人力资源管理PPT

1、第九章 人力资源管理,.,1,本章导入,管理故事 他们是庸才还是出类拨萃的人 在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉。”另一个老板问：“他们为什么不成才?”一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡鬼混”。第二个老板听后想了想说；“既然这样，你就把这三个人让给我吧。”,.,2,三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责安全保卫； 整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。 三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到

2、了一块，第一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了。他回答：“哪里， 他们都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。” 问题：三个人的特点：短处&长处。你做何选择？ 观点：因材适用，根据各自不同特点，安排职务，短处成为长处。,.,3,一个组织的能力大小，在很大程度上取决于组织所聘用与保有的人员的素质 得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以成功的关键之一。 组织结构的设计为贯彻落实实现组织目标所必须开展的工作奠定了基础，但若不能根据各岗位的要求选配到合适的人员，则最好的组织结构也无法有效地发挥作用。 因此，在设计合理的组织结构的同时，还需为所设计的各岗位选配合适的人员。,.

3、,4,人力资源管理职能,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环 境,.,5,第九章 人力资源管理,第一节 人力资源计划 第二节 员工招聘与解聘 第三节 员工培训 第四节 绩效评估,.,6,第一节 人力资源计划,一、人力资源计划的任务 二、人力资源计划的过程 三、人力资源计划编制的原则,.,7,一、人力资源计划的任务,编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标

4、的实现 人力资源计划的任务包括以下几个部分 系统评价组织中人力资源的需求量 选配合适的人员 制定和实施人员培训计划,8,.,8,二、人力资源计划的过程,人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤，如下图所示：,9,前三个步骤“编制人力资源计划、招聘员工、选用”目的是要发掘有能力的人才并加以选用 后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展”是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新,.,9,人力资源计划的过程（续）,编制人力资源计划包括三个具体步骤：,10,.,10,三、人力资源计划编制的原则,原则一：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展 原则二：既要能促进员工现期有人

5、力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会,11,.,11,第二节 员工的招聘与解聘,一、员工招聘的标准 二、员工招聘的来源和方法 三、员工的解聘,.,12,员工招聘的标准,员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程 组织需要招聘员工的原因： 新设立一个组织 组织扩张 调整不合理的人员结构 员工因故离职而出现的职位空缺等,13,.,13,管理人员的选聘标准,（2）良好道德品质。应克勤克俭、廉洁奉公、工作认真、生活正派、平易近人、言而有信。,（1）高政治素质。,（3）相应的业务知识和水平。未必是专家，但了解一定的专业知识、具备一定的技术水平和能力是不可缺少的

6、条件。,（4）良好的决策能力。管理者离不开决策，“多谋善断”、“当机立断” 。,（5）较强的组织协调能力。能够按分工协作的要求合理调配人员，布置工作；者要善于协调内外关系，创造和谐融洽的气氛。,（6）富于创新风险精神。要在组织系统或部门的工作中不断创新。要创新，就要敢于冒风险。,（7）健康的身体素质。,.,14,员工招聘的来源与方法,员工招聘的渠道： 广告应聘者 员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐 其他来源,15,人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员管理岗位的空缺。,.,15,员工招聘的来源与方法

7、,外部招聘： 含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工 优势： 具备难得的“外部竞争优势” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液 劣势： 外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击,16,.,16,员工招聘的来源与方法（续）,内部提升： 含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务 内部提升的优势： 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作 内部提升的弊

8、端： 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾,17,.,17,劣势,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,优势,内外招聘之比较,.,18,员工招聘的原则与方法（续）,企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素 所需选聘人才的层次 企业经营环境的特点 企业所处的发展阶段 企业战略以

9、及与之相关的企业文化调整的需要,19,.,19,员工招聘的原则与方法（续）,员工招聘一般按照如下的程序进行：,20,.,20,员工的解聘,21,.,21,案例： 宝洁公司的校园招聘,宝洁公司的校园招聘是最好的榜样。 曾经有一位宝洁的员工这样形容宝洁的校园招聘： “由于宝洁的招聘实在做得太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被别人当作人来看，就是在这种感觉的驱使下，我应该说是有些带着理想主义来到了宝洁。”,.,22,宝洁公司校园招聘程序,前提广告宣传：招聘手册（正略钧策咨询） 邀请大学生参加其校园招聘介绍会 网上申请：基本情况、开放式问题等 笔试 面试 录用 招聘后的沟通

