海尔人力资源管理分析案例

1、海尔人员管理的案例一、背景海尔是迄今为止唯一在哈佛大学讲坛上讨论过的中国企业。 这十三年五载前损失了一百万以上，濒临破产的集体工厂，一下子成为中国家电行业的引导人的企业，其成功与良好的使用反应历程密切相关。 海尔的引导者集团表示，企业人才不足，人人都是人才，重要的是要把每个人拥有的最优秀的品质和潜力发挥到一盏茶上。 正如社长张瑞敏说的那样，“无论你失败多少，我都会给你创造多少舞台”。 这无疑为每个员工提供了一盏茶发展的广阔空间。17年前，海尔的前身青岛冰箱总工厂是濒临倒闭的小工厂。 为了发展，这个小工厂引进了德意志利物浦电冰箱的生产流水线，随后出现了震撼全国的“电冰箱”事件，海尔人走在品牌策略

2、的道路上，使企业从濒临破产的命运中解放出来，复活了17年后，外国人知道中国有企业haier 17年间，创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓着业绩。 海尔成功开发和管理了人才。 执行总裁张瑞敏表示：“人才是企业竞争的根本优势。 人懂得事物，创造造物，为他创造条件，他就会适应变化，维持进步，成为不可脚丫子、不可使用的资源。 有了人才，资本就能集中在企业，企业就能在竞争中获胜”目前，在海尔，人才中心是非常重要的服务部门，设有生产效率集团、市场效率集团、中心主管和培训部三个部门。 前者和后者是通过从公司内部市场获得需要提高效率的订单，将订单交给人事管理者和人事管理者、雇佣管理者、研修管

3、理者，在他们完成订单，满足顾客的需要而获得报酬的过程中，人力主管、分配管理者、雇佣保险管理者、人事管理者分别从中心主管和研修部得到信息、政策、 在平台等方面的支持下，形成了以生产效率集团、市场效率集团为中心，支持中心主管和培训部的流程体系。 到目前为止，集团内各机构部门人才的规划、吸收、培训、评价、管理的统一由人力资源开发中心负责。 如果海尔集团是联合舰队的话，人力资源开发中心可以说是这个舰队中重要的配给舰。二、海尔人力资源管理的重要措施一家公司的成长和发展决不是某方面的成绩，而是综合作用的结果，但是海尔的人才管理给海尔带来了很大的利益。 人才资源与企业发展的各个方面都有关系，我们来分析一下海

4、尔人才资源管理中的一些重要措施。(1)海尔的录用战略海尔集团在长期实践中形成的科学合理的使用反应历程。 海尔集团的使用反应历程归结为“斜面球体人才发展论”和“变态马是赛马”两个理论。1 .斜面球体人才发展论海尔认为，每个人就像一个上坡球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个坡道的角度就越大。 员工的惰性是人才发展的阻力，必须提高自各儿素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自各儿。 否则，只能滑落和淘汰。 人才停止下坡的主动力是人的素质。 在海尔谈到素质，人们赞同逐步培养，从严格管理逼近的理念。 因此，海尔全方位地每天，整理每个人，所有的事情，最小限度地减少特罗尔的问题，最短时间解决，最小限度地

5、减少损失。 这就是海尔管理模式“oec管理”。 这种管理模式目前已为许多企业所认可和借鉴2 .“赛马配不上马”海尔认为，企业没有人才紧缺，每个人都是人才，重要的是企业能否把每个人拥有的最优秀的品质和潜力发挥到一盏茶上。 为了把每个人最优秀的品质和潜力发展成一盏茶，海尔人说“把马变成了赛马”，在全体员工高度赞同的情况下，继续实践、提高。 具体的表现就是，在竞争中选择人才，使用人才，就是要把人才推向自各儿的职场，发挥最大的潜力，最大限度地选择优秀的人才。 这是一个有助于每个人将自各儿特长运用到一盏茶中的反应历程，每个人都能在企业内找到适合自各儿价值的地方。 该反应历程首先体现了公司内部实施“三工转

6、换制度”。 该制度将企业员工分为试用员工、合格员工、优秀员工，3个员工动态转换。 通过细致的科学赛马规则，进行严格的工作绩效考评，使所有员工在动态竞争中得到提高、降级、胜利、淘汰。 努力者、试用员工可以变成合格员工、优秀员工。 不努力的人，从优秀的员工变成合格的员工或试用的员工。 更严格的是，每次评价后必须按比例决定试用员工，所以每个人都有危机感。 这里的“赛马”遵循“优胜劣汰”的铁元素规则。 谁都不能满足于现有的成绩，只有创业，没有守业的守业者，不进取的，就要被严峻的竞争淘汰。 实际上是斜面球体人才发展理论的一种表现、保证，两者相辅相成。(二)海尔人才培养战略。海尔集团从一开始就坚持“以人为

