项目管理模式ppt课件

1、PMIS项目管理模式介绍，1。主要内容：前言第一部分项目管理概述第二部分挣值原则，成本/进度综合控制第三部分用户的基本工作，2。这份文件是为了配合PMIS软件的推广而写的。PMIS是按照国际工程公司常用的项目管理模式、程序和方法开发的，收集了大量的实践数据，是项目管理在总承包全过程中的有效工具。PMIS的核心是根据挣值概念-EVC开发的成本/进度综合控制系统，这是一项在世界范围内广泛应用于项目管理和控制的先进技术，已被工程建设领域的业主和承包商广泛认可和采用。目前，我国国内工程公司正在使项目管理模式、程序和方法与国际标准接轨。由于我国目前的项目管理模式、程序和方法与发达国家的工程公司相差甚远，

2、所以PMIS仍难以推广。本文件向PMIS用户解释了项目管理模式的一些问题，以促进用户项目管理模式、程序和方法与国际标准的整合，并帮助PMIS用户实现定制。第一部分项目管理概述该部分简要介绍了美国项目管理研究所(PMI)发布的项目管理知识系统(PMBOK)的主要内容，以帮助用户建立现代项目管理的概念。因为发达国家传统的项目管理模式、程序和方法已经被先进的项目管理模式、程序和方法所取代。5，1项目管理的基本概念1.1定义1.1.1什么是项目？项目是一次性完成一个独特产品或服务的努力。一次性项目意味着项目有明确的开始时间和结束时间。项目的独特性意味着项目本身以及项目所创造的产品或服务在某些方面总是不

3、同于过去或未来的任何项目。项目是一项任务，而不是一个对象。6，1.1.2什么是项目管理？项目管理是在项目活动过程中应用知识、技能、工具和技术，以满足和超越项目各方的需求和期望。满足并超越项目所有参与方的需求和期望，包括寻求以下矛盾需求之间的平衡：范围、时间、成本和质量；有不同需求和期望的项目参与方之间；在已定义的需求(需求)和未定义的需求(期望)之间。7.1.1.3项目管理知识领域的项目是一个系统工程。尤其是工程建设项目是一个大的系统工程。这个系统由许多过程组成。这许多过程可以归纳为九个知识领域。项目管理就是将这些领域的知识应用到项目活动中。如果工程公司想让项目顺利进行，或者项目经理想很好地管

4、理项目，他们必须掌握并应用这些知识。参见图1-1。8。项目管理、项目成本管理、项目资源规划、项目成本估算、项目成本预控制、项目信息管理、项目信息规划、项目数据分发和传输、项目绩效报告、项目信息管理关闭、项目综合管理、项目规划、项目综合变更控制、项目质量管理、项目质量规划、项目质量保证和项目质量控制、项目范围管理项目启动项目范围规划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制， 项目风险管理项目风险识别项目风险评估项目风险对策开发项目风险对策控制项目进度管理项目活动定义项目活动排序项目活动周期和评估项目进度计划项目进度控制项目人力资源管理项目组织和计划项目人员获得项目团队的发展项目采购管理项目采购计

5、划项目采购文件编制获得招标来源选择合同关闭管理关闭、图1-1项目管理知识领域和项目管理流程9.1.1项目管理流程是“一系列产生结果的活动”。 一个项目由多个过程组成。有必要区分项目管理过程和面向产品的过程。项目管理的过程是描述和组织项目的所有工作，如计划、组织、实施、控制和其他管理活动。创建产品的过程是详细描述和创建项目产品，如编制技术规范和施工图纸。本文件涉及项目管理过程。10，1.2.1项目管理流程美国项目管理学会(PMI)分析和研究了大多数项目的项目管理，并将其总结或分解为37个项目管理流程。对于工程项目，需要这37个过程。参见图1-1。1.2.2项目管理过程组项目管理的37个过程按其属

6、性可归纳为5个过程组，每个过程组由一个或多个管理过程组成。这五个过程组是：11，(1)开始过程组确认一个项目或阶段可以被批准和开始。(2)计划过程组计划并准备一个可执行的计划，包括计划的维护(调整)。(3)实施过程组主要协调人员和其他资源，确保计划的实施。(4)控制过程组对实施过程进行测量和监控，必要时采取纠正措施，确保项目目标的实现。(5)正式验收项目或阶段的收尾过程，有序收尾。每个过程都是相互影响、相互联系的。参见图1-2。12，启动过程，计划过程，控制过程，实施过程，结束过程，(箭头代表文件和交付物的流动方向)，图1-2，过程组之间的互连，13，控制过程，启动过程，计划过程，实施过程，结

7、束过程，阶段开始。见图1-3，14、控制过程组(组合)、开始过程组、实施过程组(组合)、结束过程组(组合)、阶段开始、时间、阶段结束、项目活动强度、项目管理过程和过程组、计划过程组(组合)、项目计划(10)、成本预算(9)、成本估算(8)、资源计划(7)、进度计划(6)、活动周期估算(5)、活动排序(4)、活动定义(3)、范围定义(2)、范围计划的核心过程。 (20)采购文件准备(21)采购计划(18)风险对策开发(17)风险评估(16)风险识别(15)员工获取(14)信息沟通计划(13)组织计划(12)质量计划的辅助过程。 (28)合同管理(27)来源选择(26)获取投标文件(25)数据分发

