2采购模式.ppt

1、1,第二章 采 购 模 式,基本内容： 第一节 集中采购和分散采购 第二节 联合采购 第三节 询价采购 第四节 即时制采购 基本要求： 掌握各种采购模式的优缺点、适用条件及实施程序,第一节 集中采购和分散采购,一.集中采购 集中采购： 企业在核心管理层建立专门的采购部门，把采购工作集中到该部门管理，统一组织企业的采购进货业务。 采购人： 1）集体范围实施的采购活动； 2）跨国公司的采购； 3）连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的采购。 采购对象： 1）大宗或批量物品，价值高或总价多的物品； 2）关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品； 3）容易出问题的物品； 4）最好是

2、定期采购的物品。,3,集中采购的组织结构,董 事 会,公司采购,公司职员,部 门 A 生产/市场/营销,部 门 B 生产/市场/营销,部 门 C 生产/市场/营销,集中采购的优势： 1）有利于获得规模优势，降低采购成本； 2）有利于稳定和供应商的关系，取得其支持与合作 3）通常采取公开招标、集体决策的方式，可以遏制腐败； 4）有利于发挥采购专长，提高工作效率； 5）有利于实现物品标准化； 6）减少了重复作业； 7）有利于供应商管理。,第一节 集中采购和分散采购,集中采购的实施步骤： 1）根据企业外部环境和竞争状况，制定采购战略； 2）根据企业产品销售、市场开发、生产能力等状况，制定采购计划；

3、3）定期或根据大宗物品采购要求做出集中采购决策 4）由采购部门实施信息分析、市场调查及询价，并根据库存情况进行战术安排； 5）由采购部门根据资源供给状况、自身采购规模和进度安排，结合最有利的采购方式实施采购，并办理检验送货手续，即使保障生产需要； 6）对于符合目标的物品经检验合格后要即使办理资金转帐手续。,第一节 集中采购和分散采购,第一节 集中采购和分散采购,二.分散采购 分散采购：将采购工作分散给各个需用部门自行办理，即由企业下属各单位实施满足自身需要的采购。 采购人： 1）二级法人单位、子公司、分厂、车间； 2）离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购的情况； 3）异国、异地供

4、应的情况。 采购对象： 1）小批量、单件、价值低、总支出在产品费用中所占比重小的物品； 2）分散采购优于集中采购的物品； 3）市场资源有保证，易于送达，较少物流费用的物品； 4）各基层单位有采购和检测能力的物品； 5）产品开发研制、试验所需的物品。,7,分散的采购组织结构,董 事 会,公司职员,公司职员,部 门 A 采购/生产/市场/营销,部 门 B 采购/生产/市场/营销,部 门 C 采购/生产/市场/营销,第一节 集中采购和分散采购,分散采购的优势：,第一节 集中采购和分散采购,三.选择集中采购和分散采购的标准 1）采购需求的通用性； 2）地理位置； 3）供应市场结构； 4）潜在的节约；

5、5）所需的专业技能； 6）价格波动； 7）客户需求。,第一节 集中采购和分散采购,混合采购：集中采购与混合采购相结合的采购方式 适用对象：各分公司同时有共同需求和地域性需求。,11,混合的采购组织结构,董 事 会,公司采购,公司职员,部 门 A,部 门 B,部 门 C,采购,营销,采购,生产,营销,采购,生产,生产,营销,12,集中采购,材料 金属材料 化工材料 绝缘材料,集中协调分散实施,事业部的生产性,分散采购,概念定义,战略采购和操作采购均在公司,战略采购在公司，操作采购在各个事业部,战略和操作采购都在各事业部,非生产性(NPR) 工程、准备件,+,+,适合的,零件/包装事业部是主要使用

6、者，暂时仍未做为真正的事业部 材料属于大宗，集中采购有协同效应 其它事业部的材料需求可委托其采购,关键的可以由集团统一实现战略性管理，实现集团的战略意图 供应商交叉的问题可以得到解决 其它生产性,所采购的大多属于专用，不存在供应商交叉 NPR和工程准备件的分散采购可以减少流程，提高效率,理由,某公司产品事业部下的采购分工,第二节 联 合 采 购,联合采购：多个企业之间的采购联盟行为；是集中采购在外延上的拓展。 实施联合采购的必要性（从企业外部看） 1）各企业都设有采购部门，机构重叠，设施浪费； 2）多头对外，分散采购，难以获得规模优势； 3）各企业自备库存，企业间缺乏沟通，库存量大； 4）采购

