北大MBA讲义-现代人力资源管理与组织文化.ppt

1、1、现代人力资源管理与组织文化员工激励、管理工作团队与企业文化、北京牌高等院校光华管理学院；2、第一届从传统人员管理向现代人力资源管理的转变、转变的目的从传统人员管理的基本功能向现代人力资源管理的转变的基础与过程；3、转变的目的内外部环境的变化与企业组织、 降低组织决策失误率的重要措施是针对战略调整从传统的人力资源行政模式转变为战略人员管理模式，健全生产、财会、营销学、特别是HRM等四个系统组织的扁平化、工作团队、外包的意义及关系，4、传统人力资源部门在组织中的位置是1，地位是2 .其他功能性部门扮演“黑脸”或“总务”的角色。 5、传统人员管理的基本功能、招聘等级管理薪资系统、6、传统人员管理

2、的招聘、1、有哪些人、做哪些事？ 发生什么事，找什么样的人？ 3 .快速而粗略的筛选过程仅基于工作所必需的重要特征(例如身体特征和教育背景)。 4、押宝式采用：采用绝对以错误为犯使不得，并要不得后续人事功能。 5 .用社会标准代替企业标准。 7、传统人事的等级管理，1、对组织系统表和职务说明的信任，代表“责任结构”和“职权结构”两方面，企业发展和等级责任的继续划分(按产品、职能和地区等) 3、自上而下有“一个”1、使员工能够适应生活需要2、 象征意义：员工由此推测其在组织中的重要性和价值，影响员工的自我观念3、激励员工薪资的重要手段(局限性) 4、国有企业员工的“暗示权利”:铁元素茶碗、公费医

3、疗、养老金、9、9无法保证组织的持续发展3、无视人的作用企业家很重视人的语录，你可以除掉我所有的资产，但如果我能留下现在的人力资源，五年后我就会东山再起。 总经理斯隆先生，11、我们成功背后的主要主动力是“人”。 机器能产生创造力，解决问题，抓不住机会，只有全力以赴创造性思考的人才能改变世界。 美国各地的汽车制造厂使用的机器是差不离，如何使用根据工厂的不同而有很大差异，使用这些个机器的人赋予了公司重要的能力。 托业汽车公司人力资源副总裁，12、多年来，资金一直被认为是发展中产业的瓶颈，但我的看法有些不同。 实际上成为生产瓶颈的是人力，重要的是不能雇佣和拥有良好的人力资源。 我从来没有听说过有重

4、大的修订，但背后有聪明的想法，工作能力，热情，缺少必要的资金可能会受挫。 但是我确实知道有些事业因为没能有效地维持热情的人才而受到阻碍，我确信将来也是一样的。总经理，13，转换方向由传统的人员管理模式(地位低、活动狭小、保守、忽视人)转变为现代的人才管理模式(水平高、活动广泛、有远见、重视人)，14，现在想想，请结合本企业的特点，15，现代人力基于传统人员管理的三个基本功能，引入以下激励功能工作： HR规划(鼎力相助性工作)工作分析(鼎力相助性工作)绩效考评(鼎力相助性工作)职工培训发展、16、鼎力相助性工作人力资源规划、人力资源组织目标是什么？ 怎样才能达到组织的目标？ 我们现在怎么样？ 1

5、8、人才规划的基本过程1、人才现状评价2、根据未来的商业目标和人才标准，对未来需要的人才进行估计。 3、比较现有人力资源和将来需要的人力资源的差距，设置人力补充、人力训练等运营订划。 4、研究和改善人力资源订正计划的实际运作。 19、鼎力相助工作分析、1、工作分析是所有人事职能的基础工作。 2、工作分析三个层次的组织层次、部门层次、岗位层次、20、通讯端口工作绩效考评、1、组织为什么要做绩效考评2、在绩效评价应该重视态度还是应该重视效果？ 3、绩效考评的主要难点：绩效考评的内在不符点和人性的烦恼4、评价性资料和发展性资料、21、对人的知觉：判断他人，根据理论观察某一物体的行为时，总是试图判断其

