山东积成电子公司岗位评价报告

1、后评估报告一，工作评价的意义(一)衡量岗位间相对价值岗位评价作为确定薪酬结构的有效辅助工具，可以清晰地衡量岗位间的相对价值。在工作分析的基础上，根据一定的客观衡量标准，有必要系统地、定量地评估和估计工作任务、简化的难度、责任的大小和所需的资格。(2)确定公平合理的薪酬结构岗位评价的目的是建立公平平等的薪酬结构，使人们相信付出的代价大致相同，付出的努力得到的回报也相同。鲁能季承需要一种科学的方法来衡量岗位之间的价值，从而确定一个公平合理的薪酬结构，对员工产生良好的激励作用。根据2001年4月对鲁能季承员工的问卷调查，半数以上的鲁能季承员工认为现行的薪酬制度没有实现内部公平、外部公平和自我公平。深

2、层次的原因是员工普遍对薪酬不满是薪酬结构不合理和不透明的结果。鲁能季承需要一种更科学的方法来界定薪酬体系，从而提高员工对收入水平的满意度和收入分配的公平感，达到更充分的激励效果。(三)为岗位职级薪酬制度奠定基础经过充分讨论，鲁能季承与北大纵横项目组达成共识，目前最适合公司的薪酬改革方案是岗位职级薪酬制度。岗位等级薪酬体系的建立需要一个强有力的支持工具，因为岗位评价可以衡量管理岗位序列中各个等级的等级和数量差异，并将其与其他岗位序列中的相应等级相对应，从而确定不同岗位之间的相对价值。有必要指出，岗位评价不仅是调整薪酬的止痛药，也是对岗位的深入分析。本次岗位评估动员了所有员工进行岗位分析，推动了鲁

3、能季承电子对公司组织问题的深入探讨，这是非常有意义的，因为岗位分析和合理的组织结构是现代人力资源管理的基石。二、后评价原则开展后评价时，必须贯彻以下基本原则：基于事物原理的工作评价是针对工作的，而不是针对目前从事这项工作的人。一致性原则所有职位都必须由相同的一组评估因素进行评估。不重叠因素原则后评价因素的定义和评分表上的因素是相互独立的，每个因素都有自己的评价范围，不相互重叠。(见附表1:后评价因素的定义及评分表)针对性原则的评分因素应尽可能与企业的实际情况相结合，这就要求在实际评分前对专家组成员进行培训。根据企业的实际情况，项目组与专家协商讨论后评价因素的定义、各因素的权重以及评分表中各因素

4、的定义，以尽可能满足公司的实际情况。共识原则的后评价要求每个人达成两个共识。首先，专家组成员应就各种因素的理解达成共识，避免在实际评分中出现对含义理解的偏差；第二，项目组应与专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是岗位的最终工资，从岗位评价分数到最终工资还有很长的路要走。独立原则参与岗位评估的专家组成员必须对每个岗位进行独立评估，绝对不允许专家组成员相互串联、协商和打分。反馈原则应及时反馈各岗位的评分结果，使专家组成员能及时了解岗位评价、偏差原因及其他成员的意见，及时调整思路，加深对评价表中各要素的理解。平行原则需要是一个保密原则由于薪酬设计的极端敏感性，岗位评估的工作程序和评估

5、结果应在一定时间内保密。当然，在完成整个薪酬体系的设计之后，岗位评估的结果应该公开，这样所有的员工都可以知道自己在公司的位置。三、后评价方法工作评估的方法有很多，选择哪种方法主要取决于要评估的工作的数量和类型、要花费的成本、可用的资源和要达到的准确性。目前，广泛使用的工作评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和因素比较法。前两种一般称为“非分析方法”，后两种称为“分析方法”。两者之间的主要区别在于，非分析方法没有将工作划分为用于分析的元素，并且没有必要对工作进行定量测量，而分析方法是比较工作中的各种元素并对工作进行定量测量。排序法是一种简单的方法，它根据排序者的要求按一定的顺序排列作业。帖子被