7、工作重复，管理费用大； 5）采购应变能力差。,联合采购的优点 1）采购环节 2）管理环节 3）仓储环节 4）运输环节 联合采购的方式 1）采购战略联盟 2）通用材料的合并采购,第二节 联 合 采 购,第三节 询 价 采 购,询价采购： 采购者向选定的若干供应商发出询价函，让供应商报价，然后根据各个供应商的报价来选定供应商的方法。国际通用的一种采购方法。 询价采购的特点： 1）只面向有势力的有限的供应商； 2）采购过程简单、工作量小； 3）邀请性采购,第三节 询 价 采 购,询价采购的局限性： 1）所选供应商数量少、范围窄； 2）适用于数量少价值低的商品或紧急采购。,询价采购的实施步骤 1）供应

8、商的调查和选择 2）编制及发出询价函 内容包括：项目名称、数量、技术参数；履约期限及交货地点、截止日期；供应商应携带的资质证明材料；递交报价单的地点、截止日期；报价单位法人代表或委托人签字盖章。 3）报价单的递交及评审 4）合同的签定及验收、付款程序 合同内容包括：项目名称、数量、金额、交货方式、履约期限、双方权利和义务、验收方法、保修期、付款方式及违约责任等。 5）履约保证金,第三节 询 价 采 购,18,采购文件类型,报价,A,报价,B,?,采购文件类型,询价,采购申请,报价,采购订单,合同,计划协议,21,采购申请,建立采购申请,消耗统计数据 库存管理 预测 确定订货数量和交货日期,部门

9、1,部门2,数量 需求日期,采购申请,对某种物料的需求 内部使用文件 可以自动或手动地转化为采购订单 授权采购组织在指定时间内购买指定数量的物料 采购申请需经上级批准,采购申请包括：,物料 地点 时间 数量 财务,采购申请流程,建立采购申请 根据采购申请，建立询价单发送供应商 供应商报价 价格比较 选定供应商 根据采购申请建立采购订单,询价,供应商 A,供应商 B,供应商 C,询价包括： 物料价格 送货时间 其它贸易条款,询价单是反映买方需求，要求供应商作出回答的单据。,处 理 RFQ,库 存 物 料,可 消 耗 物 料,采 购 要 求,大 纲 协 议,供 应 商 A,供 应 商 B,一 次

10、性 供 应 商,B,C,F,L,Z,K,监 控,招 标 号 / 申 请 跟 踪 号,RFQ 监 控,发 出 拒 绝 信,报价单是供应商对询价单的反馈。,RFQ 文 本 结 构,报 价 要 求,具 体 条 款 的详 细 信 息,物 料 描 述 数 量 具 有 日 期 要 求 的 物 料 帐 户 的 指 定 其 他 说 明 发 货 地 点,采购订单?,采购订单是具有法律效应的外部文件，它代表与供应商之间的一个正式且经批准的采购业务 它包括: - 供应商- 物料 - 数量- 价格 - 要求送货时间 - 贸易条款 -付款条款 采购订单需要审批，原因是价格的存在。所以采购订单可能会存在多版本，所以采购订

11、单不同于采购合同。,采购订单：用来明确表示一次采购业务。,采购订单处理,采购申请,询价/报价,合同,供应商,一次性供应商,信息记录,1,价格,条件,$,%,订单历史,采购订单,无参考,采 购 定 单 的 结 构,$ 条 件,帐 户 分 配,文 字 说 明,多 余 数 据,采 购 定 单,表 头 供 应 商 条 件 文 字 说 明 产 出 条 款,统 计,概 论,定 单 历 史,变 化,1/4/03 供 应 商 3/4/03 计 划 安 排,32,请购单号,订 购 单,定 价 条 件,定 价 条 件,价 格,毛 /净 价 格 的 百 分 比 或 绝 对 数 量 货 物 成 本 现 金 折 扣,额

12、 外 收 费 和 折 扣,卖方: C100,编号 材料 数量,10 6301 10 20 6412 10 30 1507 25,卖方: C100,编号 材料 数量,. . . .,采购订单,10 6301 10 20 6412 10 30 1507 25,?,采购员,MRP,MRP更改,装运通知,订单确认 装运确认,采购过程跟踪,35,物料订购跟催表 分类： 跟催员：,框架协议,合同 总量合同 总值合同,计划协议,什么是框架协议?,框架协议是一个SAP术语，它用于描述与供应商之间的长期采购行为。SAP(SystemsApplication,ProductsinDATAprocessing）是目

