NC集团财务实施培训课件（PPT )

1、集团财务实施培训课件（一）,本期集团财务管控信息化目标,目 录,正泰项目集团财务管控一期实施目标,统一的集团财务政策、制度、流程、报表 多集团、多组织的集团财务会计平台 构建与组织机构和考核相适应的财务核算体系 实时透视下属单位的财务状况和经营成果 建立现金管理平台，及时准确地进行现金流量分析 财务业务一体化，实现实时财务控制 内部交易协同，解决合并报表的编制难题 构建面向不同报告要求的财务核算账簿 基于集成、集中核算的集团企业财务报表合并,集团财务管控,集团一体化管理系统业务蓝图,商业智能决策支持,用友UAP技术平台,合并报表,现金管理,用友集团财务会计解决方案应用价值,多集团管控,集团化实

2、时监控与考核,财务业务一体化,内部交易协同，解决合并报表的编制难题,系统部署：构建集团企业财务核算一套帐,会计核算基础统一,会计核算制度统一,会计核算业务统一,高度统一的核算体系,会计核算与报表,账表一体化,出表时间,1,结账时点,2,可以集团层面统一关账,集中前,集中后,集团企业一本账; 对账与抵销在日常会计核算中处理； 内部交易的核对由系统自动处理； 基于集中账套上，各层级直接自动生成财务报表；,集中财务管理制度-集团统一核算政策、标准化,应收,资金,预算,预警条件设置,预警方式设置,预警类型定义,。,预警平台,业务层,系统登陆提示、电子邮件提示、触发点提示,管理层,局域网、广域网应用,无

3、线应用,通过预警平台，对任意层级的未来事件预警，各种异常、重要情况报警,集中管理-集团统一核算政策、标准化、,集中管理查询分析集中监控,集团公司,子公司,子公司,子公司,子公司,统计,查询,分析,检索,数据中心,集中监控、穿透查询,实时查询整个企业的财务状况和经营情况； 查询统计基本都提供了多单位选择； 可以按任意维度进行汇总统计分析； 通过严密的权限管理，控制只能对已授权单位进行查询。,跨单位查询、多单位集成汇总查询：,集团财务管理集团协同,应收单,收款单,付款单,资产调出,资产调入,应付单,公司间交易使得集团对账和财务合并极为便捷。,往来凭证,往来凭证,集团财务管理集团协同,注：大部分财务

4、凭证自动由业务单据传递到动态会计平台生成；少部分凭证手工输入；,财务业务一体化管理和控制,本期集团财务管控信息化目标,目 录,致谢,在报告编写的过程中得到了正泰集团相关领导和同事的大力支持与紧密配合，在此谨代表用友项目组向下列领导和同事表示衷心的感谢！ 吴春雨，项目目标和进度的合理把握，项目组资源的积极协调和大力支持 金总及个子集团财务负责人，中高层领导访谈的协调，资料收集，积极配合参与业务现状讨论和分析 陆勇，为正泰集团财务和业务现状提供有价值和有深度的帮助和建议 陈家，调查问卷统计、画图、测试等 用友项目组 2016年8月21日,正泰集团NC集团财务管控咨询实施项目 需求诊断报告,2016

5、年8月23日,前言,本诊断报告的目的是提出正泰集团在目前快速发展过程中遇到的重点的和亟待解决的管理问题，以期提高正泰集团的管理水平。本诊断报告不针对任何部门和个人。 管理诊断仅仅是发现问题，适时提出改进建议，为方案设计和下阶段方案实施初步打下基础，使设计方案和实施过程符合正泰集团的战略发展需求，并最终设计出符合企业实际情况的集团财务的解决方案，帮助正泰集团NC集团财务项目健康持续地开展。 第一阶段（07.20 08.20月）的咨询内容包含管控诊断和NC财务实施方案设计，其中本报告关注的重点是正泰集团的集团管控模式、责权划分、组织结构以及财务管控等架构方面的问题。,目 录,一.进展回顾 二.管控

6、状况总体判断 三.管理诊断,在正泰集团领导、内部项目组的大力支持和相关部门的通力配合下，项目按计划顺利进行,2016年7月20日-8月20日： 管理诊断,9月份上旬：财务制度标准化的讨论和确定,11月1日2017年1月1日： 10个试点及所有正泰166帐套上线运行、服务,第一阶段,第二阶段,第三阶段,计划中的工作,实际完成工作,项目启动会； 对正泰集团高管、中层（部门）管理人员进行访谈； 对正泰集团进行问卷调查，并做调查问卷分析； 正泰集团的管理诊断分析。 准备测试环境和关键测试点测试,项目启动，召开项目启动会； 完成了对正泰集团高管、中层（部门）管理人员访谈； 完成了对正泰集团的问卷调查，并