7、本”的人才培养思维方法，确立把员工活力吸引到一盏茶的人才培养反应历程，最大限度地发挥每个人的活力，把人才资源开发利用到一盏茶，使企业高速稳定地发展。 海尔的训练原则是“学习什么，弥补什么，先学习忙不迭，然后再看影子”。1 .海尔的价值观训练“什么是对的，什么是错的，应该做什么，不应该做什么”，是所有员工在工作中首先要明确的内容，通过海尔的新闻消息机构海尔人进行宣传，上下教导，发挥上司的模范作用目前，海尔在员工文化培训方面进行了多种多样的培训和文化氛围建设，如通过员工的“画与言”和谜、文艺表演、案例等用员工自己的画、言、人、案例解释海尔的理念，达成理念上的共识。2 .海尔的实战技能训练技能训练是

8、海尔训练的工作重点。 海尔在进行技能训练时，将重点放在案例、现场进行的“特技表演训练”模式上。 具体来说，掌握实际工作中随时出现的情况(最佳事例和最坏事例)，利用当天上班后的时间在现场进行情况分析，针对情况中反映的问题和模型，统一人员的行动、观念、技能，以现场招牌的形式在地区内进行训练学习。 员工可以从案例分析问题，学习解决问题的思维方法和观念，提高员工的技能，这种培训方式已经在小组内全面实施。 管理者在日常工作中发生的情况下进行分析训练，将训练的管理评价书变更为训练书，以每月8日的例会、每天的日清会、专业例会等各种形式进行训练。3 .海尔的个人职业培训海尔集团创业以来一直把培训工作放在第一位

9、，从集团高层引导者到现场一线操作工人，集团根据每个人的职业设计制定个人培训计划，创造个人发展空间，提供一盏茶培训机会，实施培训，结合上岗资格。 在具体的实施中，给员工做了3种职业设计。 一个适合管理者，一个适合专门人才，一个适合工人。 无论哪种都有晋升的方向，如果满足晋升条件就晋升为后任候选人，参加下一次竞争，跟进的是相应的个性化训练。 例如，海豚式晋升是海尔训练的一大特色. 届满后交替是海尔训练技能人才的一大措施.4 .海尔的多种培训形式海尔采用多种训练形式：岗前训练、岗前训练、个人职业生涯规划训练、调动训练、半生育训练、海外调查训练。 海尔集团总是把培训工作放在第一位，集团根据每个人的职业

10、设计为每个人制定个性化的培训计划，创造个性化发展空间，提供一盏茶的培训机会，实施培训，与上冈资格相结合。(3)海尔的激励策略海尔相信这样的原则市场经济中的人的本质关系是利益主导关系，不信任的干部是基于个人感情，还是基于干部工作能力的考察，直接关系到企业的成功。 因此。 海尔制定了“在位特罗尔，晋升为竞争，届满为交代，末位淘汰”的招聘制，将传统考察委任制改为竞争聘任制，打破年龄、经历、身份界限线，打造了歧视人才、公平、公正、公开的展示舞台。 海尔的人才管理政策与激励政策密切相关。 每个员工的考核成绩直接影响每月工资(a段)、福利待遇和年度b、c段工资、晋升、淘汰、奖惩的主要影响因素，即员工的日清

11、成绩直接影响每月工资、年度工资、考核成绩、福利待遇。 在这样一种透明、公平、动态的激励制度下，海尔人的潜在能力被如此一盏茶地发展和利用也是不可思议的。1 .海尔的“三公”原则海纳百川、容乃大可以说是中国企业利用海尔在近代激励理论中公平论6制定的“三公”原则，以纳才、容才为榜样。 海尔谈赛马不是相马，不是引导者发现人才，而是在实践中比较才能和业绩来决定优劣。 人才评价不分公平、公正、公开。 成绩是人才管理中最重要的环节，其主要功能是为薪酬、奖惩、晋升等重大人事决定提供准确的信息，而且通过成绩，对员工发现、及时发挥和纠正自各儿的优缺点也有重要意义。 海尔的成绩实行了全方位评价制度。 通过上级、下级

12、“市场链”和本主儿、同事、引导者的客观评价，努力使成绩完全符合“三公”原则。 海尔以“三公原则”改革传统的使用方法。2 .立即激励，激发活力创业初期以来，海尔对中间阶层以上的管理干部实行红、黄牌制度，每月评价最高的红牌、最低的黄牌，与年终分配挂钩。 班上每天都有最高和最低的员工被选中。 集团设立“合理化建议奖”，以员工姓名命名小技术改革、小创新项目工程。 创造重大技术发明，申报专利，授予专业技术优秀人才称号。 给予特别贡献者丰厚的奖励。 新的评价反应历程激发了海尔员工全员挑战自各儿、成为掌门人的斗志，形成了整个团队争先恐后、你追我的氛围。3 .作为人类制作sbu关于企业的核心竞争力有很多说法，

