04-决策.ppt

1、决 策Decision Making,有一个农场主，因为农场太大、活太多，忙不过来，于是他要招一个年轻力壮的年轻人帮忙打理事务。农场主已经年过60，但他有个年轻貌美的女儿，今年只有20岁。农场主招工时放出话来，说要招的工人，如果条件优秀，他会把女儿许配给他。 来应聘的工人多得数不过来，最后只有两位工人入了农场主的“法眼”。可老人究竟会选哪位年轻人当自己的女婿呢? 农场主叫两个年轻人张开嘴，说要检查两人的牙齿。年轻人张了嘴。农场主围着两人转了几圈，然后指着一个牙口好的人说：“就是你了。你就是我的女婿了!” 被淘汰的年轻人很愤怒：“你这是选女婿呢。还是挑牲口呢?选人有看牙口的吗?” 农场主见年轻人

2、不服，和他说了一个故事：很久以前。有两个小伙追求一个姑娘，姑娘难以定夺。不想城里发生了洪水。房子被水冲毁，两个小伙的胳膊都被砸断。姑娘不会水，其中的一个小伙，用牙叼着姑娘的身体，两人最后游到了安全地方 农场主讲完故事，对年轻人说：“上帝公平吗?公平；上帝公平吗?又不公平。那两个年轻人都很优秀，但其中一个有好牙齿，他救出了姑娘。有好牙齿的人得到姑娘，是公平的：但上帝又不公平，因为上帝没给另一个人好牙齿。不过，我就是那个幸运的人。”说着，农场主挽起了袖子，露出了假肢。,热带雨林中，虎啸猿啼，草木丛生，各种动物在树枝上、草丛间玩耍，上窜下跳，十分活跃，一切都显得生机盎然，那么正常、理想、幸福。但天有

3、不测风云，暴雨袭来，不久洪水就淹没了森林的大部分，大小动物拼命向最高处奔去。待大家聚到高处，洪水还在暴涨，于是大家推选最聪明的猿猴主持召开会议，大家为如何脱险议论纷纷，一时不知所措。猿猴说：看谁能游泳？很快推选出青蛙、水蛇等四大水手。猿猴灵机一动说：“不行！只会游泳，跑得不快，不能迅速报信求救。”大家一致赞成，但谁是水陆都行的能手呢？猿猴脑子快，撇了一眼看到了蜈蚣。它会水，腿又多，一定跑得快。猿猴自鸣得意地断然作出决定：马上让蜈蚣出发。大家也心情坦然地继续开会。当天已漆黑散会时，大家发现蜈蚣还没有走，因为脚太多，穿鞋成了最费时间的事。大家对猿猴的错误决策十分愤慨，群起而攻之。,4个孩子在山顶上

4、做游戏，突然山下的树林里窜出一只大狗熊。 第一个小孩反应很快，拔腿就跑。等他感到安全了，才回过头来向山顶望去人通常只有在自身感觉安全的时候才会关心同类。他发现3个伙伴还在山顶没动。于是，他着急了，向山顶喊：“你们快跑啊，狗熊上来是要吃人的！” 第二个小孩回答说：“我的第一任务不是跑，而是穿好跑鞋，系好鞋带儿，我不用跑过狗熊，我只要能跑过你们就行了！” 第二个小孩转身看了看第三个小孩，问道：“你在这儿愣着干什么？”第三个小孩说：“你们都跑吧，千万不要干扰了狗熊的视线，我要让狗熊离我近一点。然后，我带着狗熊跑，把狗熊带到我爹开的森林动物园，给我爹融入一笔固定资产。” 第三个小孩问第四个小孩：“你为