6、是内部原因还是外部原因。 基本上在做评估错误引起的他人行为时，有定值过低外部因素的影响，过大做评估内在因素或者个人因素的影响的倾向。 22、组织转换的系统特征1、机械系统：组织必须保持一定的效率或以效率为目的。 因此，具有层次责任、计划计程仪化等特点。 但是，随着时间的推移，可能会产生结构僵化、员工防卫行为、对抗制度的氛围。 2、文化系统：强调健全的相互关系和双向沟通，培养组织信任文化，强化员工承诺感和忠诚等工作伦理。 但是，随着时间的推移，产生了“统一律文化”，也发生了颓废退化等现象。 3 .有机系统：具有弹性独创的功能，发挥整合性同步效果。 4、政治体系：防止权力斗争破坏组织的作用。 23

7、、第二，现代人力资源管理的主要内涵管理“人”的意义北京牌高等院校光华管理学院组织与战略管理系梁钧平教授，24，讨论的主题，1。 文化：管理和管理种群的旅客见专门文“什么是中国文化”和案例“亚洲商业集团”2。 理念：机体与机械体、自生秩序与创生秩序企业文化专文自生秩序与创生秩序市场经济的文化基础与构造主义的虚妄3知识人力资源与物质资源的区别人与人力资源的不可分割性人力资源投资的特征、25、“人”的含义、文化理念知识，管理的文化是一定群体的生活方式。 这些复杂的系统包括知识、信仰、艺术、道德、法律和其他社会成员的能力和习惯。 作为社会的一员想做的和有的事情都是。、28、文化层次分析、水平线、基本假

8、说、表现的价值、表现的文化、表现的文化、冰山、洋葱、表现的价值、基本假说、29、cultureasanorrer构造主义的谬误总结成4点： 1。 不能科学地合理地说明的东西和不能经验地证实的东西都不合理2 .我们不懂的东西都不应该遵循3 .目的没有预先明确规定的活动都不应该遵循4 .所有的结果都不能预先完全理解，通过观察有利显然，文化发展过程中形成的自我秩序都不符合构造主义的要求。 构造主义们的谬误源于他们对理性功能的不正确理解和对社会制度自发性的狗屁不通，55、什么是企业文化，什么是企业文化及其重要性，以及引导人如何培育恰当的企业文化？ 56、企业文化、企业文化是一种“团体经验的学习产物”，

9、是某特定团体在学习处理外部适应和内部整合问题时所创造、发现或发展的。 由于该模型运行良好，因此被认为具有传授新成果的价值，作为认知、思考和感知的正确方式。 57、企业文化、共同任务共同的环境共同的经验共同的语言共同的行为共同的感觉、共同的意义共同的核心价值共同的理解、58、企业文化的水平、明确的组织现象(标语、装饰、构造、计程仪)用于说明表面现象(目标、计程仪计划)，行动与表现形式、核心价值与目标、基本假定、 易变，易变，59，愿景，使命和核心价值的作用，愿景激励员工的心，献身的使命指出努力的重点和方向的核心价值，指导员工的日常行为，改善企业对外部环境的适应，组织的愿景是描述组织将来想达到的理

10、想状态。 这不仅表明了可达到的状态，也表明了对未来的期待和追求。 远见不仅是好极了创意，也是人们前进的号召和使命。在员工的心中挖掘出有意义的价值，激励追随者。 “任何曾经为社会做出贡献的人，都必须切实感受到积极向上的精神力。 它是一种追求更大的目标，唤醒内心深处的真正愿望的力量。61、企业希望景观例子，面对不断变化的世界创造更多的价值。 利用技术创造提高人们生活水平的新方法。 新世界，将成为开发新方法的先行者。 不断为企业投资者创造价值。 在众多的网络冲突其他公司中，成为了给投资者带来最高利益的公司。 62、使命(目标、信条)是什么，如何表达愿景的方法。 定义组织存在的目的。 概括公司应该达成