7、做调查问卷分析报告； 完成对正泰集团内部管理诊断与分析，形成了正泰集团管理诊断报告； NC集团财务实施方案设计报告初稿（讨论）正在进行中。,本报告对正泰集团形成的初步诊断，基于详细的资料收集和研究、反复的内部访谈、问卷调查分析、用友内部资料和经验分享等多种手段和方法,正泰集团资料收集,重点收集正泰集团组织结构、财务部门职责与岗位职责、业务介绍、各项财务管理制度、工作汇报资料等,对正泰集团各财务中心中高层进行访谈，了解目前的集团财务发展思路、经营状况、管理中存在的问题,针对正泰集团总帐、报表、固定资产、现金管理、合并报表等方面进行全面问卷调查,分享用友的相关项目咨询经验和成果，参考用友对相关行业

8、所做的分析资料,内部访谈,调查问卷,用友内部资料和经验分享,在第一阶段，用友项目组对正泰集团进行深入访谈，访谈量达17人次，对正泰集团现状有了较为全面的了解,诊断过程中，用友项目组收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,用友项目组发放调查问卷到各子集团，收集了财务管理制度，股权结构表，据此进行现状分析，形成的结论具有一定的代表性,调查问卷发放与回收状况分布表,调查问卷分十一个部分：组织信息、集团财务管控、集团资金管控、合并报表项目、日常工作难点综合判断、战略规划的理解、运营管理和其他信息化建议,目 录,一.进展回顾 二.管控状况总体判断 三.管理诊断,通过跟集团及六大字

9、集团及重点行业的调研问卷和现场访谈，用友项目组看到：相当部分的管理人员已经充分认识到集团职能部门管控不够，标准化需要落地，信息化落地工具相对落后，人员素质有待提高。,在进行组织变革后，正泰集团已初步建立了集团化的组织和管理架构，但仍存在几方面需解决的问题,从股权结构上来，各子集团之间比较乱，需要理清楚股权关系和管理结构，才能进行帐套组织和合并报表的搭建。,股权关系和管理范围不统一，造成统计口径不一致。,1,部分子集团对公司发展战略和方向不够明晰，暂无法搭建组织结构。,2,部分子集团（海外）隶属关系不明确，暂不纳入管控体系中。,3,从管控流程上来看，正泰集团的财务管控流程管理方面主要存在三方面问

10、题,流程标准化和规范化。从流程的标准化上看，正泰集团标准的管控流程还有待完善，部分工作随意变化性大。,2,流程与业务紧密度不够。从流程的功能上看，流程基本上都是通过OA上进行完成的，多数流程没有跟业务紧密联系起来。,1,流程效率。从流程的效率上看，信息搜集、共享难，部门协调不畅，流程整体效率不高。流程与执行过程与结果是分离的，所以实时监控力度不够，风险管控严重滞后。,3,从财务管理制度上来，集团及各子集团都有相应的管理制度，但管控力度不够；,财务核算标准化和规范化。从核算的标准化来，正泰集团标准化还有待完善，部分分子公司随意变化性大。,财务管理制度不能落地。从集团与各子集团的财务制度来看，基本

11、上都有相应制度，但在落地时缺少监控，不能统一。,管理效率。从管理的效率上看，多数报表与账务分离，手工统计工作多，大多数时间花在基础核算工作中，管理上时间精力少，所以实时监控力度不够，风险管控严重滞后。,从会计科目来讲，集团层面会计科目管控需要加强,科目细化的核算项目不一致，各子集团执行时也比较分散随意，造成总部统计方面存在问题较多。,多元化集团里，行业较多，总部职能部门在初期建立时，需要搭建统一的会计科目，对各子集团、分子公司、不同行业进行整体财务核算的管控。,各行业科目都在子公司反应着，从下而上的体系，需要进行从上而下的梳理。,从与业务的基础数据来看，财务业务口径不一致，出现结果也不一样。,