13、海尔的核心竞争力是获得用户充满度的最大化。 这是高质量的员工，或者企业必须最大化用户充满度，首先最大化员工充满度。 最大化员工充满度的关键是为员工提供高附加值。 给员工提供高附加值的根本方法是让每个员工自主经营，海尔称之为“人人都会成为sbu”。 sbu是英语“战略事业单位”的缩略词，海尔以所有员工为经营主体。 这一策略也是实际激励员工的策略，员工成为sbu，实现了用自各儿的经营成果来体现自我创造的价值。案例分析：海尔人员管理经验的启示人员管理案例分析：海尔赛马海尔人力资源开发中心丁主任的桌子上放着员工为了汪华而辞职的申请书。 汪华是个刚加入小组的大学生。 在集体部下的冰箱工厂工作时，他突出创

14、造性的工作意见，被选为“合格者”。 引导者看到他的发展潜力，小组将其提升为冰箱总厂经理部干部。 这不仅肯定了成绩，而且为进一步磨练提供了更广阔的舞台。 王华作为一个年轻的大学生，对一群婴儿有着良好的发展前途，为什么中途要辞职呢？ 丁主任困惑的了。王华接受另一家公司的月薪超过一千元的承诺，因此知道他很尊重跳槽。 只是为了更好的物质待遇吗？ 事情可能不是那么简单。 汪华在海尔的努力得到及时肯定，上司赋予他更大的权力和责任，但认为一流高等院校学位应该是杀手锏和优势至上的许可证，当然，他可以进入工厂就职，担任要职，不是别人特罗尔他，而是可以联系别人。 海尔提倡的“赛马配不上马”的使用反应历程，重视实际

15、能力和工作后的市场效果，任何人都有平等竞争机会的职场轮班制感觉“工作道路很长”。 作为刚步入社会的大学生，汪华在心理上相当不平衡。 海尔有严格的内部管理，员工不得在工厂内或上班时间吸烟，违反者不得受到沉重处罚，员工不得在上班时间看报要不得。 包括海尔报在内，打开工作研究栏，工作一疏忽就有可能出现在上面的每月一次干部例会，当众进行批评和表扬，没有业绩和错误的平凡人们也加入了批评行列，晋升为海豚式，能力者的反应历程让人感到到处都是压力。 当另一家公司答应口头重用他时，他提交了退休申请书。刚上任的丁主任认为这件事非常严重。 忽视海尔人力资源开发中的重大风险，而不是“一叶障目”，也许是更好地改善现有人

16、力资源开发构想的契机，因为凡事都能小看。丁主任看了办公建筑的外面，今年新招收的大学生们参加了上冈前的军事训练，草坪和混乱的橄榄绿真的感觉到了这些个大学生们的活力和精神，到底企业应该如何为刚走出校门的大学生提供才华发挥的空间呢？ 企业如何才能获得人才，留住人才，维护合理的人才流变性？ 丁主任想对汪华说话，或者对刚进入小组的大学生们说话，想很好地理解他们的想法，缺乏沟通可能是问题的核心。 丁主任反复考虑海尔的人力资源开发的各项政策和思维方法。海尔的使用理念企业管理主要管理四项：管理人、管理物、管理财、管理信息。 后三者又是人去管理和操作，人是行为的主体，人的管理可以说是企业管理的核心。 因此，现代

17、企业始终把人力资源开发放在非常重要的位置上，各企业都有自己独特的人才招聘理念。 海尔也不例外。古人说：“用人不要怀疑，不要怀疑人”。 韩愈说：“世上有伯乐，还有千里马”。 中国家电行业的引导人海尔集团以市场经济的形式，反对市场经济说“用人无疑，不怀疑人”，主张“人人都是人才，赛马配不上马”，为海尔人提供公平竞争的机会和环境，实现“巴莱”相马过程中的主观界限和片面性海尔总裁张瑞敏指出，干部必须受到监督的制约。 “使用人是没错的，不需要怀疑人”，这在市场经济条件下是反动的理论，是干部放任自各儿理论的温床的原因。海尔报也曾就这个问题写过专业论文。 该文指出，虽然赛马中会出现人才，但使用的人并非不需要监督。 封建社会以道德的力量约束人，例如忠诚，为好友翘辫子等，市场经济是法制的力量。 目前，法制力量还不健全，需要加强监督。 市场变了，人也变了。 必要的监督、制约制度对干部来说是真正的爱护和关心，道德力量薄弱，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“不能治国，有章才能有周围”，在市场经济条件下，权力如果失去监督，就意味着腐败。 所谓的道德制约、自我修养、素质多在利益面前低三尺。 “将能不君临”，权力的转移不一定是放弃监督制约