5、什么不走，想等死吗？”第四个小孩说：“我们4个人来此地的目的是痛快地玩一场，不要轻易改变初衷。你怎么知道狗熊是奔我们来的？也许狗熊的威胁根本就不存在！” 大家定睛向山下望去，果然发现山坡上有一头猪，原来狗熊是奔猪去的。于是，大家接着玩耍,很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三个惩罚方案让这个人自行选择：一、一次性吃掉所有的洋葱；二、鞭打一百下；三、交纳罚金。这个人选择了一次性吃掉所有的洋葱。 一开始，他信心十足，可是吃下几个洋葱之后，他的眼睛像火烧一样，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。 他说：“我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。” 可是，在被鞭打了几十下之后，他

6、再也受不了了，在地上翻滚着躲避皮鞭。 他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罚金。” 后来，这个人成了全城人的笑柄，因为他本来只需要接受一种惩罚的，却将三种惩罚都尝遍了。,关于决策DE思考？,决策的原则？ 优势，与决策相关的优势？ 决策时有4种思考类型：保守型、竞争型、投机型、理想型。四种决策类型有机结合起来？ 决策因素？某一个侧面出发 OR从四个侧面上看? 决策的结果：一个OR多个？,故事的启示,什么是决策？决策需要考虑的因素？,决 策 决策的含义与原则 决策的特点与状态 决策的类型 决策的过程 决策的方法,“从两个以上的备选方案中选择一个的过程” 杨洪兰 1996 现代实用管理学 “组织或个人为

7、了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程” 周三多等 1999 “管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程 ” 路易斯、古德曼和范特Lewis,Goodman and Fandt）,决策的含义,决策：人们为实现既定的目标，借助一定的科学手段和方法，制定若干个可行方案，从中选择一个令人满意的方案并付诸实施的过程。,理解决策概念,（1 ）决策要有明确的目标 决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。没有明确的目标，决策将是盲目的。 （2）决策要有两个以上备选方案 决策实质上是选择行动方案的过程。 至少要有两个或两个以上方案，人们才能从中进行比较、选择，最后选择

8、一个满意方案为行动方案。 （3）选择后的行动方案必须付诸于实施 决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。,理解决策概念,决策，管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 （1 ）决策的主体是管理者 （2）决策是由一系列步骤构成的过程 （3）决策的目的在于解决问题和利用机会,决策的原则: 满意原则OR最优原则？ 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则. 组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的,决策的特点,目标性。 可行性。 选择性。 满意性。 过程性。 动态性。,决策的状态,确定性的状态？ 风险

9、的状态？ 不确定性的状态？,决策的状态,确定性的状态。完全知道所面对的问题，替代方案很明显，而每个可能解决方案的结果也能预知。 风险的状态。可以界定问题，指出某些事件的概率，并能辨认替代方案及每个替代方案对于达成所希冀成果的概率。 不确定性的状态。缺乏足够的信息来推估替代方案的几率。,决策的类型：长期决策与短期决策 按决策影响的时间划分 1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策 2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策,决策类型：初始决策和追踪决策 按决策的起点划分 1.初始决策：零起点决策 决策是面向尚未发生

10、的事件 决策追求“一次成功率” 2.追踪决策：对以前决策的修订或发展,决策类型：程序化决策与非程序化决策 按决策所涉及的问题划分 1.程序化决策：常规决策，处理例行问题 2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题 赫伯特A.西蒙（Herbert A.Simon）,决策类型：战略决策、管理决策和业务决策 按决策的重要性划分 1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。 2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。 3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部

11、分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。,决策类型：集体决策和个人决策 -从决策的主体看可划分为群体决策和个人决策 1.群体决策 2.个人决策 问题：个人决策与群体决策的优缺点？,群体决策的优缺点,优点： 提供更多更完整的信息 有较多的替代方案可供选择 增加成员对解决方案的认同程度 增加决策的合法性 缺点： 较为费时和耗费成本 少数精英的垄断 群体盲从与盲思 会造成模糊不清的责任,群体决策的改进,头脑风暴法（Brainstorming） 魔鬼辩证法（Devils-Advocate Approach） 逐步领袖法(Stepleader Technique) 德尔菲法（Delphi Techn

