五十铃、丰田公司研究报告PPT课件

1、五十铃、丰田公司研究报告,.,目录,2,.,五十铃标杆研究,3,.,一、企业概况与发展简史,4,企业概况,发展简史,.,二、五十铃销量结构-海外销量占比达90%,5,(东南亚/南亚),及非洲,.,三、五十铃产品体系-商用车和发动机产品线健全,6,.,N系轻卡和F系中卡是基于全球市场通用的平台和零部件模块化开发,7,.,N系轻卡和F系中卡的全球性产品组合,8,N系轻卡产品组合 F系中卡产品组合,.,五十铃皮卡及重卡是区域性平台产品 未来计划推出全球性车,9,N系 4J动力产品,N系 4H动力产品,F系 6H动力产品,F系 6S动力产品,E系,C系,D-MAX,计划推出全球车 重卡：针对资源丰富国

2、家设计通用平台；通过驾驶室差异拓宽产品线 皮卡：面向发展中国家需求家设计通用平台；通过进一步的用途多元化覆盖更多的需求形态,计划进入全新细分市场 轻量级轻卡 N系作为全球车推出后,其产品特征主要针对新兴市场,对欧洲/中东等地的适销性下降,新轻卡可以填补这一空白,已布局的全球车 中卡扩大市场供应的范围,.,C&E系目前具有明显的区域性特征,10,其他市场,C&E&GIGA Y08 国别市场销量,C&E&GIGA 各国主要产品,.,D-MAX的销量区域集中度高 产品特征非常区域化,11,皮卡 Y08 国别市场销量,皮卡 各国主要产品,15 万辆,4,2,10, ,注：D-MAX在各国的产品组合和配

3、置完全不同 在泰国使用了多个子品牌,.,四、五十铃生产体系-日本本土4个工厂+18个海外工厂,本土4个工厂,12,.,五十铃生产体系-日本本土4个工厂+18个海外工厂,海外18个工厂,13,.,海外工厂介绍,14,注：伊藤忠是世界五百强中排名309(2007年)的日本企业集团，年销售收入在1000亿美元以上，伊藤忠的业务领域涉及纺织、机械、信息、通讯、金属、石油、航空航天、日用消费品、化工品、粮食、保险、金融、建设房地产、仓储物流等，在80多个国家设有152家事务所，伊藤忠在日本汽车领域进行了广泛投资，是丰田、五十铃、铃木的重要股东 住友集团在20世纪初及成为日本主要财阀之一，集团核心企业有住

4、友商事，住友银行，住友金属，住友金属矿山，住友化学，住友重机械，住友电工，日本电气，朝日啤酒，住友水泥，日本板硝子，住友生命保险，住友海上火灾保险等。除此之外，还有众多的属住友系企业，据推算，职员总数达30万人,.,五、五十铃KD业务模式-控股产权KD+非控股产权KD+非产权KD,控股产权KD：东南亚区域重点采用的业务模式,15,.,五十铃KD业务模式-控股产权KD+非控股产权KD+非产权KD,16,除中国/东南亚外，其他工厂零部件以进口形式供应 日本本土/东南亚是KD件生产基地,非控股产权KD：海外重点市场采用的业务模式,.,五十铃KD业务模式-控股产权KD+非控股产权KD+非产权KD,17

5、,非产权KD：一般国家采用的业务模式，部分市场通过GM工厂生产，贴牌雪佛兰销售,.,六、五十铃分销体系-渠道建设模式,18,.,五十铃分销体系-渠道功能,19,(销售公司/多国代理/国家代理) 业务功能 管理功能,一国内二级代理商的功能,.,五十铃分销体系-轻卡、中卡、重卡与皮卡业务组合方式,20,载货,载人,大型,小型,产品组合3 皮卡+轻卡,产品组合2 卡车全系列,产品组合1 卡车全系+皮卡,产品组合4 皮卡+SUV,个别市场供应 与皮卡或轻卡搭配销售,.,五十铃分销体系-在不同区域运用差异化的渠道模式,21,.,案例分析-大区销售公司(北美),22,美国服务配件渠道,加拿大 销售公司,美

6、国整车销售渠道,加拿大服务配件渠道,加拿大整车销售渠道,CBU模式下的分销体系 直管一国业务 另设其他国家销售公司,.,案例分析-工厂销售公司(土耳其),23,40家国内渠道 其中 16家 销售店 24家 4S店 销售以外的维修配件等服务由4S店提供,营销业务,厂家负责大客户业务 定制车辆 特殊售后服务 物流解决方案咨询 培训服务 金融服务(融资租赁分期付款 租赁使用),出口阿尔巴尼亚 波黑 保加利亚 捷克 克罗地亚 斯洛文尼亚 立陶宛 匈牙利 波兰 罗马尼亚 塞班 斯洛文尼亚 希腊 阿尔及利亚 通过国家总代理运作国外市场,产权KD业务模式下，产销一体化组织的销售端 主要负责市场策略、大客户与

