大港石化HSE体系推进工作汇报

1、HSE体系推进工作汇报,10月7日16时许，在滨保高速上行60公里处，一辆大客车与小轿车相撞，大客车侧翻，造成35人死亡、20人受伤，多为学生。,第 2 页,中国石油大港石化公司,近年来大车侧翻事故,中国石油大港石化公司,近年来大车侧翻事故,中国石油大港石化公司,安全驾驶 远离危险,正常驾驶时,超车时,专心驾驶 不超速驾驶 不疲劳驾驶 远离大车,保持安全车距 打转向灯 快速通过,第 5 页,三、体系推进常见的问题及对策,目 录,中国石油大港石化公司,二、HSE体系推进工作开展情况,第 6 页,毋庸讳言，我国亿元GDP死亡率是先进国家的十倍以上。造成HSE管理落后的原因是：,1、近代以来落后挨打

2、带来的自我否定，传统文化与西方文化错位导致的“邯郸学步”效应。,农业文明 游牧/商业文明,稳定/集体/面子 不稳定/个体/利益,诚信/承诺/道德 契约/合同/法律,灵活/主观能动性 僵化/执行力,行规戒律 制度、规程,第 7 页,2、连年战乱和帝国主义长期封锁，民族独立、人民生存成为社会的主要矛盾，安全成为奢侈品。 解放前：人民朝不保夕，仁人志士为民族解放抛头颅、洒热血，生命让位于民族大义。 解放后：物资匮乏，将集体财产和生产看的高于一切（草原英雄小姐妹、赖宁、王进喜等）。,第 8 页,3、改革开放后片面以经济效益为中心，HSE成为牺牲品。,第 9 页,中国石油从军事型组织到政府型组织再到企业

3、型组织一路走来，不同时期的特点都沉淀为中国石油企业文化的独特基因。 60多年来，中国石油始终重视安全生产工作，也取得了巨大成绩。但随着企业不断重组和国际化战略实施，党组清醒的认识到与国际先进企业的巨大差距，并从上世纪90年代末开始大力推进HSE管理体系建设，十一五期间决定与杜邦公司开展HSE国际合作。,第 10 页,“十一五”期间 颁布Q/SY1002.1-2007 换版管理手册C版 统一、规范、可操作 制度、标准体系 培训、咨询体系 考核、认证体系 全面推进HSE体系建设,“九五”期间 颁布SY62761997 发布管理手册 A版 体系建立试点 建立HSE培训中心 开展HSE认证,“十五”期

4、间 颁布Q/CNPC104.1-2004 换版管理手册B版 安全管理、监督两条线 推行基层“两书一表” 管理方案、创优升级 全面推行HSE认证,集团公司HSE管理体系建设历程,19972000,20012005,2006,第 11 页,什么是安全？,安全无危则安，无损则全。,HSEMS标准的定义： 安全Safety免除了不可接受的损害风险的状态。 风险Risk 某一特定危害事件发生的可能性和 后果的组合。,第 12 页,隐患和风险,事故和事件,屏蔽或控制措施,第 13 页,风险识别 操作调整、工艺控制 应急预案 隐患整改 报警连锁、安全泄放 应急处置,1,30,300,3,000,30,000

5、,死亡,不安全行为 不安全状况,事故 事件,隐患,金字塔原理,被动,主动,第 14 页,死亡 重伤 轻伤 急救包扎,不安全行为 不安全状况 环境风险 管理缺陷,隐患,事故事件,第 15 页,提升主动安全意识（JSA）,第 16 页,安全是最大的效益，扎实的基础工作是安全生产最大的保障。 设备可以重建、产品可以回炼，但生命对人只有一次，不能重来。,石油石化行业HSE发展历程,第 17 页,第 18 页,审核,工艺危害 分 析,操作规程和标准,人员变更管理,管理阶层的,承诺与领导,工艺安全管理要素,第 19 页,伤害发生率,自然本能,监督、管理,自主管理,团队文化,原始型依赖型独立型 互助型,事故