8、和传输(24)项目团队发展(23)质量保证(22)范围验证(21)项目计划实施。(35)风险对策控制(34)绩效报告(33)质量控制(32)成本控制(31)进度控制(30)范围变更控制(29)综合变更控制(37)管理结束(36)合同结束、项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理和项目成本管理项目风险管理、项目管理和采购，15、5.2范围规划，5.3范围定义，6.1活动定义，7.1资源规划，6.2活动排序，6.3活动周期估算，7.2成本8.1质量策划、9.1组织策划、10.1沟通管理策划、9.2人员获取、11.1风险识别、11.2风险量化、11.3风险应对措施的制定、12.1采购策划、12.2咨

9、询策划、策划过程、策划过程、辅助过程(组)在实施阶段，图1-5显示了策划过程组中各过程之间的关系，以及各过程组中各过程之间的关系，其中一些过程具有排序关系，而另一些过程不具有排序关系。 参见图1-5。16、1.3项目生命周期和项目阶段是一次性的，并逐步完成。为了便于更好的管理和控制，项目实施组织通常将项目分为几个阶段。例如，工程建设项目分为可行性研究阶段、规划设计阶段、采购阶段、施工阶段和启动阶段。每个项目阶段都以一个或几个可交付成果的完成为标志。例如，交付可行性研究报告、交付设计文件、项目竣工等。从理论上讲，只有在审查了每个阶段的结果之后，才能确定项目是否应该进入下一阶段。然而，在实践中，权

10、衡利弊和可承受的风险后，通常采用交叉方法。参见图1-6。18、10 20 30 40 50 60 70 80 90，100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0，10 20 30 40 50 60 70 80 90，100 90 80 70 60 50 40 30 20 10，完成百分比%，采购，工程设计，设备和材料的交付，施工，施工和安装项目完成的时间表(%)，图1此外，在实际操作中，项目阶段是交叉的，因此一个工程总承包项目需要对整个过程的各个阶段进行全面管理。这使得全面系统的项目管理更加复杂和困难。对于工程总承包项目，应管理好项目各阶段的过程和项目生命周期的综合过程。参

11、见图1-7。20，集成项目管理，图1-7项目过程组与项目阶段的综合关系，在项目的每个阶段计划(初稿)编制完成并交叉协调后，将修改整个项目计划的具体部分，最终确定每个详细计划。即使这种调整是重复的，在项目实施和控制的过程中，我们也要不断协调过程管理和集成过程管理在各个阶段的关系，以保证项目目标的实现。这是项目组主要成员最重要和最频繁的工作，如项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、开工经理、进度工程师和成本控制工程师。22，1.4项目管理过程的输入、工具、技术和输出美国项目管理协会(PMI)将37个项目管理过程分为9个知识领域。本文件将9个知识领域的37个管理过程的输入、工具、技术和输出列成9个

12、表格(从图1-8到图1-16)供参考。本文在所列的九个表中，采用了适用于各种项目的一般困境。工程建设项目可能需要特殊的困境。23、项目的全面管理、 4.1项目规划1输入(基础)(1)其他规划输出(2)历史信息(3)组织政策(4)约束条件(5)假设2工具和技术(1)项目规划方法(2)项目利益相关方的技能和知识(3)项目管理信息系统(PMIS) 3输出(结果)(1) 4.2项目计划实施1输入(基础)(1)项目计划(2)详细基础(3)组织政策(4)纠正措施2工具和技术(1)一般管理技术(2)产品所需的技能和知识(3) 工作授权系统(4)实施状况定期检查会议(5)项目管理信息系统(6)组织程序3输出(

13、结果)变更申请，4.3总体变更控制1输入(基础)(1)项目计划(2)实施报告(3)变更申请2工具和技术(1)变更控制系统(2)绩效管理(3)实施测量(4)补充计划编制(5)项目管理信息系统3输出(结果)(1)项目计划更新(2)图1-8项目综合管理，24，项目范围管理。 5.1启动1输入(基础)，(1)产品描述，(2)战略计划，(3)项目选择标准，(4)历史信息，2工具和技术，(1)项目选择方法，(2)专家评估，3输出(结果)，(1)项目章程， (2)项目经理识别或任命(2) 5.2范围规划1输入(基础)(1)产品描述(2)项目章程(3)约束(4)假设2工具和技术(1)产品分析(2)效益/成本分

14、析(3)替代方案确定(4)专家评估3输出(结果)(1)范围描述(2)详细基础(3) 5.3范围定义1输入(基础)(1)范围描述(2)约束(3)假设(4)其他计划的输出(5)历史信息2工具和技术(1)工作分解结构模板分解3输出(结果)(1)工作分解结构，5.4范围验证1输入(基础)(1)工作结果(2)产品文件2工具和技术(1)检验3输出(结果)(1)正式验收，5.5范围变更控制1输入(基础)2工具和技术3输出(结果)(1)工作分解结构(1)范围变更控制系统(1)范围变更(2)实施报告(2)实施测量(2)纠正措施(3)变更应用(3)补充计划过程(3)课程(4)范围管理计划25， 项目时间管理， 6.1活动定义1输入(基础)(1)工作分解结构(WBS) (2)范围描述(3)历史信息(4)约束(5)假设2工具和技术(1)分解(2)模板3输出(结果)(1)活动列表(2)详细基础(3) 6.2活动分类1输入(基础)(1)活动列表(2)产品描述(3)强制依赖(4)可自由确定的依赖(5)外部依赖(6)约束(7)假设2工具和技术(1)主导图方法(2) 箭头图法(ADM) (3)条件图项目网络图(2)活动列表更新， 6.3活动周期估算1输入(基础)(1)活动列表(2)约束(3)假设(4)资源需求(5)资源能力(6)历史信息2工具和技术(