12、各业务系统各自独立，与财务紧密联系度不够，需要进行逐项梳理。,财务与业务系统的基础档案不统一，各自统计口径不同，造成核算分析时困难。,业务系统太多，财务管理没有集团统一，造成报表与统计分析无法下手。,从公司往来账来看，内部账目对账缓慢，核对不清楚。,公司投资关系比较乱，往来账处理困难，对账时间也很缓慢，造成往来不清晰。,公司往来账因为标准不统一，各自进的科目也不一致，造成对账困难。,财务处理只是进行本方凭证处理，不能在进行业务发生时进行协同处理，造成大量的手工核对工作。,从公司合并报表来看，手工状态合并，结果还不能上报外部。,没有统一会计科目的核算规则，造成合并也很难手工完成。,股权关系比较乱

13、，无法进行各子集团间的准确合并；,内部往来单位不统一标准，内部交易业务比较分散，财务滞后处理，造成往来核对困难。,目 录,一.进展回顾 二.管控状况总体判断 三.管理诊断,正泰集团已经初步建立了企业长远发展的远景目标，主营业务呈多元化发展，主要业务有房地产、物产配套、医养三个方面产业链子集团。,集中财务管理，缺少财务信息化的整体规划和工具支撑,会计核算,资金管理,往来和报表,成本费用管理,资金回笼和资金支出缺乏实时监控，基本上通过考核制度在进行事后管理。,会计科目没有集团统一管控要求，基础档案没有统一考虑；,成本没有进行财务和业务成本部门的统一管控；费用管理也暂无标准,内部交易业务比较多，但股

14、权比较乱，造成往来确认慢，合并报表合并数据无法进行。,正泰集团财务管控,资料来源：访谈和制度的收集,各子集团关键需求分析：申城、杭城、安徽、香港房地产板块，各子集团有统一管理财务制度，但缺乏监控手段；而且对成本和销售低价控制上存在财务管理滞后，不能发挥监控的作用。,核算体系,在科目上管理比较粗放，核算比较简单，财务和业务成本、销售部门低价口径、流程不一致，造成管理难以落地。,资金监控,报表,由于资金管理责任重大，但缺乏有力的监控体系和实时监控工具，造成大量的手工作业。,集团产业多元化，同时各种异构系统，没有统一规划，信息化部门力量单薄，管理需求变化也很多，造成手工工作量较大，管理报表口径重复较

15、多，数据都需要多次整合加工。,申城房地产主要需求：,申城集团： 财务上和内部审计标准不一致，老调账，希望改善； 在系统中简化一线财务人员的工作，凭证自动生成； 报表希望能够在系统中出具； 手工报表数据比较多；统计口径比较多，其他的月度报表都是手工； 缺乏统一的核算体系，希望加强总部和子集团对分子公司的监控； 项目成本：在ERP中有，合同管理的付款超结算的，预付款、比例一般按照合同来执行；按测算的目标成本进行管控；有些项目在进行实时的管控，主要是工程部照片进行管控。 现场存货目前没有人管理，希望能进行管理起来； 费用方面：按预算进行管控，按回款的比例进行报销；会留出80%的比例在控制。 资金：每

16、个公司都有上拨下划的调拨单；目前在OA上发，手工再签；分级的资金调拨管理；资金申请表，需要用的时候，每月23号都有下月的资金计划。 固定资产：半年进行盘点；跨分子公司跨集团的调拨，目前没有进行调拨处理；,经营计划：运营中心在做，签订了经济责任制；测算每个项目都有，但执行过程中，控制不太好控制；测算里的科目，跟测算表里的明细项目不能对应；成本科目口径不一致，需要进行统一；预算都是根据测算来的，测算里都是有目标成本的。 合同、低价、目标成本，项目成本的计算里没有项目费用，科目里需要考虑项目号。 资金管理：现金的收付的实现，此处是重点，考虑收支两条线。 上系统解决报表问题，销售款，现金管理接口需要考

17、虑手续费的处理。 合并报表：目前股权比较乱，合并报表只能给老板看，不能对外。,申城房地产主要需求：,杭城房地产主要需求：,杭城房地产集团： 报表上的汇总没有，报上来还需需要汇总，手工工作量大； 每年的查账，不能年度查账； 往来账的核对困难、需要清理股权结构，然后进行调整往来； 人员培训上问题：区域比较广，公司比较分散，通过视频的培训没有到场的培训效果要好； 人员考核：流于形式，没有考核到关键点上； 项目成本：现在没有落实到很细的成本，集团目前财务成本科目上的对应；目前的目标成本和营销液态上项目 ，综合体，大类上一致；财务上对成本管理上比较粗； 现场存货目前没有人管理，希望能进行管理起来；目前主