10、招聘效果考核,.,23,笔试（共3部分）,解难能力测试 50小题，65分钟完成 包括：读图题、阅读理解、计算题、读表题 考察：自信心、效率、思维灵活、承压能力、迅速进入状态等素质 英文测试 45分钟的100道听力，75分钟阅读 1小时回答3道题 专业技能测试,.,24,面试,第一轮：由所在部门的主管面试，30-60分钟 第二轮：到广州面试 一般由3人面试（高层经理面试） 首先，相互介绍，创造良好的沟通气氛 其次，抛出8大核心问题，让面试者一一作答 接着，高层经理询问其他感兴趣的话题 最后，让应聘者向主考人员提几个自己关心的问题 面试官整理记录，分项评之后再作出最终的评价,.,25,8大核心问题

11、,请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 你请描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。,.,26,8大核心问题（续）,请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要作用。 请你举一个具体例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上，

12、以便获得你所期望的结果。 请你举一个具体例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。,.,27,招聘后,招聘后的沟通 在物质待遇相当的情况下，“情感投资”是重点 决定录用后，有专门的HR人员进行跟踪 招聘效果考核 量化的指标 是否按要求招聘一定数量的优秀人才 招聘时间是否及时或录用人是否准时上岗 招聘人员素质是否符合标准 因招聘录用新员工而支付的费用，人均费用,.,28,应聘长虹电器的区域经理,一次是去应聘长虹电器的区域经理。当时一进入会议室，就看到十几二十个人满当当的围坐在会议桌周边，上首坐着三个主考官。就听主考官快速发问，下面的十几二十个人来抢答。呵呵，我也不敢落后，能抢速度

13、就抢速度。不过当听到下面一道题的时候，我就缓了一下，因为这道题目大有玄机：“你是我公司的商场促销员。正在我们的彩电陈列专区促销。这个时候，一个聋哑的不识字的老太太进入了我们促销区。这个时候你怎么办？”很多人还是象前几次一样纷纷抢答，有回答说给她写字交流的，有回答说给她做哑语的，主考官马上就反问：“你会哑语吗？”“老太太不识字耶！”。把回答问题的人问得哑口无言。,.,29,这个时候，我站了起来：“如果是我，我不用特别理她，让她自己看。”主考官问：“为什么？”我说：“我有下面这几个观点，认为这个老太太不是来买电视机的，而是来看希奇的，所以我应该放弃她。原因是：一，老太太又聋又哑，她买电视机来有什么

14、用？二，根据常识，残疾人一般经济条件很拮据，她一般没有这个购买能力。所以，我认为她是来逛商场的，而不是来买电视机的。她不是我们的消费人群，我就应该放弃她，让她自己看自己的。”呵呵，我看到几个主考官都在点头并且面含笑意,应聘长虹电器的区域经理,.,30,一则招聘的小故事完美答案,公司出口业务的迅猛发展，我一个人已疲于应对。老板让我在人才招聘会上物色一名女助理。经过三天紧张而有序的筛选，我把目光锁定在小雯和小惠身上，通知她俩来公司面试。通过测试，小雯和小惠英语水平、文案管理等方面的能力不相上下。两者相比，小雯的公关能力比小惠略胜一筹；而小惠的文字功底则强过小雯。最后，我打算用同一道测试题来决定取舍

15、。 我问：某天公司有一个技术上的紧急情况需要马上与客户沟通，但恰好前一天，热恋的男友突然提出与你分手，你的心情坏到了极点。此刻，你准备用怎样的心态去与客户打交道？,.,31,小雯反应极快，当即回答道：我会丢掉一切杂念，把公司的这件要紧事处理好。 小惠的回答则相反：主管，我今天可能会出错，因为我有点私人感情的问题，精神状态一时难以调整过来。我想请一天假由您代劳，以免由于我纷乱的心绪可能给公司带来不必要的损失。,.,32,第三节 员工培训,一、员工培训的目标 二、员工培训的方法 三、管理人员培训的方法 四、现代人力资源管理中培训的内容 五、培训的一般流程和培训效果评估,.,33,一、员工培训的目标

16、,34,培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作 培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标 补充知识 发展能力 转变观念 交流信息,.,34,二、员工培训的方法,35,员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下三种： 导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导 在职培训：工作转换和实习 离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等,.,35,三、管理人员培训的方法,36,对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协