11、的目标。 63、企业使命(宣言)的例子，是一家以客户为中心、产生高利润的世界级航空公司。 成为欧洲主要国家石油设备市场的引导人。 成为拥有最高管理者和员工的世界掌门人级企业，致力于将中国佬的智慧贡献给世界其他国家。 忠于科学献身健康，使西安扬森建设成为中国最美的公司之一。 64、企业的核心价值1、指导行为和决定的标准是什么？ 2 .核心价值不受环境变化、竞争要求或管理时潮的影响。 3、核心价值不太多。 如果发生过多的状况，是企业不变的核心价值，很有可能与可变更的实务操作、企业战略等混在一起。 4 .核心价值的效力和作用取决于组织成员的接受和内化程度。65、企业核心价值范例、核心价值公司客户主导

12、强生、夏普员工主导惠普、摩托罗拉生产/服务引导人迪斯尼、宝洁公司创新3M、微软成本引导人麦当劳、沃尔玛、66、西安扬森企业文化、总公司宗旨强生信条德信至上，四项责任(客户鹰文化不怕痛苦，敢于单独战斗。 雁文化集体主义、工作团队精神。 杨森文化是怎样培育的？ “由管理员以身作则。 文化的第一个一头地就是行动，行动是在同一个环境下重复，习惯，继续的话就会变成文化。 ”“好的。” 67、企业的远景、使命、价值观必须落实于每个员工的行动，而不是标语。 68、企业价值观与员工的行为、69、现代企业文化应提倡什么样的员工行为、70、71、促进内部整合适应外部环境、72、文化差异、以及当前文化、引导人所创造

13、的一般引导人关注、测量和控制的是什么引导人是如何应对严峻事件、组织危机的？引导者如何分配短缺资源的标准角色模范角色，教育和培训引导者如何分配报酬的标准引导者募集、选拔、晋升、解雇的标准，74，引导者如何加强文化建设，组织架构设置修订组织的系统和流程组织的仪式， 例行习惯组织的哲学、信仰的注入重要事件和关于人物的宣传物理空间的外观和建筑物的修建，75，变化环境中的指导变革，76，知识、人力资源和物质资源的区别人和人力资源的不可分割性人力资源投资的特征，77，第三话现代人力资源管理的主要内涵管理“事”的意义北京牌高等院校光华管理学院组织和战略管理系梁钧平教授， 78讨论的主题1结构：业绩与个人特性

14、、组织环境之间的关系结构影响行为(案例：恋人啤酒)管理的系统思维模式2艺术：理性人与情绪人、经济人与社会人管理水中倒影3管理工作团队的技术工作团队的基本概念工作团队的基本特征对工作团队有效工作的条件工作团队的性能分析，79，管理“事”的意义80， 结构、业绩与个人特性、组织环境的关系结构影响行为(案例：恋人啤酒)、81、结构影响行为、了解要点： 1、结构影响行为2、避免局部思维模式和把握系统结构的洞察力。 3、系统思维的基本模式成长上限模式、回避轻模式、目标侵蚀模式、恶性竞争模式、强者越强模式、82、艺术、理性人和情绪人经济人和社会人管理水中的倒影、83、“情绪人”、情绪特性人的情绪为企业提供

15、的“资产”2 .集团是满足人的各种社会需求的舞台例如，满足集体接受、萨通讯端口、赞扬、学习、自主、领导风格、达到目标等自我需求。 85、工作团队建设、集团与工作团队不同。 组和工作团队构成分子之间的相互关系差异极大。86、讨论的主题、小组发展的阶段性小组行为模式如何使小组团结力小组的决定与个人决定工作小组和工作工作团队的工作工作团队与管理工作团队在组织中越来越受欢迎？ 高性能工作团队的特征是如何形成高性能工作团队的，87、群体发展阶段、阶段1、阶段2、阶段3、阶段4、阶段5、形成、规范化、振动、执行塔斯克、中止阶段、包容和人际信任问题塔斯克效果低的士心高气傲、权力、 在控制问题塔斯克的效果中等没有特别问题的任务效果好士气高，流失和分离问题的任务完成感逐渐下降稳定或士气下降、88、集体行动模式、89、集团的外部环境条件、组织战略权力结构是组织资源人员的甄选过程绩效考评和报酬体系组织文化物理劳动环境、90、群体结构、 劳动集团不是没有组织的乌合集团的作用：指在某个社会单位中占据一个地位的人所期待的行动模式。 规范：小组成员共同接受的行为标准(工作表现、资源分配、服装、