18、要考虑多少甲供，而不是多少存货。从财务管理上希望能够管理起来。 销售：销售在前，底价在财务上看到时比较滞后，财务可以调整低价；希望能在低价审核时能参与流程审批。,安徽房地产集团主要需求：,安徽房地产集团： 2016年3月集团才挂牌，目前对下面公司只是行政方面的管理，股权梳理还没有完成；安徽正泰股权架构上还没有梳理，合并报表不能达到要求；小合并没法去做； 辅助核算：以前总部和集团的辅助核算太少，很多的往来核对很麻烦，客商辅助，不能垮年度查询；房号的项目辅助 需要重新考虑。 往来账：跟总部的往来没有理清楚，不清楚对接人；希望有一个过渡，内部往来单独处理,内部往来核对通过系统进行。 费用管控：希望能

19、进行费用管控管理，将日常费用与日常报销结合起来进行管控； 监管办：所有资金都在监管办，所有合同经过审批后，融资方跟要经过管理；资金无法灵活调用，此部分资金需要报表展示； 营改增：进项先认证，老项目怎么用简易的，怎么用新的核算，目前还不是很清楚；希望总部能对税收、融资进行指导。 报表：销售费用明细表，资金回笼表，取数不一致；有些报表有重复现象。 合同付款单：需要直接生成凭证到nc系统。 存货的出入库管理：,香港房地产集团主要需求：,香港房地产集团（泰兴广源）： 营改增：老项目和新项目，已经交付的5%；4月30日以前的项目3%；希望能分管清楚； 报表（17张报表）： 在建工程表：总投、目前是手工e

20、xcel表在做； 土地储备：也是手工在做excel； 结账日期：报表要5号之前和2号之前出具，时间太紧张；税务这块需要 两天时间，凭证大约1000多号；成本的分摊，安置，审核等方面的处理；（地产、商业、物业、新天地物业） 3、开发成本问题：成本科目与业务进行统一一致；希望能跟测算带来一些帮助。基础档案（科目核算项目|）的管理问题。,各子集团关键需求分析：物产集团属于内部配套企业较多，涉及建筑、酒店、生产制造、商业、投资等多种业态；集团缺乏按各行业要求的管理。,核算体系,在财务上管理比较粗，在各个行业特色上体现不是很明显，缺乏各行业的业务管理工具的支撑。往来业务比较多而且复杂。,资金监控,报表,

21、不能进行实施监控，手工填报内容。,行业较多，分类统一管理困难较多，手工填报数据量大。,物产集团主要需求：,物产集团： 行业性特：建筑业，酒店，生产制造、商业四个行业，多元化子集团性质：未来发展重点是商业和建筑业； 报表：每个企业报表企业特色，目前都是手工，不好统一； 四个行业公司的业务没有信息化软件支撑，都是通过报表进行数据采集，口径不统一，信息采集错误比较多。 建筑业的管理需要习惯：分项目，分合同，目前还没有软件支持； 酒店：5家，客房，仓库用的不一样软件系统； 生产：有两家u8，目前在集团内进行销售，成本的管控方面，目前是手工状态，没有有效的手段； 商业：租赁、销售大的商业街、写字楼，正在

22、进行商业软件选型。 建筑行业：营改增后，材料的领用、超支、都需要进行管理，今后材料供应商的需要管控起来。 4. 科目建立一整套，包括建筑业、商业、酒店、生产四个行业，然后根据行业人员进行权限划分.,物产集团主要需求：,物产商业公司： 商业：8个分公司，涉及账套十几个，不包括外地房地产公司管理作为分公司目前财务只有4个人，分公司都是内勤；分公司财务目前由分公司管理的，目前提出将分公司财务的管理权落到集团财务部； 跟房地产公司的收支配比，支出什么时候过来，不是很清楚，交付前一个月过来，建立新的账套。 股权和管理组织上比较乱，管理归属问题，统计口径不一致； 科目上按核算项目：考虑到每个业主、每个商铺

23、；商铺+客户；销售管理里考虑合同号； 出纳： 资金日报，现金管理 表外科目的呈现表示；,各子集团关键需求分析：医养集团主要涉及物业管理和医养行业，医养的组织属性还属于民政福利部门（暂时），医疗养老涉及建筑、医疗、物业等多上下游系列管理。,核算体系,物业管理体系初建，但分公司人员素质有待提高，需要子集团人员进行检查，但目前仍然是事后处理，没有在流程中进行监督管理。医养业务还没有明确，核算也只是简单的费用管理，需要明确发展规划和主营业务范围和模式。,资金监控,报表,物业业务和分公司之间不能进行实施监控，手工填报内容。,业务不够明朗，统计报表主要报送管理困难较多，手工填报数据量大。,医养集团主要需求

