第五章企业经营与经营战略教案PPT课件

1、1,案例思考 .,2,第五章 企业经营决策与经营战略,第一节 企业经营决策 第二节 企业经营战略与策略 第三节 企业经营战略的制定与实施,3,第一节 企业经营决策,一、企业经营决策的含义 二、企业经营决策的类型及原则 三、企业经营决策的程序和方法,4,第一节 企业经营决策,一、企业经营决策的含义,广义的决策论 狭义的决策论 最狭义的决策论,5,决策概念 1) 含义：决策就是指在既定环境下，管理者从备选方案中选择一项行动方案的过程。 其它表述： *赫伯特西蒙的定义：决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定和分析可供选择的行动方案；选择特定的行动方案。 * 邓肯的定义：理性的人对需要采取行动的局

2、面以恰当的反应。,企业经营决策含义,6,决策概念 2）特点 *决策具有广泛的普遍性； *决策具有明显的时效性； *决策具有经济合理性； *决策具有或强或弱的相互关联性； *决策具有显著的动态性。,企业经营决策含义,7,成功的企业经营决策方面取胜。 成功的企业家往往把主要精力和智慧放在正确的决策上。,企业经营决策含义,返回本章目录,8,第一节 企业经营决策,二、企业经营决策的类型及原则,（一）企业经营决策的分类 （二）企业经营决策的方法,9,第一节 企业经营决策,二、企业经营决策的类型及原则,（一）企业经营决策的分类 1、战略性，战术性。 2、确定性决策，风险性决策，不确定性决策和博弈型决策。

3、3、集体决定决策、会议决定决策和个人决定决策。 4、经营方针决策，经营方向决策、经营技术决策和经营目标决策。 5、静态决策和动态决策。,10,2、按决策方法的确定程度分类分类 确定性决策（决策者所面临的状态是确定的） 风险型决策（状态未知，但能预知其概率） 非确定型决策（状态未知，其概率亦未知） 注意：不同决策类型，其决策方法完全不同。 博弈型决策 竞争对手双方对抗采取的一种决策,（一）决策的类型,1、按照决策的重要程度 战略决策 、战术决策（管理决策 、 业务决策）,11,4、按决策方法的内容分类 经营方向决策、经营方针决策、经营方式决策、经营技术决策和经营目标决策。,（一）决策的类型,3、

4、按照决策的主体分类 集体决定决策、会议决定决策和个人决定决策。,5、按决策的时态分类 静态决策和动态决策,12,（一）决策的类型,7、按决策在企业管理不同层次中作用分类 基层决策 中层决策 高层决策,6、按决策问题的重复性程度分类 程序化决策 非程序化决策,13,第一节 企业经营决策,二、企业经营决策的类型及原则,（二）企业经营决策的原则 1、系统原则 2、风险原则 3、信息原则（准确） 4、预测原则 5、择优原则（多种方案择优） 6、反馈原则 7、数量化原则（科学）,14,第一节 企业经营决策,三、企业经营决策的程序和方法,（一）决策程序 第一步：找出问题，确立目标。 第二步：拟定备选方案。

5、（两个以上方案，充分论证） 第三步：做出决策判断。（选择判断：定性分析法，数学分析法，实验法 ） 第四步：方案的实施与追踪。 （二）决策方法,15,决策的程序,16,第一节 企业经营决策,三、企业经营决策的程序和方法,（一）决策程序 （二）决策方法 1、定性决策方法 2、定量决策方法,17,第一节 企业经营决策,三、企业经营决策的程序和方法,（二）决策方法 1、定性决策方法 （1）经验决策法 （2）德尔菲法 （3）头脑风暴法 （4）集体意见法,18,第一节 企业经营决策,三、企业经营决策的程序和方法,（二）决策方法 1、定性决策方法 （1）经验决策法 主要针对工作幅度变化不大，熟悉的业务。,1