6、下降,文化进步,安全文化四阶段,第 20 页,势 术,理念 意识 人本 责任 素质 制度,第 21 页,所有的职业疾病、 伤害、事故都可以预防,0,我们的目标是,第 22 页,三、体系推进常见的问题及对策,目 录,中国石油大港石化公司,一、HSE体系推进的背景与动因,第 23 页,对领导安排的工作，执行力强；但对于规章制度却执行落实不好。 原因：一是缺乏规则和制度意识；二是制度本身存在问题。,问题一：执行力的强与弱,第 24 页,从机关到基层都在反映工作多、压力大，但工作效率低，一些工作没有做好、甚至没有做。 原因：一是职责、流程不明确，效率低；二是没有实际意义的工作占用了时间、精力。,问题二

7、：工作的质与量,第 25 页,员工对体系顶层设计和具体工作之间的关系认识模糊，管理要素与工作实际联系不起来。 原因：一是宣讲不够；二是HSE体系在公司、车间、班组各层次的具体落实应有所区别。,问题三：HSE体系建设和执行两张皮,第 26 页,员工反映培训量大，但公司却感觉员工技术、技能水平亟待提高。同时，新技术员权威性下降。 原因：培训内容、培训方式、培训资源需要优化和完善。,问题四：培训的次数与效果,第 27 页,施工作业现场不规范，风险未能有效控制。同时，属地和承包商相互抱怨。 原因：承包商管理机制不完善；作业许可未能有效落实；缺乏换位思考。,问题五：承包商和施工管理依然是短板,第 28

8、页,扶扶手等安全习惯是真是假取决于我们的现场管理的水平，会让别人有截然不同的评价。 原因：现场低老坏和不安全行为依然存在；6S管理思想未得到真正贯彻落实。,问题六：安全习惯的“真”与“假”,第 29 页,对法律和经营风险的重视经常让位于生产和建设进度。同时，法律环境更加复杂。 原因：法律和风险观念淡薄；简单的将合同和内部控制看做走管理程序。,问题七：审批是控制风险还是走程序,第 30 页,很多人在抱怨各种各样的问题或发牢骚，但很少认真地从自身去分析原因，不能首先从自己开始改变和提高。 原因：社会性懈怠；绩效管理和考核激励需要进一步优化。,问题八：需要改变的是自己还是别人,“放开那个姑娘” 隧道

9、里的小姑娘,第 31 页,以科学发展观为统领，以精细化管理为主线，以深入推进三基新的重大工程为抓手，坚定不移的抓好HSE体系推进工作，着力在“转变观念、养成习惯、提高能力”上狠下功夫，强力提升执行能力，有效控制HSE风险，规范体系运行，使健康安全环保真正成为核心价值，培育特色鲜明、永续传承的安全文化，为实现大港石化科学发展奠定坚实基础。,指导思想,第 32 页,巩固成果，完善体系：总结体系推进试点经验与成果，传承和发扬公司优良传统和成熟做法，坚持技术创新和管理创新，立足基层实际，切实建立简洁实用，可操作性强的HSE管理体系。 突出重点、标本兼治：紧紧抓住影响安全生产的主要矛盾，强化管理和监督，

10、做到管理有标准、岗位有规范、操作有程序、过程有控制、目标有考核，夯实安全环保工作的基础。 培育文化，健全机制：持续培育提升特色安全文化，推广先进理念，着力提高人的安全意识和行为控制能力，逐步形成公司安全环保管理长效机制。,第 33 页,到“十二五”末，制度体系规范完善，先进理念牢固树立，员工素质稳步提升，安全习惯逐步养成，工艺安全全面优化，HSE风险有效控制，预警机制初步形成，HSE管理体系运行高效，事故事件总量持续降低，工业亡人事故坚决杜绝，特色HSE文化持续提升，公司HSE管理水平走在国内同行业先进行列。,第 34 页,第 35 页,第 36 页,第 37 页,健全完善HSE制度体系，提升

