目经理 项目经理的权力和责任 项目团队和主要项目关系人 项目的主要范围、要提交的结果、要达到什么目的 项目所需要的财力物力资源 项目的开始和结束日期 项目的实施需要企业内部的何种配合 项目章程的批准,项目范围管理,项目范围管理：确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，管理项目范围的变更。 五个管理过程 收集需求 定义范围 创建WBS 核实范围 控制范围,两种范围,产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。 项目范围：为完成项目目标，而必须完成的项目工作。 两大过程：产品导向过程和项目管理过程 衡量标准的不同：项目管理计划、范围说明书等VS产品要求（规格）说明书,收集需求,概念：一个计划工具 工具和技术：访谈/问卷调查/观察/焦点小组会议/引导式研讨会/群体创新技术/群