12、ique） 电子会议(Electronic Meeting),决策类型：确定型决策、风险型决策与不确定型决策 按决策问题所处的条件划分 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策 （已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策,决策制定的过程,一、明确问题 二、确定目标 三、收集资料 四、拟定备选方案 五、评价和选择方案 六、决策方案的实施与反馈,决策过程 赫尔伯特西蒙，决策的四个阶段： 1.情报活动 2.设计活动 3.抉择活动 4.实施活动,一）、识别机会或诊断问题 从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确

13、识别机会或 诊断问题 忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限,二）、 识别目标 目标体现的是组织所想要的结果。常见的目标有： 利润与社会责任 T Q C S（Time,Quality,Cost,Service） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人,三）、拟定备选方案 管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见 形成可量化或用其它方法可评价的方 案体系,四）、评估备

14、选方案 评估备选方案 综合评估：优选出最佳方案 单项或有限项评估 五）、作出决定 根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案,六）、选择实施战略 （1）选择相应的具体措施 （2）确保有关指令为有关人员所接受 （3）将目标分解到每个单位和个人 （4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制,七）、 监督和评估 内外环境变化 多阶段时间节点的目标控制 T、Q、C、S 发生偏离的协调 寻求新机遇、新目标、新方案 对决策实施结果进行评估 对员工的绩效进行评估,决策方法,确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法,决策方法,确定型决策方法,盈亏平衡分析法,盈亏平衡分析/本量利分析 (

15、Cost-Volume-Profit Analysis, CVP分析) 在变动成本计算模式的基础上，以数学化的会计模型与图文来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润等变量之间的内在规律性的联系，为会计预测决策和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。,盈亏平衡分析法,利润：PX-FC+VC.X=0 盈亏平衡点产销量： X=FC/(P-VC),盈亏平衡图,盈亏平衡图,案例分析： 某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销售价格为15元。 （1）画出盈亏平衡图。 （2）该厂的盈亏平衡点产量应为多少？ （3）如果要实现利润20000元时，其产量为多

16、少？,案例分析： 某企业生产A产品，预计单位产品的价格为6000元，固定成本总额为630万元，单位产品变动成本为3000元。 (1)分析盈亏平衡点。 (2)企业欲获利510万元，应达到的产量和销售收入为多少? (3)若设计能力为4000台，那么，达到设计能力时，获利期望值为多少?,决策方法,风险型决策方法,案例分析： 某公司计划未来三年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，求取得最大经济效益的方案。,决策树图,计算期望值：,大批量生产期望值 =400.2+30 0.5+(-10)0.

17、3 3 =60 (万元） 中批量生产期望值 =300.2+20 0.5+80.3 3 =55.2 (万元） 小批量生产期望值 =200.2+180.5+140.3 3 =51.6 (万元）,决策方法,不确定型决策方法,不确定型决策方法,乐观法（大中取大法） 悲观法（小中取大法） 后悔值法（大中取小法）,案例： 某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。根据测算，各个方

18、案在各种自然状态下5年内的预期损益见下表。,乐观法（大中取大法）,悲观法（小中取大法）,后悔值,方案在各自然状态下的后悔值 “某方案在某自然状态下的后悔值”= “该自然状态下的最大收益”-“该方案在该自然状态下的收益”,后悔值法（大中取小法）,案例分析：,a.乐观原则（大 中取大法）： 新建生产线,b.悲观原则（小中取大法）： 协作生产,d.遗憾原则 （最小最大后悔值法） 计算每种状态的后悔值 确定各方案的最大后悔值 选出最大值中的最小值 选择改进生产线,c.折衷原则 取乐观系数，悲观系数，+=1 期望收益值,选择新建生产线,案 例,某企业为增加某产品的产量而设计了三个可行方案：一是投资100万元新建生产车间；二是投资50万元，扩建老车间；三是转包给其他厂生产，设使用期为5年.,绘制决策树图,计算每个结点的期望值: E1=(700.6200.4)5100=7