7、渠道开发管理,.,案例分析-贸易销售公司(英国),24,亚洲工厂供应,兰开夏郡配件中心库,分销渠道常用件合理库存 非常用件订单供应,CBU模式下的分销体系,.,案例分析-“借用式”销售公司(肯尼亚),25,直接面向客户,案例,非产权KD模式下的分销体系 五十铃只提供KD件和技术许可 不参与经营,.,案例分析-多国代理案例(香港大昌行集团),26,CBU模式下的分销体系 将片区市场的整体运作托付给大型经销商,.,案例分析-国家总代理案例(希腊、马来、约旦),27,CBU模式下的分销体系 总代理需具有营销控制能力和直营连锁能力,.,七、五十铃组织模式,28,虚拟组织,实体组织,所有权 层面,经营权

8、 层面,副总经理,经理,高级副总裁(营销),在经营层面的管理体系由虚拟组织和非常扁平化的实体组织共同构成,.,五十铃业务管理体系的突出特点是 营销部门的地位非常高,29,一级部门(division),二级部门(Department),图例,全球/区域总部级(Headquarter),在经营层面的管理体系由虚拟组织和非常扁平化的实体组织共同构成,.,在业务操作中 五十铃采用职能+大区的矩阵管理方式,30,图例,组织机构交叉,业务功能交叉,日本销售事业部,第一国际营销总部,第三国际营销总部,第二国际营销总部,五十铃中国投资 上海技贸,本土工厂,泰/越/菲/台工厂,北美发动机厂,欧洲发动机/土耳其整

9、车厂,庆铃/北铃/江铃/广州五十铃,研发事业部,五十铃亚洲技术中心,多国销售公司 (销售支持事业部),中国技术中心 (9人 市场调研),五十铃北美采购,多国KD工厂,北美技术中心,德国技术中心,.,八、五十铃经营计划(2008-2011)-日本本土卡车业务规划,31,发布新一代重卡 加强产品全生命周期的客户服务,.,全球卡车业务规划,重点在”大容量快增长市场”投资, 配合中轻卡全球车的推广,32,.,全球皮卡业务规划,在皮卡需求增长的市场增加产品供应，加强生产能力建设，并推广换代皮卡,33,.,全球汽车销量规划,34,五十铃规划2011年销量为84万辆,.,丰田标杆研究,35,.,一、企业简介

10、,二、丰田全球化战略总体历程,丰田全球化历程大致经历了3个阶段，目前成为汽车行业全球化的典范企业；2007年销量937万台，跃居世界第1位,1951-1985,1985-2001,2002-至今,全球化布局阶段,全球化推进阶段,全球化经营阶段,市场重拓、广告营销丰田出口美国“一落一起” 海外布局、经销网络丰田全球组织的初步架构 皇冠退守、花冠进攻丰田此阶段的产品战略 研发创新、质量管理丰田变危机为机遇的技术策略,全球布局、海外生产丰田全面全球化的市场战略转型 产销合并、控股同行丰田全面全球化的组织策略调整 研制新品、高端突破丰田全面全球化的产品策略分析,中国设厂、本地生产丰田“亡羊补牢”式的中

11、国战略调整 全球研发、生产和销售丰田的全球化经营战略 环保与安全丰田面向未来的产品设计策略,1950年,1985年,2001年,1、全球化布局阶段(1951-1985年),业务发展模式选择,初始模式 国内生产为主 国内销售为主,过渡模式 逐步扩大海外贸易 国内生产为辅 海外建厂，战略投资,目标模式 成熟的海外市场渠道 海外生产布局完成 海外当地生产、当地销售,市场进入策略,规避风险,在市场前景不明确时，减少盲目投入 避免贸易摩擦带来的产品市场费用增加 规避关税、技术、政策等方面的壁垒,丰田进入美国市场从贸易向本地化生产发展 -1957年，丰田在美国设立了销售中心 1958年，巴西建立丰田海外的

12、第一家工厂 1984年，丰田与美国通用合资进入美国市场，采取与竞争对手合资合作的模式 -1988年，丰田在美国建立了第一个独资工厂,丰田进入中国市场从技术支援到合资建厂 -1964年，丰田就首次向中国出口CROWN皇冠轿车 1980年，在北京成立首家丰田汽车维修服务中心 1988年，丰田与中国金杯汽车签订技术援助合同,全球化布局阶段(1951-1985年),生产布局主要思路： 低成本生产 战略性覆盖 规避贸易摩擦与政策法规限制,生产布局阶段性成果： 生产布局使得丰田公司汽车生产区域结构出现了重大变化 1985年丰田海外产量只占公司总产量的3.7%,生产布局,全球化布局阶段(1951-1985年