13、前全球最大的ERP软件公司，SAP成为其公司ERP软件的代名词，SAP是目前全世界排名第一的ERP软件 框架协议的两种类型: 合同: 没有指定送货的时间和每一次送货的数量。合同仍然需要使用采购订单从供应商处购买货物 计划协议: 已经具体确定每一次送货的时间和数量.,采购框架协议,物料 数量 价格 收货时间,协议有效期,物料 数量 价格 收货时间 (小时，天，周，月),合 同 类 型 数 量 价 值 计划协议,框架协议的结构,$ 条 件,帐 户 指 定,文 字 说 明,多 余 数 据,大 纲 协 议,表 头 供 应 商 条 件 文 字 说 明 信 息 条 目,定 单 历 史,概 论,发 出 定

14、单 凭 证,变 化,处 理 合 同,合 同 申 请,R F Q,合 同,供 应 商,一 次 性 供 应 商,Info record,1,Piece,conditions,$,%,批准订单,合 同,计划协议的好处,减少纸面工作: 一个送货计划可以代替许多订单。 减少库存: 确定的送货时间和数量，提高仓库的管理 减少供应商生产/送货时间,送货计划,计划协议,送货计划,Item 10 数量 170,12/4. 9.00am 100 13/4 1.00pm 50 W01 20,采购接收路径有三种类型。,标准接收：接收和入库分两次做。,直接接收：接收入库一次完成。,需要检查：接收后经检验合格才能入库。,

15、接收,入库,接收地点,接收,入库,接收,检验,入库,合格,不合格,采购接收,接收：表示货到，并不表示认可该批货物。,检验：物料检验的评价可用质量代码标识。,一次检验必须根据接收单而来。 检验后的动作只要接受和拒绝两种。 接收是表示货到； 接受表示货可入库。,检验,入库：检验合格方可入库。,检验合格的物料可以分批次入库。即合格的100件物品可分50件、50件入库。 在采购模块中做入库，在库存模块中会自动产生库存事务，影响库存量。,入库,第四节 即时制采购,一、即时制采购的原理 二、即时制采购与传统采购的比较 1）供应商数量不同 2）对交货的时间要求不同 3）选择供应商的标准不同 4）制定采购批量

16、的策略不同 5）对送货和包装的要求不同 6）对信息交流的需求不同,47,JIT(JUST IN TIME)与实施零库存,任何东西多于最少的需求 (例如工具,物料,零件,空间,工人的时间) 便是“浪费” ;最少的需求是指可以增加产品的价值 “Waste” is anything other than the minimum amount of equipment, materials, parts, space, and workers time, which are absolutely essential to add value to the product. President, Toy

17、ota,JIT 概念的来源,48,管理概念 - 不断地解決问题 一个以“拉”形式的生产系统 理想的生产环境 适当及适量的物料, 在适当的时间供应到生产部门生产及运到市场上销售,切合时宜 (JIT)系统是 ,JIT(JUST IN TIME)与实施零库存,49,针对浪费 无关及无效率的工作 对产品沒有增值功能 (须由顾客角度去考虑) 暴露问题及瓶颈 由“变化”所引起 以视觉 (visual recognition) 来做控制 ：即 Jidoka (工序机械化) 使工作环境整齐及整洁,切合时宜 (JIT)系统的目标,提升竞争能力,JIT(JUST IN TIME)与实施零库存,50,零库存不是幻想

18、,大宗材料可做到实质零库存, 包材也可做到JIT,JIT(JUST IN TIME)与实施零库存,51,中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极限。 早在1982年用看板送货的零部件就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度。一汽与周边15个协作厂，就两千种原材料签定了直送工位的协议，改变了厂内层层设库储备的老办法，从而取消了15个中间仓库。例如刹车碲片，过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库，再由总仓库分发到分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为直送生产现场，减少了重复劳动，当年就节约了流动资金15万元。 橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货20火车皮，使轮胎库存竟高达两万套。现在实行多批分发，使轮胎储备从过去的15天降到现在的两天，共节约流动资金高达190万元。 轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作，把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板，每当后一道生产线取走一个零件时，信号灯显示为绿色，工人即按步骤地进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外，只有一个待加工工件，工序件的在制品基本为零。,物流实践,52,两种采购流程对比,接受客户订单,成品库,质量检验,一般采购流程,供方,生产线,发货,