万达房地产企业文化PPT课件

1、大象,万达散记,大 象,万达散记,南京大报恩寺,1954年生于成都农村，15岁参军，28岁正团职，32岁转业大连西岗区府办公室主任，89年任区住开公司总经理（借钱、旧城改造掘首金），92年任万达总经理，93年至今，任万达集团董事长、总裁。,性格：个人英雄色彩、高调处事,王健林的八卦,业务爱好：收藏字画，以吴冠中为主 个人做人标杆人物：李嘉诚 万达愿景：国际万达、百年企业（早前：老实做人，精明做事） 不抽烟，不喝酒，只要在公司总是第一个上班。 万达标杆企业：澳洲西部集团 一个人的万达，员工必须认同其价值观，服从其军事化浓厚的制度 2005年“论语年”,万达的乐与路：痛苦失败经历的创新、改良和思考

2、。,创立阶段 1988：万达公司成立，通过借贷、担保筹资，开发住宅获得第一桶金。 1992：改制为万达股份。 1994：进入足球领域，获得较好社会资源。 1995-1998：在住宅开发同时，经历办电梯厂、制药厂、连锁商业等探索。,万达的乐与路：痛苦失败经历的创新、改良和思考。,企业转型、摸索、调整阶段 1999：开始“订单地产”的最初模式-傍大款“沃尔玛”。 2000：退出足坛，确定“两条腿”走战略 2001：第一个商业地产项目-长春沃尔玛万达建成。 2002：在南昌、南京等15城市开展投资，第一、二代产品进入投资高峰。 2002.5:与新鸿基、太平洋百货元管理团队成立大洋百货集团。（偷师：第

3、三代业态调整、商家资源汇集、发展思路等）,第一个商业地产项目： 长春沃尔玛万达广场,总建5.8万平米，自持商业物业4.8万平米。,万达的乐与路：痛苦失败经历的创新、改良和思考。,2003.12 万达第二代代表作-沈阳沃尔玛万达遭遇开业后停业风波。（调整后，确定核心商业只租不售的模式；确定卖什么-对第三代产品持有和销售业态重组；强化“订单模式”对商业资源的整合和后期运营能力）。 2003、2004：宏调、信贷限制，资金链紧张，需求资本渠道，（开始与麦格理合作REITs模式）。 2002、2003 “保5争8”，2005年进入收缩期，停止所有新项目，聚焦在建项目。 2004-2006：培养内在商业

4、竞争力。（2004年开始投资影院，2005年确定经济连锁性酒店为之处产业，后调整为五星级酒店产业；2005年将三级管理结构调整为二级扁平管理；2006年成立商业研究院。,万达的乐与路：痛苦失败经历的创新、改良和思考。,北京CBD万达广场 位于北京中央商务区核心地段，总建筑面积约44.6万平方米，其中自持商业中心面积约15.4万平方米，五星级酒店面积约4.8万平方米。,万达的乐与路：痛苦失败经历的创新、改良和思考。,发展与扩展期 2004年，北京CBD万达广场取得23亿元销售业绩。 2005年，与麦格理完成REITs前的股权交易，38亿元 转让了第一代9个项目24%的股权。 2006年。计划发行

5、REITs失败，发行CMBs。 2005-2007，产品实现向第三代转型，销售良好。 2008，应对经济和地产调整，进入短暂的观望期。 2009年，加强土地储备，对外宣称200亿元拿地。 2009年，全年合同销售额300亿元。 2010年，上半年合同销售额362亿元。,万达的组织结构：扁平化，开发和物业经营两类业务运作流程和资源配置,万达的管理阶段：订单地产、作对程序,一、纯粹住宅地产企业的管理模式 2001年万达摸索商业地产，在总公司下分别成立住宅管理公司和商业管理部。 缺点：业务重合、管理层及太多。 二、集团对业务部的管理模式 2005年，按商业地产链条调整架构，新成立一个规划院、招商部门

6、、商业管理公司。 三、招商前置，固化订单地产概念。 2007年，所有部门划入项目前、中、后期三部分。 五总裁：前期拿地、规划设计、招商；施工；商业管理、院线、百货管理；财务；人力资源。,万达军事化血液： 严格的集权管理与制度化管理,内部系统：营销、财务、成本控制、商业管理、电影院线等分系统。 订立超过300万字的企业经营管理制度。 决策和风险控制：三个决策文件 投资文件：保证不高价拿地，先算后买 项目文件：利润和成本在可控范围 租赁文件：租金在项目开工前心中有数。 财务和成本实行垂直管理，各地公司原则没有负债权，资金由集团同意调配。,万达军事化血液： 严格的集权管理与制度化管理,项目签订前，签订目标责任制。刚性指标不能超支，工程、营销、管理成本不能超。即使利润超额，这几项也不能超。 施工单位伙伴选择：基本是中建、中铁。 成本预警：成本只要超出计划书的范围，马上提示，马上分析。 审计部：直接向王健林负责，全面审计-工程、财务 安全制度：一年两次安全普查和抽查，一票否决制,万达的三代,万达盈利模式的葵花宝典,1、现金流滚资产 第一代产品 单体商业-层散售 资金链偏紧 第二代产品 只租不售资金链条最紧时期 第三代产品 住宅、写字楼、商铺销售 资金链良好 （部分商铺自持）,与麦格理私募,万达盈利模式的葵花宝典