6、9,第一节 企业经营决策,三、企业经营决策的程序和方法 集思广益,（二）决策方法 1、定性决策方法 （2）德尔菲法 书面形式征询专家意见，几次反复归纳。 避免权威、资历和口才等影响，更具理性和客观。,20,第一节 企业经营决策,三、企业经营决策的程序和方法,（二）决策方法 1、定性决策方法 （3）头脑风暴法 5-10人，1-2小时，不提出肯定或者否定 集中精力聆听,21,第一节 企业经营决策,三、企业经营决策的程序和方法,（二）决策方法 1、定性决策方法 （4）集体意见法 互相交流,22,第一节 企业经营决策,三、企业经营决策的程序和方法,（二）决策方法 2、定量决策方法 （1）确定型决策方法

7、 （2）风险型决策方法 （3）不确定型决策方法 （4）非确定型决策方法,23,经营决策四种基本类型： 1、确定型决策方法（举例） 2、风险型（可估计风险出现的概率） 收益表法 决策树法 3、不确定型（无法估计风险概率） 等概率法 小中取大 大中取大 乐观系数法 后悔值法 3、非确定型 盈亏平衡分析法 贡献毛益分析法,现代企业经营决策方法,24,第一节 企业经营决策,三、企业经营决策的程序和方法,（二）决策方法 2、定量决策方法 （1）确定型决策方法 方案损益值确定-比较-优选 多种方案，确定一种结果。P122，表5-1,25,确定型决策方法 确定型决策方法的应用应具备四个条件： （1）存在决策

8、者期望达到的一个确定型目标。 （2）只存在一个确定的自然状态。 （3）存在可供决策者选择的两个或两个以上经营方案。 （4）不同经营方案在确定状态下的损益值可计算出来。,26,第一节 企业经营决策,三、企业经营决策的程序和方法,（二）决策方法 2、定量决策方法 （2）风险型决策方法 风险的概率,27,风险型决策方法主要用于人们对于未来有一定程度认识、但又不能肯定的情况，但每种自然状态可以根据以前的资料推断各种自然状态出现的概率。 风险型决策的评价方法主要有： 收益表法 决策树法,风险型决策方法,返回本章目录,28,举例：某厂进行生产能力决策。根据市场预测可能有好、中、差三种自然状态，概率分别是0

9、.3，0.5，0.2. 形势好时年销售量可达10万件，单件成本6元 市场形势中等时，年销售量8万件，单件成本7元 市场形势差时年销售量只有5万件，单件成本8元 每件单价预计为10元,1、收益表法 预测概率p123,29,表 收益表法计算表,1、收益表法 预测概率p123,30,例2 收益表法计算表,1、收益表法P62,31,2、决策树法,决策树法是一种用树型图来描述各经营方案在未来收益的情况，从而选择正确方案的方法。 具体步骤如下： （1）根据可替换经营方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图。 （2）计算各方案的期望值。 第一，计算各概率分枝的期望值，用方案在自然状态下的收益值分别乘

10、以各自的概率； 第二，将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上； 第三，考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值； 第四，剪去期望值较小的分枝，将保留焉的方案作为被选的决策方案。,32,决策树法,33,第一节 企业经营决策,三、企业经营决策的程序和方法,（二）决策方法 2、定量决策方法 （3）不确定型决策方法 a等概率法 （推理标准） b乐观系数法 （务实标准） c小中取大 （坏中求好） d大中取大 （好中求好） e后悔值法,34,第一节 企业经营决策,三、企业经营决策的程序和方法 估计一个概率,（二）决策方法 2、定量决策方法 （3）不确定型决策方法 a等概率法 （推理

11、标准） b乐观系数法 （务实标准，折衷，估计两头）,35,A、等概率法 等概率法是在假设自然状态出现的概率相等的情况下，选取期望值最大的经营方案为最优经营方案的方法。 如何计算：,36,B、折衷法（务实标准） 折衷法也称现实估计值法。这种方法是乐观法和悲观法的折衷，因为完全持乐观的态度是不现实的，而完全从悲观的态度出发又过于保守，也不符合企业经营的思想。 务实期望值=该方案最大效益值*乐观系数+该方案最小效益值*（1-乐观系数）,37,第一节 企业经营决策,三、企业经营决策的程序和方法 悲观态度的选择,（二）决策方法 2、定量决策方法 （3）不确定型决策方法 c 小中取大 （坏中求好）,38,