6、视为一个整体，并通过简单的后现实主义相互比较。分类的主要特点是在安排后评价之前就建立了所有级别及其结构。所有职位的评估只需参考级别的定义，并将其设置为适当的级别。评分方法使用明确定义的因素，如责任、知识和技能、努力和工作环境。元素的数量可以从几个到十几个不等，这主要取决于方案的需要。每个元素被分成几个级别，并给出一个特定的分值(该分值表示每个元素的权重)。然后对帖子的元素进行逐一分析和评分。把每个因素的分数加起来，得到一份工作的总分数。这个总分值决定了它在帖子序列中的位置。评分方法有以下特点：第一，在使用评分方法进行评分之前，必须有一个明确的计划；第二，这种方法要求评估团队拥有熟练的技能；第三

7、，这种方法适用于评估大量的职位；第四，经过反复实践，总结出来的岗位评价要素普遍具有代表性，只需根据公司具体情况适当调整个别要素和权重即可。因子比较法是从评分法中派生出来的。它还根据元素对帖子进行分析和排序。这种方法需要先选择岗位的主要影响因素，然后合理分解薪资金额，使其与影响因素相匹配，最后根据薪资金额对岗位进行排序。因素比较法和评分法的主要区别在于：第一，各因素的权重不是事先确定的，而是在对主要岗位进行详细分析后确定各因素和各层次的重要性；其次，职位是由工资的多少决定的，而不是由级别决定的。四、鲁能综合岗位评价流程根据经验，鲁能季承电子有限公司的后评价主要分为四个阶段：准备阶段。在这一阶段有

8、四项任务需要完成，即清理岗位、完成职务说明、准备评估、成立专家组和业务组。训练阶段。现阶段需要确定评价表的因子定义和权重，确定基准位置，进行试评分，统一专家组成员的评价标准。评估阶段。这一阶段是后评价的核心阶段，其他阶段都在为这一阶段的运行做准备。在此阶段，专家按部门对岗位进行分级，作业组需要及时对评价结果进行数据处理。总结阶段。在此阶段，需要对前一阶段的评分结果进行位置排序，对不合理的位置/因素进行重新评分，并调整位置排序。至此，整个后评价工作已经完成。训练阶段评估前的所有准备工作成立专家组和运行组清除帖子并列出帖子名称目录完成工作描述与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员讨论

9、基准的选择培训操作员培训专家组成员，试着在基准测试中得分，并分析结果与专家组成员合作，确定结果的评估标准准备阶段评估阶段运算组对评估结果进行数据处理以部门为单位，依次对各部门的岗位进行评估在对每个部门进行评估之前，该部门的工作人员将介绍该部门每个职位的基本情况评估部门中的职位讨论已评估帖子的数据处理结果完成一个部门后，对部门中每个职位的评估结果进行排序对下一个部门进行评估完成所有帖子评估后，对所有帖子进行排序重新评估一些不合理的立场完成所有后评估工作总结阶段具体工作流程见下图：五、鲁能综合岗位评价操作流程第一步：选择后评价法评分法后评价方法的选择关系到后评价的全过程和结果。为此，项目组从第二阶

10、段开始就与人力资源部负责人及相关人员讨论了后评价方法的选择。与非分析方法相比，分析方法更严格、更准确，能够得出比非分析方法更好的岗位等级结构和薪酬结构，适用于大量岗位的评估。分析法的优势，尤其是后两点，主要体现在评分法上。这些优点包括：第一，科学性。虽然这种方法没有完全排除主观判断，但它可以将主观性降低到最低程度，因为这种方法采用系统比较，通过明确定义的要素进行比较，减少主观决策的成分，并将每个位置放在一个可以调整的准确位置；第二，适应性。分析方法中的评分法的要素有多种选择，而且几乎总能找到一套适合各类人员(从生产工人到科研和管理人员)的要素；第三，稳定。当一个新职位或一个现有职位被重组时，评

11、分方法所使用的元素方案可以很容易地对它们进行排名，而无需将它们与其他类似的职位进行系统的比较。这种优势通常可以节省准备元素方案的时间和精力。一方面，评分法是世界上使用最广泛的方法，另一方面，元素比较法是相当随意和难以接受的。此外，因素比较法的一个隐含前提是，标杆岗位的工资标准是适当的，不能改变，所有其他岗位的工资标准应参照它来确定。然而，作为处于发展阶段的高新技术企业，鲁能季承处于多变的外部环境中，这种可借鉴性非常脆弱。步骤2:添加、删除和修改评估因子和设计权重目前，我们使用的后评价表是国际公认的评价标准，这种形式的整体科学性是毋庸置疑的。但是，在使用具体企业时，由于企业的实际情况不同，专家组

