基于能力的HR管理PPT课件

1、1,基于能力的 人力资源管理,2,第一章 能力与能者,目 录,第二章 能力与人力资源系统的整合,3,第一章 能力与能者,1、行动是应对变革的唯一出路 2、界定组织与组织成员的特征 3、将模糊的技能特征可操作化 4、谋求结构化的协同,4,一、行动是应对变革的唯一出路,1、变幻莫测的生活使我们期待一种能力,科技发展一日千里 经济全球化趋势如火如荼 创新与发明层出不穷 工作与生活节奏越来越快,井井有条、合情合理、保持镇静等几乎是不可能的事情！,知识和技能在加速折旧,变、快、忙、压力,我们期待有一个有效的解决办法？,5,2、行动源于能力,能力：用以达成工作目标的可以测量的工作习惯 与个人技能的书面表述

2、。领导艺术、创造 力、 表达技巧 等可看成其范畴。,层面：个体（层面）能力、组织（层面）能力。,描述：行为语言（事件描述/真实感觉） 能力模型（单项能力的有机组合），可用 语言、图表或语言+图表来描述。,类别：绩效技能、技术技能,6,3、开发能力模型所面临的挑战,人员参与：快（一年）好（效率）-高层重视？ 实际测评：效度(稳定性)、信度(符合性)？ 消极反馈：非难/抵制-实施勇气？ 相 关 性：是否与工作内容相关？ 费 用：调查、编撰、试用、标准化- 人力/时间/资源花费大。,7,二、界定组织与组织成员的特征,组织特征是个人特征的集合,操作技能是人际技能的结果,能力是行为的基本特征,完成工作的

3、能力则叫技能,能力图,KS,AO,8,KSAO模型,功用：任职者完成任务/工作所必需的资格描述。,K（Knowledge)：知识、学问。通过教育或训练来积累。,S（Skill)：技能、技巧。通过学习或实践获得。,A（Ability)：能力、才干。具备才能及大小。,O（Others)：其它条件。包括业绩、工作态度、人格个性等要求,Competency:能力、资格,将A与O转化为绩效技能-基于具体行为的能力，而非测试、评估等预测性能力概念,9,三、将模糊技能特征可操作化,可操作化：通过描述需要采取的一系列可以观察 到的行动步骤来对一个概念做出解释 和说明。,有强烈服务的服务他人的动机。,我能为你作

4、点什么吗？,确保员工也有自己尊严。,准确复述员工需求。,例：,1、概念,10,2、行动语言与绩效技能,行 为：可被观察、描述、确定证实的行动。,行为语言：是活动或行动的具体描述。,绩效技能：产生目标业绩的工作能力。应通过行 为语言来描述。包含行动、手段及指 导，并可成为绩效测评的标准。,描述步骤：观察（收集行为信息） 描述（整理有用行为信息） 推理（推断、预测、行为等级判断）,11,3、能力描述比较：,12,四、谋求结构化的协同,结构化协同： 综合利用人力资源系统、程序及表单，来强 化和协调个体适应组织发展目标的方法。 应用前提： 组织身份得到明确表述之后 组织身份： 通过能力模型中包含的核心

5、竞争力、组织潜 力、组织核心价值观及组织行为取向反应出来。,组织身份：如组织愿景、使命、价值观等,1、概念,组织基本特征：组织核心竞争力、组织潜能等,13,2、组织身份表述区别,14,3、将组织身份与人力资源管理实践相联系,举例：,组织成员参与的机会,组织身份：在确定组织身份的过程中，创建一支 由高层管理者、经理人员以及普通员 工共同组成的工作团队。 面 谈：让工作专家参与到设计结构化的面谈 工作中来。 绩效评估：与组织成员一起就组织期望的工作绩 效达成一致意见。 指 导：与组织成员一起将任务描述转换成具 体目标。 培 训：让所有的团队成员与课程设计师一起 制定结构化的培训工作目标。,15,第