12、悲观法（小中取大） 即决策者对于未来比较悲观，认为未来会出现最差的自然状态，因此，企业不论采取何种经营方案，均只能取得该经营方案的最小效果值，所以在决策时首先计算和找出各经营方案在各自然状态下的最小效果值，然后通过比较确定，选择在各最差自然状态下的仍能带来“最大效果”的经营方案。,39,第一节 企业经营决策,三、企业经营决策的程序和方法 乐观主义者的选择,（二）决策方法 2、定量决策方法 （3）不确定型决策方法 d大中取大 （好中求好）,40,3、乐观法（大中取大） 如果决策者比较乐观，认为未来会出现最好的自然状态，所以不论采用何种经营方案均可能取得该经营方案的最好效果。这种非确定型决策方法又

13、称冒险决策法。 例：,41,第一节 企业经营决策,三、企业经营决策的程序和方法 后悔值计算表 计算各个方案的最大后悔值，选取数值最小方案。,（二）决策方法 2、定量决策方法 （3）不确定型决策方法 e后悔值法,42,后悔值法也叫最大最小后悔值法。决策时应首先计算出各自然状态下的后悔值（即用某自然状态下的效果值减去该自然状态下该经营方案的效果值），然后找出每种经营方案的最大后悔值，并据此对不同经营方案进行比较，选择最大后悔值最小的经营方案作为决策方案。,e、后悔值法,43,第二节 企业经营战略与策略,一、企业经营战略的含义与特征 二、企业经营战略的基本类型 三、企业经营战略的要素 四、企业常用的

14、经营战略 五、企业经营策略,44,企业战略管理,自然竞争是渐进性的 战略竞争是革命性的,45,问题的提出：,德鲁克：世界上有三种企业 1.使事情发生的企业 一流: 创造需求 2.看着事情发生的企业二流: 跟踪需求 3.不知道发生了什么事情的企业三流：满足需求。 爱默生： 商业是一场游戏，需要精湛的技艺。在这场游戏中有许多人在玩。但玩得得心应手的却寥寥无几 问题提出：商场如战场？ 是打哪指哪？还是指哪打哪？,46,第二节 企业经营战略与策略,一、企业经营战略的含义与特征,（一）含义 （二）特征 全局性、长远性、挑战性、相对稳定性和纲领性。,47,第二节 企业经营战略与策略,一、企业经营战略的含义

15、与特征,（一）含义 企业战略是企业为确定长远目标并为实现目标而采取的行动步骤和资源配置。 著名商业史学家小钱德勒,48,问题的提出：,中国企业进入战略经营时代需要： 80年代中期以前 计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心 80年代中期90年代中期 有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心 90年代中后期至今 不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心,49,历史人物眼里的“战略”,战略问题是研究战争全局、规律性的东西。 毛泽东 战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。 德国著

16、名军事战略家毛奇,50,学者眼里的“战略”,哈佛大学的钱德勒（Alfred Chandler)： 确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。（1962，战略与结构） 哈佛大学的安德鲁斯（Kenneth Andrews): 战略是关于企业宗旨、目的、目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略界定企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。（1969）,51,学者眼里的“战略”,安索夫（Igor Ansoff)(1965): 战略是将企业活动与产品/市场之间的连线。,52,学者眼里的“战略”,彼得德鲁克教

17、授： “这么高的失败率很多都是因为忽视了企业家战略的结果。这些企业家战略种类不多。在这些战略之中进行选择是一个充满风险的决策。但是只要新产品或服务确实是一个健康的婴儿，那么实行恰当的企业家战略就有可能获得成功。,53,学者眼里的“战略”,北京大学张维迎教授： 偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉 中国社科院樊纲教授： 我们要依据发展经济学原理，充分认识我们现在拥有“穷”“土”“后”的竞争优势，深化经济体制改革，降低各项经济成本，选择正确的发展道路，积极参与国际竞争。,54,学者眼里的“战略”,张国有教授： 当一个企业不知道自己的目的地在什么地方时，便会看到无数条路呈现在面前，而往往不知所措。