11、HSE管理的制度化、规范化水平，夯实HSE管理的制度基础。,优化培训管理体系，有效提升管理、技术和操作三支队伍素质，夯实HSE管理的人才基础。,强化绩效管理，优化指标、认真考核、严格兑现，夯实推动企业执行力提升的绩效驱动基础。,第 38 页,2008年4月9日，大港石化正式启动HSE体系试点工作，在集团公司安全环保与节能部和炼化板块的正确领导下，通过广大干部员工的积极探索和不懈努力，HSE体系推进试点各项任务顺利完成，取得阶段性成果，公司进入严格监督中后期阶段，为HSE管理水平的持续提升奠定了坚实基础。,第 39 页,1员工安全观念逐步转变，对健康安全与环境的理解更加深刻，全员的安全意识、风险

12、意识和责任意识明显增强，安全工作已由岗位向家庭、由企业向社区逐步延伸，安全正在逐步成为公司的核心价值。,2HSE制度体系逐步完善，先后转换并实施作业许可管理程序等制度32项，新制度、新方法正在逐步应用于生产管理的各个环节。,3工艺危害分析全面开展，已完成32套装置或单元分析报告，提出建议1021条，培养了36名HAZOP主持人，催化装置工艺危害分析被总部列为炼化装置工艺危害分析模板。,4行为安全管理初见成效，安全观察与沟通、停止作业卡、行为安全习惯培养、主题安全月、目视化管理等顺利推行，员工行为安全习惯正在逐步养成。,第 40 页,5培训体系逐步完善，形成了覆盖全部406个岗位的培训矩阵，培养

13、两级培训师135名，并探索建立了“一岗一单” 培训模式。,6安全预警机制逐步建立，整合安全观察与沟通、事故事件、安全文化调查等数据，探索建立了安全领先性指标，为安全预警起到参考作用。,第 41 页,7安全文化氛围愈加浓烈，人人讲安全、要安全的主动安全意识显著提升，为公司HSE工作营造了良好氛围，特色安全文化正在逐步形成。,8一批试点成果得到固化，总结工作实践，编制了工艺危害分析指南、施工安全管理手册、办公室安全手册等实用工具手册。,第 42 页,(一)以保证试点工作顺利进行为目的，扎实开展各项基础工作,第 43 页,(一)以保证试点工作顺利进行为目的，扎实开展各项基础工作,四是按照“简明、规范

14、、可操作”的要求，积极开展制度转换、流程优化和体系整合工作。,三年来，转换实施HSE制度34项，在编87个。在此基础上，2011年底开始做减法，经过梳理，计划446个制度中，作废10个，整合合并233个，并全部纳入QHSE体系，形成程序文件51个，管理作业文件152个。 同时，结合实际开展了无效工作辨识工作，进一步明确职责、简化流程、提高效率。,第 44 页,第 45 页,(二)以建设有自身特色的安全文化为主线 ，积极营造浓厚的安全文化氛围,一是广泛开展宣贯培训。先后组织公司级HSE理念培训195批、7169人次，两级领导带头授课，深入解读集团公司九项原则、六条禁令。,第 46 页,(二)以建

15、设有自身特色的安全文化为主线 ，积极营造浓厚的安全文化氛围,二是两任总经理发布致员工的一封信，开展全员安全核心价值观承诺，以落实个人安全行动计划为载体，突出各级领导有感领导作用，让员工切实听到、看到、感受到各级领导践行HSE承诺的行动，自觉履行HSE职责。,第 47 页,个人行为 执行层面； 领导行为 管理层面； 组织行为 决策层面。,第 48 页,三是广泛开展安全活动。积极开展安全知识竞赛、演讲比赛、论文征集等活动，广泛征集格言警句、亲情寄语，制作安全文化扑克、安全全家福，启动实施家庭安全健康行动计划，为全员参与营造氛围、创造条件。,(二)以建设有自身特色的安全文化为主线 ，积极营造浓厚的安