17、调他人劳动的能力 其主要的培训方法有： 工作转换 设置助理职务 临时职务与彼得原理 彼得原理：个人能力与职位的不对称 预防方法：设置临时职务,.,36,四、现代人力资源管理中培训的内容,潜能开发培训,技术知识培训,管理知识培训,新员工培训,沟通技能 培训,企业文化培训,员工发展 绩效提高,技术人员能赶上技术发展趋势，技术优势增强,开发个人潜能，可以满足个人发展需要,新进人员能迅速认可企业文化企业凝聚力得到强化,管理人员能够有效行使管理职能,人际关系融洽，有利于工作开展,新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应,.,37,五、培训的一般流程和培训效果评估,培训需要确定,目标设置,拟定培训计划,进行培

18、训活动,培训的总结评估,组织分析 工作分析 个人分析,传授知识 培养技能 塑造技能,配合员工和企业发展的长期培训 专业知识,技能培训 配合个人发展的短期培训 在职培训和自学 企业文化培训 员工上岗培训,.,38,培训效果评估,通过评估，可以具体调整培训计划，不断改进培训效果，并对员工产生压力，促进其更好地参与培训,.,39,培训效果的转化,培训成果的转化,转化的气氛,同事的支持,管理者的支持,自我管理能力 (动机、能力）,运用所学技能的机会,技术支持,.,40,国有企业常见培训问题一：,培训成果转化缺乏多方面因素的支持，如一系列制度与措施，把培训和考核、使用、工作报偿结合、员工职业生涯结合等等

19、,培训的效果评估，以及对成果转化进行规范的工作还没有进行 培训效果不理想,.,41,国有企业常见培训问题二：,.,42,第四节 绩效评估,一、绩效评估的作用 二、绩效评估的程序,.,43,一、绩效评估的作用,44,绩效评估的概述：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度 绩效评估的作用表现在以下几个方面：,.,44,二、绩效评估的程序,45,绩效评估的步骤： 确定特定的绩效评估目标 确定考核责任者 评价业绩 公布考核结果，交流考评意见 根据考评结论，将绩效评估的结论备案,.,45,三、考核的方法,常见的考核方法：关键绩效指标考评法、360度考评法、平衡记分卡

20、关键绩效指标考评法（Key Performance Indicator, KPI） 通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，以此作为基础进行绩效考核。 建立在“你不能度量它，就不能管理它”的假设基础上。 指标必须是能效量化、能够衡量组织战略实施效量的关键指标 KPI目的是建立一种机制，将组织战略转化为组织的内部过程和活动，从而不断增强组织核心竞争力,.,46,关键绩效指标考评法（Key Performance Indicator, KPI） 优点： 考核重点突出，将注意力集中于与组织目标密切关联的指标，有助于保证战略的实施和目标的实现。 强调抓住组织运营中能够有效量化的指标

21、进行考核，提高了绩效考核的可操作性与客观性。 缺点： 关键指标的选取和定量受到组织原有管理基础的很大制约，若组织的管理基础薄弱，就很难量化关键指标。,.,47,360度考评法（360。Feedback）或全员评价法 通过对被考核人的上级、下级、同事、客户等各方面的意见来对其工作进行评价。 优点：克服了单一评价的局限性，可以获得全面的评价； 缺点：容易受到评价者主观因素的影响。 该法主要适用于员工的素质评价和能力开发。,.,48,平衡记分卡（Balanced Scorecard） 哈佛大学Robert Kaplan和波士顿的David Norton于1990年共同开发的一种绩效评价方法。 20世

22、纪最有影响的75个理念之一（哈佛商业评论） 将企业绩效评价分为财务、顾客、企业内部流程和企业学习成长四个方面 以信息为基础，通过分析哪些是完成企业使命和目标的关键成功因素和评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价，促使目标实现。,.,49,平衡记分卡（Balanced Scorecard） 优点： 建立了一个系统的过程来实施战略和获得相关反馈。 从企业战略出发，不仅考核现在，也考核未来；不仅考核结果，还考核过程。 适应了企业战略与长远发展的需求，便于阐明企业战略和传播企业战略，同时将个人、部门间和组织的计划加以衔接以实现共同目标。 缺点： 必须具有明确的发展战略 花费较多的精力用于指标选择和分解,.,50,51,不