18、这种状态下，企业只有3选择： 一是原地打转，做了许多年，仍在那个圈子、在那个水平上活着，没有优势，没有发展； 二是武断选择，领导盲日指挥，错了再回头，回不来就只有死掉 三是随波逐流，哪条路人多，就走那条路，永远跟在他人身后。 上述3 种选择也有歪打正着的，但这决不是优势发展之道。战略管理就是帮助企业确立发展优势。,55,企业家眼里的“战略”,摩立特中国公司总裁斯丹凝： 远景对企业来说非常重要，因为它可以调动全体员工的积极性，可以让企业有一个大的发展方向。但是，怎样把宏伟目标战略化，使之可实施，却是一个更现实的话题。 任何一个宏伟目标的实现都要从详细的战略和实施步骤开始，要把宏伟目标分解为具体的

19、细节，形成一些具体可执行的战略、可分阶段进行的战略和可分阶段实施的战略步骤。 战略就是给你建立一个非常独特的竞争力的定位。,56,企业家眼里的“战略”,57,我们眼里的战略,58,我们眼里的战略,59,学者眼里的“战略”,60,我们眼里的战略,61,战略管理的一般定义,1、明茨伯格的5P定义,62,明茨伯格的5P定义,63,战略管理的标准定义,64,战略管理的标准定义,可见，战略管理过程涵盖了企业管理的整个过程。战略管理的实质是以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资源运用和价值创造为手段，以企业发展为目的的一个完整的管理系统。,65,第二节 企业经营战略与策略,一、企业经营战略的含义与特征,

20、（二）特征 全局性、长远性（五年）、挑战性、相对稳定性和纲领性。,66,第二节 企业经营战略与策略,二、企业经营战略的基本类型,（一）按照经营战略层次分类 （二）按照企业经营战略态势分类 （三）按照企业规模大小分类 （四）按照企业战略空间分类,67,第二节 企业经营战略与策略,二、企业经营战略的基本类型,（一）按照经营战略层次分类 （二）按照企业经营战略态势分类 （三）按照企业规模大小分类 （四）按照企业战略空间分类,68,公司战略的主要类型,企业战略一般分为三个层次：公司层战略（企业总体战略）、业务层战略（经营单位战略）和职能层战略。 对企业战略进行层次划分的意义在于既保持了企业方向和战略的

21、统一和整体性，使企业资源的调动能最大程度地符合企业长期发展目标的要求，又能适应分权管理的要求，体现较高程度的企业活动的灵活性，使决策更接近于现场，使对资源利用的责任落实到具体的部门、小组和个人。 一般讲，企业的战略层次总是力求与企业组织层次和权力层次相一致，以保证责任与权力的对等。,69,公司战略的主要类型,70,企业总体战略（公司层战略）,一、公司层战略 公司层战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。 高层管理人员为主体，有关企业全局发展的，整体性的，长期的战略计划 我们应该做什么业务（经营业务选择） 我们怎样去发展这些业务（资源分配）,71,公司层战略,公司层

22、战略一般有四种类型： (1)维持型战略:保持原有的业务组合和资源分配原则和方式； (2)发展型战略:调整业务组合，鼓励某些业务的迅速发展，从而实现企业整体业务组合的改变和发展速度的提高； (3)衰退型战略:抑制某些业务的发展，甚至在一段时期内减缓企业的发展，以实现业务组合的调整，或是避免在十分不利的外部环境下，或是在尚未发现环境变化原因和变化趋势的情况下急于采取反应而可能面临的风险； (4)退出型战略:即对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务。,72,退出性战略调整案例,73,退出性战略调整案例,74,退出性战略调整案例,75,第二节 企业经营战略与策略,三、企业经营战略的要素,（二）