16、全文化氛围,第 49 页,四是广泛深入宣传活动。 多种媒介、多种载体、多个渠道开展宣贯工作，设立试点推进专题网页，在大港石化上设立专栏，搭建信息平台。,(二)以建设有自身特色的安全文化为主线 ，积极营造浓厚的安全文化氛围,第 50 页,五是积极开展无事故车间创建和安全明星评选活动。通过车间挑战无事故、班组挑战无事件、岗位挑战无违章，牢固树立“成在全体、败在一人”理念，并定期组织评选安全明星，积极倡导良好的安全文化，牢固树立安全核心价值观。,(二)以建设有自身特色的安全文化为主线 ，积极营造浓厚的安全文化氛围,第 51 页,六是组织开展系列主题安全月活动。由基层单位轮流承办，安全环保处和推进办提

17、供支持，为员工便捷的参与安全活动搭建了平台。,第 52 页,第 53 页,第 54 页,(三)以规范员工行为、提高HSE技能为基础，加强员工能力建设,1优化培训管理,一是变大班为小班，变被动为互动，变灌输为探讨，变说教为说服，努力转变培训方式。 二是识别培训需求，编制岗位培训矩阵，积极探索“一岗一单” 培训模式。 三是优化综合培训管理，坚持全员测试和季度抽查测试，保证培训效果。,第 55 页,（三）以规范员工行为、提高HSE技能为基础，加强员工能力建设,四是改造标准培训教室，开发仿真系统，夯实硬件基础。 五是建立培训师队伍，完善各类课件、题库，优化培训资源。 六是牢固树立一把手培训第一责任人观

18、念，领导带头讲授安全课。 七是实施了每周一题HSE培训。,1优化培训管理,第 56 页,（三）以规范员工行为、提高HSE技能为基础，加强员工能力建设,2实施行为安全管理,一是实施行为安全习惯养成计划，推行驾乘车系安全带、上下楼扶扶手、办公室安全良好习惯。 二是全面开展安全观察与沟通，积极应用停止作业卡，有效发挥了纠正不安全行为、增加沟通交流的作用。,第 57 页,1、观察,2. 表扬,3. 讨论,4. 沟通,5. 启发,6、感谢,第 58 页,检查 观察,对象： 物人员 方式： 被动 互动 内容： 负面 正+负面 范围： 全面 局部 心态： 挑错 反思,3.3 狠抓行为安全，控制工作风险,第

19、59 页,安全观察与沟通结果统计表 （2011年）,（三）以规范员工行为、提高HSE技能为基础，加强员工能力建设,第 60 页,（三）以规范员工行为、提高HSE技能为基础，加强了员工的能力建设,第 61 页,（三）以规范员工行为、提高HSE技能为基础，加强了员工的能力建设,三是全面推行安全经验分享，定期评优、共享。 四是积极开展目视化和6S工作，努力提高现场HSE绩效。,2实施行为安全管理,第 62 页,整 理,整 顿,区分要的和不要的物品，清除现场杂物,物品定置化、标准化、目视化,清 扫,室内外和设备设施干净、整洁、完好,清 洁,素 养,重复进行整理、整顿、清扫，保持状态,通过前4个S养成良

20、好习惯,安 全,消除现场的任何不安全因素,配合创完好工作,第 63 页,（四）以生产受控管理为核心，努力提高工艺技术和设备设施的本质安全水平,一是工艺危害分析全面推广，HAZOP、故障假设、事故树等分析方法有效应用，工艺安全风险得到识别和控制，生产和技术骨干得到锻炼和提高。 二是变更管理逐步规范，启动前安全检查更加细致、严格，有效降低了工艺、设备变更和投用风险。,第 64 页,（四）以生产受控管理为核心，努力提高工艺技术和设备设施的本质安全水平,三是积极推行工作循环分析，共实施988次，发现规程缺陷683个，员工操作问题665个，有效发挥了验证规程、规范操作的作用。 四是加强应急管理，组建了3