13、),重点区域优先突破 对于重点市场美国，丰田首先选取了距离西部口岸较近的城市 洛杉矶、旧金山、波特兰、西雅图是其首选，以此为后方，向全面扩展,代理商的严格把关 丰田首先采用了代理制的方法来分布销售网点 只有信誉好、具有经营国外产品的代理商才能入选 到1961年，已有43.9%的美国代理商为丰田服务,全面提升网络质量 要求代理商必须符合“能紧跟又有影响”的商务政策，并能够寻找到优质的二级代理商 到1965年，丰田在全美已经拥有384家代理商,销售/服务一体化 到1976年，丰田在美国已经设有1000家代理商 每家销售店都设立了零部件的供应部门，并配有懂技术、礼节的维修人员，为丰田客户提供售后保障

14、,渠道管理,渠道策略,渠道运营管理,渠道核心功能,按组织发展阶段配置人才，注重人才培养和现地化人才发展,全球化布局阶段(1951-1985年),第一阶段 本国人才培养 海外人才外派,第二阶段 现地化人才招聘 现地化人才初步培养,第三阶段 现地化人力资源管理 结合现地化人才培养,人力 资源,组织 机构,组织及人力资源,在新兴市场生产布局加速的同时，一类市场的生产布局也进入到了全面推进阶段,全球化推进阶段(1985-2001年),生产布局完善的思路： 加快在新兴市场（东南亚）生产布局的步伐 全面推进一类市场的生产布局建设（英国、法国）,生产布局阶段性成果： 生产布局使得丰田公司汽车生产区域结构出现

15、了重大变化 2001年，丰田海外产量只占公司总产量的35%,生产布局,根据不同文化、风俗、习惯的多元化市场，丰田积极推行了全球化产品组合策略,全球化推进阶段(1985-2001年),全球平台产品开发,形成了以卡罗拉、凯美瑞、RAV4、4Runner、Hilux等为代表的全球车,丰田通过近20年的供应链整合，并形成了TPS精益化生产体系,全球化推进阶段(1985-2001年),管 理 要 求,低成本生产,高质量要求,及时性交付,管 理 措 施,供 应 链 管 理,丰 田 精 益 化 生 产 体 系,供应链整合,全球化推进阶段(1985-2001年),部,课,系,多层级管理,模块化管理职责与权限,

16、每一个组织单元仅属于某一个层次 组织树中的每一个节点定义了对底层节点的约束和目标,业内称为 “ 铁三角 ”,面临的问题 组织机构庞大 政策制定缓慢 管理成本过高 设备过剩,丰田二十世纪八十年代组织结构,组织机构变革变革前,丰田二十世纪九十年代进行了组织精简运动，大规模的削减了中间管理环节，达到了提高决策速度、激活员工积极性的目的，为其全球化高效管理奠定了较好的基础,全球化推进阶段(1985-2001年),部门一,项 目 A,项 目 B,企业管理委员会,部门二,项 目 A,项 目 B,废除了课、系两个级别的部门，使原来的金字塔型组织变为扁平化组织，降低了管理运作成本，提高信息流动速度 企业管理委

17、员会负责把握企业整体运作方向 在部门中引入项目工程管理模式，达到高效、快速的管理效果,扁平化组织,组织机构变革变革后,全球化经营阶段(2002年-至今),TOYOTA核心价值诉求“可靠耐用、追求品质和技术”,LEXUS雷克萨斯核心价值诉求“豪华、舒适、品位 ”,HINO日野则继续其原有品牌定位，坚持“低成本、可靠质量”,DAIHATSU大发作为商用车品牌，品牌诉求则集中在“安全、可靠”,SCION赛昂 品牌定位“时尚、多功能、惊奇”,VIOS威驰 CROWN皇冠 REIZ锐志 COROLLA卡罗拉 PREVIA普锐斯 PRADO普拉多 ,企业品牌,业务伞品牌,产品品牌,丰田在全球化过程中，准确

18、的品牌定位能够适应全球化不同市场的需求，具有覆盖性广、适应性强的特点,准确的品牌战略,全球化经营阶段(2002年-至今),渠道模式,全球化经营阶段(2002年-至今),丰田在海外市场品牌实行端次区隔即丰田销售终端和凌志销售终端完全区隔，分网运营，体现高端产品与中端产品的端次区隔； 丰田销售终端现场实行品牌区隔，但共用一个售后服务体系,大合小分： 丰田除凌志之外的所有品牌共用一个销售终端，销售现场实行品牌区隔,简单实用的丰田销售店（北美） Kearny Mesa Toyota,豪华精致的凌志销售店（北美）Carlsbad Lexus,端次区隔： 凌志完全与丰田其它品牌进行区隔，完全体现高端产品与中端产品的端次区隔,渠道模式店面业务组合,全球化经营阶段(2002年-至今),渠道模式