23、竞争对手 对策：多条路线经营，避重就轻。,76,第二节 企业经营战略与策略,77,第二节 企业经营战略与策略,78,第二节 企业经营战略与策略,79,经营单位战略（事业层战略）,事业层战略又称为竞争战略，即由各业务管理中心根据公司层战略决定的业务组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点。 确定竞争战略 怎样在特定产品市场组合范围内建立竞争优势，实现可持续发展,80,经营单位战略（事业层战略）,81,职能部门战略,三、职能层战略 职能层战略又称为职能支持战略。职能层战略是按照公司层战略(当职能活动由公司管理层直接领导时)或事业层战略(当职能活动由业务单位直接领导时)对

24、职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。 如何在特定职能管理领域贯彻，实施和支持公司战略与事业部战略。,82,职能部门战略,三、职能层战略 短期性，一年。 具体性。年度目标 职权与参与性。职能部门领导参与制定 如何在特定职能管理领域贯彻，实施和支持公司战略与事业部战略。,83,职能层战略,重要的职能战略： 采购战略 制造战略 营销和服务战略 财务战略 人力资源战略 技术战略。,84,战略管理层次图,85,三个层次战略的比较,86,第二节 企业经营战略与策略,二、企业经营战略的基本类型 1、发展型战略（进攻态势） 2、稳定型战略（维持态势） 3、紧缩性战略（退出，转让，清理）,（一

25、）按照经营战略层次分类 （二）按照企业经营战略态势分类 （三）按照企业规模大小分类 （四）按照企业战略空间分类,87,第二节 企业经营战略与策略,二、企业经营战略的基本类型 1、大型企业经营战略 2、中小型企业经营战略,（一）按照经营战略层次分类 （二）按照企业经营战略态势分类 （三）按照企业规模大小分类 （四）按照企业战略空间分类,88,第二节 企业经营战略与策略,二、企业经营战略的基本类型,（三）按照企业规模大小分类 1、大型企业经营战略 资金技术人才设备雄厚先进，研发能力强，成本低。 战略方向 （1)产品市场 (2）集团化战略， （）3）国际化经营战略,89,第二节 企业经营战略与策略,

26、二、企业经营战略的基本类型 2、中小型企业经营战略,（三）按照企业规模大小分类 97% （1）小而专，小而精战略 （2）经营特色战略 （3）钻空隙战略 （4）承包战略,90,中小企业战略案例分析,银麦啤酒股份有限公司，位于山东省蒙阴县，地处沂蒙山腹地，境内不通火车，是山东省经济落后地区。令人难以置信的是它从1987年才建成投产的小厂，经过15年的单打独斗，发展成了年产量23万吨，利润总额1900万元的区域强势企业，它是如何在区域强势品牌如林的山东省生存下来，并走向全国的呢？,91,中小企业战略案例分析,对此，银麦前任老总任友昌有一句十分形象的比喻： “即使再寒冷的冬天也有青草生长的地方”。 面

27、对目前啤酒市场的竞争态势，有着强烈忧患意识的任总说： “我们现在正处在浪尖上，虽然我们无法与那些老牌啤酒厂家抗衡，但我们有我们的优势和特色，我们不会与他们一起厮杀，我们的策略就是：避开锋芒，发展自己！”,92,中小企业战略案例分析,一语道破天机，任总在这里用“策略”一词所表述的，实际上就是银麦的迂回战略。 “道可道，非常道”，银麦的迂回战略在营销模式上体现最为典型，从品牌传播方式，到渠道策略、促销策略都有一套独特的做法。 首先它回避广告宣传。他们认为银麦的主要市场不在大中城市，影视媒体广告费用支出巨大，却不能使市场销量同步提升，白白浪费投资。多年来，他们依靠人员推广进行的品牌传播，取得很好的效