21、5人的应急救援队，修订预案、完善设施、强化演练，不断提高应急处置能力。 五是建设MES系统、严格“四有一卡”制度执行、规范巡检管理以及开发生产受控信息管理系统，生产实现受控运行。,第 66 页,（四）以生产受控管理为核心，努力提高工艺技术和设备设施的本质安全水平,六是突出抓好设施完整性管理。从2011年4月份开始，针对现场管理薄弱、历史欠账多、设备设施老化等具体问题，先后组织开展了现场管理专向整治和设施完整性专项整治活动，对照完好装置、完好罐区、完好设备、完好泵房、完好变配电室、完好控制室等六个标准，查找各类问题3206个，逐项进行了整改，有效地提升了设备完好水平。同时，积极开展动态监测和状态

22、检测，实施预知维修。,第 67 页,（五）以落实安全生产责任制为抓手，全力提高HSE体系运行质量,组织岗位职责重新描述，从组织、职能、项目管理角度规范了各级管理者的直线责任。 积极推行属地管理，落实所有区域、装置、设备的管理责任。 逐级分解签订HSE责任书，安全生产责任制落到实处。,1深入推行直线责任和属地管理,二是出台了大港石化公司员工HSE积分管理办法，规范了员工的HSE行为，实行正负激励，增强了员工HSE意识和工作热情。,一是明晰部门职责、管理界面、管理流程，细化了19个部门的考核细则。开展了岗位职责重新描述。,（五）以落实安全生产责任制为抓手，全力提高HSE体系运行质量,2采取科学有效

23、的绩效驱动,第 69 页,三是强化HSE激励，对及时发现隐患、避免事故的员工进行重奖。2011年先后有7名员工获得总经理特别奖励，极大地调动了员工参与HSE管理的积极性。,四是持续开展QHSE管理体系审核评估，审核结果与各单位绩效挂钩，促进HSE体系有效落实。,第 70 页,（五）以落实安全生产责任制为抓手，全力提高HSE体系运行质量,五是鼓励事故事件上报，强化分析、共享，真正将事件变为了资源。每周选择一起典型事件在工作联系会上共享。,2采取科学有效的绩效驱动,第 71 页,大港石化公司2011年事件统计,第 73 页,六是加强HSE监督： 不安全行为、不安全状态、环境风险和现场卫生等问题；

24、监督与曝光手段： 现场监督纠正，网上曝光； 周一联席会上通报； 周三生产调度会通报整改情况。 全面实施停止作业卡。 2011年，共停止作业107次。,第 74 页,（六）以控制施工作业风险为重点，狠抓非常规作业和承包商管理,1全面推广作业许可制度。狠抓培训和现场辅导，强化工作安全分析，组织标准化作业现场观摩交流，逐步规范非常规作业管理。,第 75 页,第 76 页,一是结合实际修订作业许可相关12项制度。 二是开展基层员工安全监护培训，编制施工作业监护指导卡。 三是发挥上锁挂牌和脚手架实物培训设施作用。 四是开展动火等高危作业分析，从源头上控制和削减动火作业数量。,第 77 页,2强化对承包商

25、的管理 一是严格准入和招标管理，细化并严格安全合同管理。 二是优化培训内容，明确培训标 准，强化承包商HSE培训。 三是严格作业许可，加强现场监护和监督检查，有效控制作业风险。 四是对部分长期承包商进行HSE审核和HSE体系推进辅导。,第 78 页,3、探索施工承包商管理方式,一是编制承包商施工HSE管理指南和承包商适用制度汇编。 二是辅导长期承包商施工作业规程编制工作（运用工作安全分析） 。 三是开展承包商、供应商评价和清理工作，今年一季度清理施工作业等承包商27家，物资供应商79家。,第 79 页,尽管HSE体系推进取得了一些进步，但仍然存在着诸多差距和不足： 一是安全核心价值观尚未牢固树

