QC质量管理新旧七大工具介绍课件

1、质量管理新旧七大工具介绍,青岛励扬橡胶科技有限公司,1,宋韶勇,目录,2,一、旧七大工具简介 二、新七大工具概要 三、新七大工具详细介绍,3,一、旧七大工具简介 二、新七大工具概要 三、新七大工具详细介绍,一、旧七大工具简介,4,检查表 - 集数据 柏拉图 - 抓重点 直方图 - 显分布 因果图 - 追主因 散布图 - 看关联 分层法 - 作解析 控制图 - 找异常,旧七大工具简介-检查表,5,检查表,（1）定义： 系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的统计图表。,（2）作用：收集、整理数据,6,插播小知识,数据：关于客体的事实。（ISO9000:2015） 客体

2、：可感知或可想象到的任何事物。（ISO9000:2015） 客体可以是物质的（如一张纸），也可以是非物质的（如一个项目 计划），也可以是想象的（如公司的发展前景）。,什么是数据？,旧七大工具简介-检查表,7,数据,计数型,计量型,数值数据（定量）,语言数据（定性）,映像数据,如不合格数,如长度、重量等,如照片、视频等,如喜爱、讨厌；幸福、不幸等,旧七大工具简介-检查表,数据的分类：,8,（3） 检查表的分类 点检用检查表-主要是检查事物、机械等的运作状况，或检查问题用 记录用检查表-收集数据型的资料，做进一步统计整理用,旧七大工具简介-检查表,9, 点检用检查表：,旧七大工具简介-检查表,10

3、, 记录用检查表：,旧七大工具简介-检查表,11,（4） 制作检查表注意事项：,明确制作查检表的目的。 确定要检查的项目。 确定要检查的频率。 确定检查的人员及方法。 设计好检查表格式，如使用图形或表格。 确定记录表格的方式，如使用“正、+、”等。 可先试用，如有不符需求处，及时补充完善。,旧七大工具简介-检查表,旧七大工具简介-柏拉图,12,2.柏拉图,（1）定义： 又称帕累托图、排列图、主次图等,是按照问题发生频率大小顺序绘制的直方图。 由一个横坐标、两个纵坐标、按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成。 遵循帕累托法则，即二八原理，百分之八十的问题是百分之二十的原因所造成的。,旧七大

4、工具简介-柏拉图,13,（2） 作用： 找出主要问题，优先解决 充分反映出“少数关键、多数次要”的规律 是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法,旧七大工具简介-柏拉图,14,旧七大工具简介-柏拉图,15,（3） 制作柏拉图注意事项：,若发现项目分类数目不多时，则不符合使用柏拉图，应从其他角度再做分析。 如果“其他项”所占比例大于最大的前面几项，则必须再细分。 柏拉图适用于计数型数值统计，计量型数值统计用直方图。,旧七大工具简介-直方图,17,（2）作用： 用于分析和掌握数据的分布状况，从而推断总体分布状态。 适用于对大量计量值数据进行整理统计。,旧七大工具简介-直方图,18,（3）举例分析：,

5、右边表格是两台设备A、B生产出来产品的重量（各取50个样品进行测量），要求的标准为：135-210g,旧七大工具简介-直方图,19,直方图如下：,整体数据直方图,设备A数据直方图,设备B数据直方图,孰优孰劣一目了然,下步的调整方向也已明确!,旧七大工具简介-直方图,20,（4）直方图的做法：, 确定组数(柱状数),根据数据多少,确定原则如下(本例取10):, 确定组距(柱状的宽度):(Max-Min)/组数,取整数(194-119)/10=7.5,取8 第一柱最小值：数据中最小值-测量值精确度/2=119-1/2=118.5 第一柱最大值：第一柱最小值+组距=118.5+8=126.5 后续柱

6、状按照组距数依次增加即可,旧七大工具简介-直方图,21,（5）直方图的分析：,旧七大工具简介-直方图,22,旧七大工具简介-直方图,23,旧七大工具简介-因果图,24,4.因果图,（1）定义： 又称鱼骨图、石川图，用于寻找造成问题产生的原因，分析原因与结果之间关系的一种方法。 （2）分类。根据用途可分为： 整理问题型：各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系 原因追求型：鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写 对策追求型：鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写,旧七大工具简介-因果图,25, 整理问题型：各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,培训计划制定,培训计划实施,

7、培训监督,结果跟踪,效果评估,员 工 培 训,旧七大工具简介-因果图,26, 原因追求型：鱼头在右，关注的是“why”，为什么会造成这样,动作不熟练,旧七大工具简介-因果图,27, 对策追求型：鱼头在左，关注的是“how”，如何提高和改善,旧七大工具简介-因果图,28,（3）绘制因果图步骤, 召集与所分析质量问题相关的、有经验的人员，人数最好4-10人。 准备一张大白纸和23支色笔。在纸上画一个横向长箭头为主骨，箭头指向右方并写上质量问题名称，再将影响品质的主要因素（如人、机、料、法、环）用斜箭头分别列在主骨的两侧。,旧七大工具简介-因果图,29, 由集合的人员采用头脑风暴法就影响问题的主要因

8、素发言，中途不可批评或质问，发言内容用短箭头记入图上各要因箭头的两侧。大骨采用5M1E的方法进行。,旧七大工具简介-因果图,30, 对部分原因的中骨、小骨、孙骨等进行分析、补充。 中骨：描述事实 小骨：为什么会那样？ 孙骨：要更进一步来追查为什么会那样？,主骨,大骨,中骨,小骨,旧七大工具简介-因果图,31, 讨论时间控制在1个小时内，搜集20-30个原因则可。 就所搜集的要因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，将认为影响较大的关键因素做上标记，一般取3个左右。 根据讨论结果，对关键因素制定措施并进行验证。,刹 车 导 管 长 度 不 良,机器,工件不固定,汽缸气压过低,切断的尺寸