28、果。,93,中小企业战略案例分析,见缝插针式的网络渠道使银麦市场竞争游刃有余。,94,第二节 企业经营战略与策略,二、企业经营战略的基本类型 国内经营 国际化经营,（一）按照经营战略层次分类 （二）按照企业经营战略态势分类 （三）按照企业规模大小分类 （四）按照企业战略空间分类,95,第二节 企业经营战略与策略,三、企业经营战略的要素,（一）顾客 （二）竞争对手 （三）同盟者 （四）企业本身 （五）环境与条件,96,第二节 企业经营战略与策略,三、企业经营战略的要素 商业劳动模范张秉贵 （1）求实心理 （2）求新心理 （3）求美心理 （4）求名心理 （6）求信任心理,（一）顾客 （二）竞争对手

29、 （三）同盟者 （四）企业本身 （五）环境与条件,97,案例 顾客需求至上,98,案例 顾客需求至上,99,第二节 企业经营战略与策略,三、企业经营战略的要素 竞争焦点： （一）产品创新竞争 （二）生产制造竞争 （三）营销管理与顾客服务,（一）顾客 （二）竞争对手 （三）同盟者 （四）企业本身 （五）环境与条件,100,第二节 企业经营战略与策略,竞争焦点二 生产制造竞争 你还在研究生产制造工艺流程，对手已经摸清底细了。,101,第二节 企业经营战略与策略,竞争焦点三 营销管理与顾客服务 包括企业精神文化，竞争对手往往难以照搬照套,102,第二节 企业经营战略与策略,三、企业经营战略的要素,（

30、二）竞争对手 对策：多条路线经营，避重就轻。,103,第二节 企业经营战略与策略,三、企业经营战略的要素,（二）竞争对手 对策：多条路线经营，避重就轻。,104,第二节 企业经营战略与策略,三、企业经营战略的要素 竞争焦点： （一）产品创新竞争 （二）生产制造竞争 （三）营销管理与顾客服务,（一）顾客 （二）竞争对手 （三）同盟者 （四）企业本身 （五）环境与条件,105,106,107,108,第二节 企业经营战略与策略,三、企业经营战略的要素 增强企业活力 充分了解自己,（一）顾客 （二）竞争对手 （三）同盟者 （四）企业本身 （五）环境与条件,109,成功的企业家乘势而行、选势以攻和任势

31、以胜。,善于捕捉机会 危机感，提升自身优势 善任人，善任事,110,第二节 企业经营战略与策略,三、企业经营战略的要素,（一）顾客 （二）竞争对手 （三）同盟者 （四）企业本身 （五）环境与条件,111,第二节 企业经营战略与策略,三、企业经营战略的要素 竞争焦点： （一）产品创新竞争 （二）生产制造竞争 （三）营销管理与顾客服务,（一）顾客 （二）竞争对手 （三）同盟者 （四）企业本身 （五）环境与条件,112,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略,（一）产品战略 （二）竞争战略 （三）科技发展战略 （四）国际化经营战略 （五）企业文化发展战略,113,第二节 企业经营战略与策

32、略,四、企业常用的经营战略 产品？具体？综合性概念？ 市场营销因素（products，place，promotion，price）,（一）产品战略 （二）竞争战略 （三）科技发展战略 （四）国际化经营战略 （五）企业文化发展战略,114,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略 1、产品发展战略 2、产品革新战略 3、产品发明战略,（一）产品战略,115,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略 1、产品发展战略 2、产品革新战略 3、产品发明战略,（一）产品战略 1、产品发展战略 其他企业开发的新产品或者增加同意产品线中的产品种类。 -满足老客户的新需求 在原有的市场客户

33、群中寻找新的机会,116,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略 1、产品发展战略 2、产品革新战略 3、产品发明战略,（一）产品战略 2、产品革新战略 在原有目标基础上开发新产品。 例如日本雅马哈公司,117,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略 1、产品发展战略 2、产品革新战略 3、产品发明战略,（一）产品战略 3、产品发明战略 风险性高，当然回报也高。 产品开发的基本趋势 细，抵，变。,118,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略 1、直接与竞争对手竞争 2、使对手难以反击 3、不战而胜战略,（一）产品战略 （二）竞争战略 （三）科技发展战略 （