26、立，HSE管理处于严格监督阶段；二是HSE制度执行力有待提高，安全风险隐患依然存在；三是HSE体系评估审核机制有待改进，激励约束作用未能有效发挥；四是承包商管理依然是HSE管理的难点和短板；五是设备设施的完整性有待提高，工艺安全管理还存在薄弱环节；六是员工HSE素质有待进一步提高，行为安全习惯的养成需要时间。,第 80 页,一、HSE体系推进的背景与动因,目 录,中国石油大港石化公司,二、HSE体系推进工作进展情况,第 81 页,问题一：对推进工作不理解、怀疑、抵触,部分干部员工以惯性思维认为开展HSE体系推进工作不过又是上级部署的一项临时性任务，应付一下就过去了，因此没有以积极的态度去认真的

27、对待，没有也不想对体系推进工作做过多的了解，甚至质疑这项工作开展的意义，于是在落实工作安排上存在观望和懈怠的态度，给推进工作起步造成了一定难度和压力。,第 82 页,问题一：对推进工作不解、怀疑、抵触,应对办法：首先是大张旗鼓的进行理念宣贯和培训，让广大员工从思想上充分认识到加强HSE体系建设对提高企业安全环保水平、保障企业和员工自身利益的重要性，认同开展体系推进工作的必要性。其次是设立专职推进工作机构和岗位，编制近期和长期体系推进工作计划和目标，让体系推进工作人员树立长期工作的信心。三是将机关处室和基层单位主要负责人编入体系推进办公室或专项工作组，明确工作职责，承担工作任务，使各级领导切实感

28、受到压力和责任，从而积极主动的推动此项工作。,第 83 页,问题二：对体系推进期望过高、急功近利,一些人期望HSE体系推进能够解决所有问题，从此将彻底解决企业在安全环保方面的所有问题，短时间内就能见到明显的效果。但工作开展一段时间后，并没有立竿见影，相反还遇到一些困难和问题，于是对体系推进工作的作用产生怀疑和急躁情绪，动摇了长期坚持的信心。,第 84 页,问题二：对体系推进期望过高、急功近利,应对办法：首先应向参与推进工作的干部员工讲清先进的文化、理念和方法是经过长期的实践经验和事故教训积累形成的，并非一日之功，让他们认识到体系推进工作是一项长期、艰巨而又复杂的工作，需要有长远的目光和长期的工

29、作准备。其次是科学制定体系推进工作计划，按照先易后难、由点到面、分步实施、稳步推进的原则开展工作，克服急于求成的心态。三要善于总结体系推进工作成果并与广大员工进行分享，同时积极推广工作中形成的好经验、好做法，让广大员工能够看到和感受到HSE体系推进工作给企业带来的转变，始终保持参与体系推进工作的热情。,第 85 页,问题三：体系推进工作计划不符合实际,由于前期研究不够，对自身体系运行状况和存在问题认识不足，制定工作计划时照搬其他企业的工作方案，目标不明确，针对性不强，存在盲目性，工作展开后才发现切入点不理想。,第 86 页,问题三：体系推进工作计划不符合实际,应对办法：一要仔细分析研究自身的短板和不足，针对自身问题确定推进方向，坚持借鉴不照搬、相信不迷信、依托不依赖、尊重不盲从；二要勇于承认失误，及时调整工作计划并广泛征求意见，确保体系推进工作计划目标明确、内容具体、操作性强；三要细化配套方案，充分识别体系推进过程中人员和物质需求，保证资源投入。,第 87 页,问题四：制度执行效果不理想,制度转换后没有通过实