24、：,医养集团： 正泰物业公司：47家分公司 ；其中7家账套，不用参加直接管理，目前没有收取借用资质分公司的管理费； 物业管理业务：住宅、商业街、办公写字楼、政府单位等范围 分公司人员基础比较差，账务处理，报表编制都比较困难；分公司前期一个月凭证20-30张，项目大点的100多张。 希望不要切换账套；科目设置：不是很明细，对内部的统计报表做了一些细化，科目按照细化的统计报表，从收入，成本细化后直接生成一些报表；核算项目，按项目号核算： 预收、预冲等业务；水电代收、代付与现金管理的衔接；现金管理中考虑 大额的支出，分公司填单，总部进行审核；内部资金往来情况的反应；设置银行存款的内部往来； 账务处理

25、的指导；往来账，协同凭证；分公司的报表合并，看能否考虑财务共享模式； 与预算接口暂不考虑；物业软件接口应用需要讨论。收集内控报表进行分析，科目中进行考虑。,组织级次复杂，涉及四级组织管理；会计科目表会有四层，然后再依据权限分配，才能做到既满足各级集团，子集团，子公司，分公司多元化行业特性需求； 帐套数据大，各级约有200个帐套，300个人的规模，从整体规划布局，具体实施落地有工作量大、范围广、深度深几个方面难度； 现金管理方面，能够实时监控企业资金情况，控制各子集团资金风险； 固定资产卡片过万张，工作量也是很大的； 往来账核对工作量也比较大，股权调整理顺都会造成一系列的工作量，往来账协同处理；

26、 合并报表分子公司、子集团、总集团范围内进行多级次合并，也会有大量的工作量； 网络环境如果不是特别很好，还有访问速度和安全的隐患。 会计制度的更换成准则，各科目表的对照，成本体系的更换，都需要很大的工作量。,实现正泰集团财务管控的关键难点,总结：正泰集团财务管控主要存在3个方面的问题,1,2,3,从财务制度上看： 有制度但无实时监控,从核算的标准化上看， 正泰集团标准的管控流程标准化还有待完善,从管控的信息化工具上看，信息系统多、搜集共享难，集团子集团、分子公司、部门管理工具匹配弱，财务业务不能打通，协调不畅，整体管控效率不高,正泰集团财务管控存在的不足之处,本期集团财务管控信息化目标,目 录

27、,基于的以上各子集团的了解，确定正泰集团本次NC集团财务管控实施整体解决方案：,建立一个标准统一、结构规范、信息共享的集团财务管控平台； 统一科目体系、统一基础档案、统一固定资产管理、统一报表体系、统一银行账户管理； 实现集团报表计算、查询、汇总以及合并报表的要求； 实现集团资金（现金）管理随时统计、查询功能； 实现集团财务数据穿透式对比查询； 实现集团内部单位往来对账功能； 集团财务管理核算标准化。,解决方案一：财务基础数据规范设置,1.基础规范设置的核心功能,（1）统一设置、统一管控的会计科目体系； （2）统一设置、统一控制重要会计政策、会计估计、入账规则； （3）统一设置会计核算组织、核

28、算账簿（台账、辅助账）、本位币，会计期间； （4）统一设置会计期末转账规则、结账规则，统一管理期末关账； （5）统一设置、统一管理内部客户档案、投资股权； （6）统一设置内部交易未达账项处理规则； （7） 规范内部交易分类、处理规则，统一设置内部交易对账规则和抵销模板； （8）统一设置资产分类 、名称及编码、物资分类及编码、人员分类； （9）统一设置、统一管理财务报表分类和模板； （10）分级管理各级系统管理人员、使用人员的身份认证与权限统一设置； （11）统一控制期末重要调整事项、会计调整事项授权。,解决方案二：会计科目管控方案,管控原则：总部需要看到的科目，可以直接进行管控； 现金类科目（现金，银行，其他货币资金）：集团管控到末级 往来类科目（应收，应付，预收，预付，应收利息，应付利息，其他应收，其他应付）：分集团内部往来，集团外部往来，个人往来，其他行业需要设置的都设置在三级科目上。 成本类科目：房地产控制到末级，其他行业科目控制到二级 收入类科目：分集团内部，集团外部二级，控制到三级，规定各行业在固定科目下增加三级 其他业务收入：基本上不考虑用 主营业务成本：分集团内部，集团外部二级，控制到三级，规定各行业在固定科目下增加三级 费用类：科目全部管控到末级 其他的类型科目：全部观看