34、四）国际化经营战略 （五）企业文化发展战略,119,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略 1、直接与竞争对手竞争 2、使对手难以反击 3、不战而胜战略,（二）竞争战略 （1）成本领先 （2）产品差异化（服务，包装，独特，品牌） （3）集中化（精，专）,120,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略 1、直接与竞争对手竞争 2、使对手难以反击 3、不战而胜战略,（二）竞争战略 缩小竞争对手反击的欲望，给反击设置障碍。 （1）、使对手陷入被动 （2）先下手为强 （3）向竞争对手显示有再反击的充分准备和能力 假装。,121,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略

35、 1、直接与竞争对手竞争 2、使对手难以反击 3、不战而胜战略,（二）竞争战略 分局共处 协调行动,122,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略 1、率先创新战略 （抢占制高点） 2、追踪创新战略 （防御战略，后发制人） 3、技术渗透战略 （开采科研成果富矿）,（一）产品战略 （二）竞争战略 （三）科技发展战略 （四）国际化经营战略 （五）企业文化发展战略,123,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略,（一）产品战略 （二）竞争战略 （三）科技发展战略 （四）国际化经营战略 （五）企业文化发展战略,124,增补知识：跨国企业组织设计,国际销售分部结构 产品分部结构

36、地区分部结构 职能管理结构 混合结构 世界矩阵结构,125,跨国企业组织设计,国际销售分部结构 这种结构是一种拥有出口部的国际企业层次结构。企业走向国际化的第一步往往就是在公司原有的组织结构基础上设立从事出口业务的国际销售分部。 拥有职能结构和国际销售分部的组织图如下：,126,跨国企业组织设计,127,跨国企业组织设计,产品分部结构 这种结构是因为企业在发展过程中，某种特定产品或者优势产品先行出口，甚至因为这种产品而在国外设立了生产分部而形成的一种组织结构。 其组织结构图如下：,128,三、跨国企业组织设计,129,跨国企业组织设计,地区分部结构 在世界地区结构中，地区或国家成为多国公司以地

37、区划分的分部。不同地区的企业，应该根据地区的特点制定不同的战略，所以需要跨国企业针对自己发展的地区特点，采取灵活的组织设计。组织结构图如下：,130,跨国企业组织设计,131,跨国企业组织设计,职能管理结构 职能管理结构中，企业的关键部门有较高的 地位，可以对世界各地的公司分部进行适当的管 理，这样就加强了企业的整体运作效率，特别是 管理的效率。组织结构图如下：,132,跨国企业组织设计,133,跨国企业组织设计,混合结构 在跨国企业的混合结构中，企业可以通过跨地区、跨产品等灵活的方式在跨国企业内部任意地获取管理资源，取得最优的业绩。国际著名的宝洁公司就使用了这种组织结构，如图 ：,134,三

38、、跨国企业组织设计,135,跨国企业组织设计,世界矩阵结构 跨国企业的世界矩阵结构是跨国企业在地区和产品两个方面的发展过程中出现的，在这种结构中，跨国企业同时采取了产品和地区两种授权方式，使得跨国企业的战略同时兼顾了地区战略和跨国企业的总体发展战略，是一种很有效的组织结构。如图：,136,三、跨国企业组织设计,137,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略 1、国际目标市场的选择 2、进入国际市场方式的选择 3、跨国经营战略目标模式的选择 4、跨国经营的战略选择,（四）国际化经营战略 如何降低风险？（市场研究成本高，进入苦难） 逐步进入或者寻求合伙人 进入困难小，收益大的市场。,1

39、38,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略 1、国际目标市场的选择 2、进入国际市场方式的选择 3、跨国经营战略目标模式的选择 4、跨国经营的战略选择,（四）国际化经营战略 （1）间接出口方式 （2）直接出口方式 （3）国外客户来华订货及利用外资将产品销往国外 （4）跨国经营方式,139,（1）间接出口进入方式,1.间接出口 间接出口是指企业使用本国中间商来 从事产品的出口。其主要形式有： * 通过国外公司、机构驻本国的采购处、 分公司等出口。 * 通过大型贸易公司出口，包括外贸收购、外贸代理。 * 通过出口管理公司出口。,140,（2.）直接出口 直接出口是指不通过本国中间商，