12、成员对评价表各项指标的理解不同，将直接影响后评价的质量。因此，根据企业的实际情况和价值取向，项目组和鲁能季承项目领导小组的部分成员，包括总经理、专家委员会主任、计划部部长和人力资源部部长，对四个因素的权重和28个指标的具体内容进行了多次充分的讨论，最终确定了各因素的得分。 努力和工作环境已经从400: 300: 200: 100调整到375: 375: 200: 50，总分仍然是1000分。 增加的因素是专业技术知识和管理知识和技能，而删除的因素是环境舒适和危险。经过讨论，修订后的因素包括直接成本/费用控制责任、监督责任、内部协调责任、法律责任、决策水平、工作复杂性、语言应用能力、数学或计算机

13、能力、精神困难、工作场所稳定性和职业病或危险。这些变化使因素定义和评分表既全面又有针对性，知识和技能因素得分的增加反映了公司重视技术、希望提高技术岗位价值的价值取向。在修改指标的过程中，项目领导小组和项目组成员对指标的理解基本达成共识。第三步：成立一个专家组专家组成员的素质及其整体构成将直接影响后评价的质量。这是因为专家组成员是岗位评估的主体，整个公司所有岗位的排名和分数都必须由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看待问题，并在评分时尽可能地摆脱部门利益。要解决这个问题，首先，一方面，在选择专家时，我们应该充分考虑这个人是否总是公正客观地看待问题，另一方面，我们应该在工作评估开始之前对

14、所有的专家进行教育和培训。其次，被选中的专家需要对整个公司有一个全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，使后评价的最终结果更具权威性。第四，从专家组的整体构成来看，应考虑不同部门的特点。虽然没有必要每个部门都有一个人，但当工作性质和职能分工明显不同时，有必要对专家组的组成作出反应。与此同时，专家组的组成不能全部由中高级干部组成，必须适当考虑基层工作人员。要确定专家组成员的负责人，必须对公司的候选人有很好的了解。因此，这项工作主要由鲁能季承项目领导小组承担。根据专家组的组成，有专家委员会1名，高级专家6名，中级专家4名，员工2名，共13人。这些专家来自七个部门，包括专家委员会、经理办公

15、会议、生产部、人力资源部、计划部、R&D中心和客户服务中心。步骤4:培训专家组成员虽然专家组成员对公司的所有职位都很了解，但所有专家都没有相关经验。因此，有必要在评分前对所有专家进行一次入门的工作评价培训，并在培训后试着评分以发现问题并进行前馈控制。项目小组为专家组进行了两小时的后评估培训。本文主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的过程，岗位评价中常见的问题及其解决方法，以及岗位评价结果与薪酬结构的关系。在培训过程中，培训师反复强调岗位评价是针对岗位而不是针对人的，从岗位评价结果到最终的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是消除专家头脑中形成的两种思

16、维定势。这两种心态是：第一，当获得某个职位时，它是基于某人在这个职位上的印象，而不是根据职位本身的客观情况；第二，受鲁能价值取向的影响，专家认为最好的技术人员的岗位评价值应该高于总经理，以体现公司吸引和留住优秀技术人员的实力。这两种思维模式都会影响后评价的客观性。培训结束后，专家组对7个基准岗位进行了试评分。通过试评分，专家组成员对后评价过程基本熟悉。步骤5:重组专家组由于各种原因，第一专家组大部分成员无法参与实际的岗位定级，项目组与项目领导小组协商后，重新组建了新的专家组。第二次成立的专家组有14名成员。从人员构成来看，有1名高级经理、10名中层经理和3名员工，他们来自8个部门，包括经理办公

17、会议、客户服务中心、R&D中心、市场部、生产部、人力资源部、计划部、质量控制部和经理办公室。第六步：正式评分专家组花了近两天时间(总共三个阶段)正式给所有部门的120个职位定级。同时，运营团队的六名成员(两名分析师和四名操作员)并行执行数据输入和分析。第七步：重新评分重新评分是针对总分明显不合理的岗位和专家意见明显不一致的因素。每一阶段结束后，运行团队将重新评分的项目反馈给专家组，并在下一阶段评分前进行重新评估。至此，后评价中的评分过程结束。六.后评价结果分析(一)尝试成绩分析一方面，试评分的目的是让专家熟悉评分过程，发现问题，对正式评分进行前馈控制；另一方面，这是为了确定基准员额在所有员额中的位置