6、二章 能力与人力资源整合,1、以行为为基础的面试 2、以任务为基础的评价 3、以绩效目标为基础的指导 4、以学习目标为基础的培训,16,人力资源管理系统的组织/企业应用模型,17,一、以行为为基础的面试,1、应用模型中的4种面试类型,A、直觉式的面试（Gut-Feel Interviews) 非结构化面试，随意提问。 根据主管标准及总体印象作出评价。 缺点：甄选反映主考官个性、价值观 及信仰。 结果：细节（如打扮）、种族、性别 等影响。,18,B、交谈式的面试（Conversational Interviews) 非结构化面试，围绕工作经历及技能随 意提问。 像地位相同两人之间的一场随意交谈。

7、 优点：使求职者感到放松。 不足：对主考官要求高，必须熟练掌握 与工作相关的各种问题。 诉讼：未采用结构方式而无记录，很难 辩护。,19,C、以特质为基础的面试（Trait Interviews) 以“全面人”为导向的面试方法 测试方向：诚信、爱好、适应性、创造 力、内驱力等个性特征。 精心设计的结构化面试。 问题与个性相关，很少涉及具体的与工作 相关的技能。 结论：非常有效 不足：主考官必须接受充分的专业化培训,20,D、以行为为基础的面试（Behavior-Based Interviews) 结构化面试。 关注工作与职务，但是针对求职者工作经 历提出独特的、开放式的、没有固定答案 的问题。

8、 主考官面试行为：记录、绩效对比、技能 等级确认、与职位匹配程度的决策判断。,21,2、采用以行为为基础的面试方法的必要性,使面试既有信度（稳定性）又有效度 （正确性）； 行为语言为把组织身份和面试系统有效 连接在一起提供了基础,22,3、以行为为基础的面试系统的面试步骤,问题 答案 评分标准,事例 行为 结果/业绩,阅读技能定义,阅读面试笔记,阅读评价标准并对技能作出评价,三角测量,构成四要素,23,附：技能分析构成要素,组织身份描述 组织的价值观 组织文化 职务说明书 以前的职务研究资料 效度研究资料 能力研究资料 来自职务分析的任务表述 职务分析结果,通用素质模型 职务的最低任职资格标准

9、 职务名词词典关于职务的概 括性表述 新职务预计可能包括的工作职责 组织的战略发展规划 人力资源政策和程序方面的资料,职位内容及组织环境分析,24,二、以任务为基础的评价,1、以任务为基础的绩效评估的好处,使绩效评估变得更加结构化 可以很好地明确绩效期望 与工作紧密相关，因为具有很强的法律说服力 明确了主要的工作职责 强化了组织愿景、使命、价值观以及行为取向 暗示了应该谈论一些什么内容 对绩效做出的测评十分可靠 表明了下一步应该在哪些地方进行谈判 记录了讨论的内容,25,2、与行为面试有机结合,26,努力/行动情况,A,A+,3、以任务为基础的绩效评估系统的评估步骤,评价矩阵,行动产出情况,O

10、+,O,O-,A-,27,三、以绩效目标为基础的指导,以绩效目标为基础的指导系统的指导步骤,28,四、以学习目标为基础的培训,1、活动式培训与影响式培训,活动式培训：对组织出现的突发性问题进行 培训。其可能与组织需求相 关，也可能不相关。 影响式培训：依靠深入细致的、自上而下的 培训需求分析的培训。其得到 的学习目标与整个组织的需求 紧密相关，而不仅仅与某些部 门相关。,29,2、培训方法,微笑式培训 以人为中心，通过各种特殊事件、富有激情的讲演，以及对参与者进行表扬，让参训者觉得培训过程非常有趣。 受训者经常是作为资料的接受者而存在，而很少积极参与到学习中去。 上手培训 新员工或手把手培训，强调通过实践操作来积累经验，在现场不远处学习与工作有关的操作知识，通过现场实践熟悉工作技能。观察、实习是其特点。,30,工具式培训 使个人通过标准化的、没有为组织或组织中的工作量身定做的评价工具，获得与自己技能有关的知识或信息。这些工具如能力模型、性向测试、品德或技能评鉴以及360度调查。 以学习目标为基础的培训 包括了结构化、指导性的培训设计、关注的焦点在于为了更好地执行某一工作，任职者必须学习那些具体的知识和技能。 这方法的核心是制定一个明确指出任职者具体应该学习什么知识和技能的指导性的培训目标。,31,3、以学习目标为基础的