40、而使用国外中间商来从事产品的出口。主要形式包括： * 直接通过国外零售商将产品销售给最终用户。 * 直接通过国外代理商或经销商将产品转售给消费者。 * 在国外设立分支机构，如企业驻外办事处、开 设国外分店、设立国外销售子公司等 。,141,出口进入方式的优缺点 优点： * 可以免除企业在东道国建造生产设施的高额成本； * 可以帮助企业从全球销售中实现较大的规模经济； * 目标市场的政治、经济状况恶化时，可以以较低的成本终止业务。 缺点： * 可能不利于企业发挥生产成本优势； * 运输成本可能较高； * 目标市场贸易壁垒风险较大； * 企业对目标市场营销活动控制能力 较弱。,142,（3）国外客

41、户来华订货及利用外资将产品销往国外,143,（4）跨国经营方式,组装业务，合同制造，许可证贸易，海外合资企业。 合同进入方式是指一个国际化经营的企业与东道国的法人之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。 其输出的主要是技术和工艺。 ,144,1.许可证贸易 许可证贸易是指企业在一定时期内向国外法人单位转让其工业产权，如商标、专利、产品配方、公司名称或其他有价值的无形资产使用权，而许可证接受者需向提供证者支付一定的报酬和专利权使用费。 许可证贸易主要有 5种类型 ：独占许 可、排他许可、普通许可、可转让 许可、交换许可。,145, 优点： * 可以绕过贸易壁垒；

42、* 企业无需投入大量资源，选择灵活； * 有利于降低成本。 缺点： * 被许可人通常各自建造自己的生产设施，限制了对输入方生产、营销和战略的严密控制； * 获得的收益一般较低； * 企业可能会迅速失去对技术的控制，并且有可能培养出有力的竞争对手。,146,2.特许经营 通常，特许权合同要求被许可人向特许商缴纳特许经营所得的利润，特许商按照其经营总销售额的一定百分比，返还给加盟商一定经营所得。同时，特许商要为加盟商提供管理培训、经营设备、配送服务、广告推广等支持。 特许经营的优势：对特许商来说， 可以低成本、高效率、快速地扩张， 扩大企业品牌知名度。对加盟商而 言，可以“借牌生财”，投资风险小、

43、 入行快、成功率高。,147,特许经营的风险 * 信誉风险 * 品牌风险 * 技术风险 * 管理风险 特许经营应注意的问题 * 做好前期和后续培训 * 总部经常派人巡店 * 完善特许合同内容,148,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略 1、国际目标市场的选择 2、进入国际市场方式的选择 3、跨国经营战略目标模式的选择 4、跨国经营的战略选择,（四）国际化经营战略 如何降低风险？（市场研究成本高，进入苦难） 逐步进入或者寻求合伙人 进入困难小，收益大的市场。,149,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略 1、国际目标市场的选择 2、进入国际市场方式的选择 3、跨国经

44、营战略目标模式的选择 4、跨国经营的战略选择,（四）国际化经营战略 如何降低风险？（市场研究成本高，进入苦难） 逐步进入或者寻求合伙人 进入困难小，收益大的市场。,150,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略 1、国际目标市场的选择 2、进入国际市场方式的选择 3、跨国经营战略目标模式的选择 4、跨国经营的战略选择,（四）国际化经营战略 （1）资源导向型 （2）市场导向型（保护和扩大市场） （3）生产要素导向型 （4）技术与管理导向型 （保护自有技术）,151,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略 1、国际目标市场的选择 2、进入国际市场方式的选择 3、跨国经营战略目标模式的选择 4、跨国经营的战略选择,（四）国际化经营战略 （1）区域选择战略 （2）行业选择战略 （3）进入市场战略,152,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略 1、国际目标市场的选择 2、进入国际市场方式的选择 3、跨国经营战略目标模式的选择 4、跨国经营的战略选择,（四）国际化经营战略 （1）区域选择战略 本国-?发展中国家？发达国家？,153,第二节 企业经营战略与策略,四、企业常用的经营战略