9、混乱,中骨【事实】,汽缸漏气,夹具夹紧力不够,示例,大骨（5M1E),旧七大工具简介-散布图,32,5.散布图,（1）定义： 研究成对出现的不同变数之间相关关系的坐标图，例如身高与体重。 （2）作用： 能大概掌握原因与结果之间是否有关联及关联程度如何。 确定预期关系，利于原因分析和产品控制。原因与结果关联性高时，二者可互为替代函数。对于过程和产品特性的监测，可从原因或结果中选择一较经济的参数进行监测，便可知另一参数的变化。,旧七大工具简介-散布图,33,（3）散布图类型,散布图类型,正相关,负相关,不相关,曲线相关,强正相关,弱正相关,强负相关,弱负相关,旧七大工具简介-散布图,34,正相关：

10、当变量X增大时，另一个变量Y也增大。如收入和消费的关系,强正相关,弱正相关,旧七大工具简介-散布图,35,负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小，如油的粘度与温度的关系,强负相关,弱负相关,旧七大工具简介-散布图,36,曲线相关：变量X增大时，Y也随之增大，但达到某一值后，当X增大时，Y反而减小，如记忆和年龄的关系,旧七大工具简介-散布图,37,不相关：当变量X增大时，另一个变量Y不改变，如气压和温度的关系,旧七大工具简介-散布图,38,也可以通过相关系数r来判断变量之间的密切程度,式中： 表示n个x数据的平均值 表示n个y数据的平均值 表示x的离差平方之和（离差：单项值与平均值之间的差）

11、 表示y的离差平方之和（离差：单项值与平均值之间的差） 表示x的离差与y的离差的乘积之平方之和，即,旧七大工具简介-散布图,39,相关系数r与相关性判断：,旧七大工具简介-散布图,40,（4）散布图注意事项,搜集足够的数据，至少30对 横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变数（结果） 正确判断变数之间的关系 异常点不可任意删除，除非异常原因已排除 若关联性不明显时，也可能是分层的原因,旧七大工具简介-分层法,41,6.分层法,（1）定义： 将数据或资料，按照某些共同的特征加以分类、统计的一种方法。 （2）作用： 归纳整理所收集到的数据，以便在不同层面、不同角度问题问题和规律。 因为在实际工作中

12、产品质量会因人、机、料、法、环、检测等不同而存在差异。在此情况下，很可能是其中的一种或两种因素影响，如数据未能适当分层，往往浪费了大量的人力、物力还是无法寻找到真正的原因。 也可从分层的数据中寻找规律获得更好的改善。,旧七大工具简介-分层法,42,（3）常见的分层项目,旧七大工具简介-分层法,43,（4）使用分层法注意事项,实施前，确定层别的目的不良率分析？效率之提升？作业条件确认？ 收集数据之前应该考虑数据的条件背景后,先进行分层,再开始收集数据。否则对于收集来的数据必须浪费相当多的精力来分类,并作再一次的统计工作,甚至得重新收集,费时费力。 以发现的问题或原因来作层别法,如果设定太多项目或

13、设定项目中其他方面的比例过高,就不知道问题的重心,这就是分层不良的原因。直方图的双峰型或高原型就是分层不良造成的。,旧七大工具简介-分层法,44,（5）分层法示例,某装配厂的气缸与气缸盖之间经常漏油。经过对50件产品进行调查统计。, 按操作者进行分层（操作方法不同）, 生产气缸垫的厂家不同进行分层,结论：李师傅的操作方法最优,结论：B厂生产的气缸垫漏油率稍低,旧七大工具简介-分层法,45, 以上两种因素进行交叉分层,结论：当采用A厂生产的汽缸垫时就推广李师傅的操作方法，采用B厂时推广王师傅的操作方法，这样漏油率都为零。 强调：收集数据前，要考虑到分层背景，即操作人和生产厂家都要考虑到，否则得不

14、出这样的结论,旧七大工具简介-控制图,46,7.控制图,（1）定义： 控制图是一种带有控制界限、反映过程质量的记录图形。其中纵轴代表质量特性值(或统计量)；横轴代表按时间（或按时间顺序抽取的样本号）；控制线分别为中心线(CL)、上控制线(UCL)和下控制线(LCL)三条线。,旧七大工具简介-控制图,47,（2）控制图作用： 根据图形发展趋势，提前采取措施进行消除，达到控制质量的目的。 区分普通原因和特殊原因。 反映生成过程能力,旧七大工具简介-控制图,48,（3）控制图分类：, 按用途分： 分析用控制图 控制用控制图, 按类型分： 计量型数据 X-R 均值和极差图 X- 均值和标准差图 X -

15、R 中位值极差图 X-MR 单值移动极差图 计数型数据 P图-不合格品率控制 NP图-不合格品数控制图 C图-缺陷数控制图 U图-单位缺陷数控制图,旧七大工具简介-控制图,49,（4）控制图的选择,方便现场计算,不固定,固定,旧七大工具简介-控制图,50,（5）使用控制图的步骤,1.识别关键过程，确定过程的特殊特性 2.确定控制图类型和取样计划 3.MSA测量系统分析 4.数据的收集、整理 5.计算并做出控制图 6.过程状态初始分析 7.监控、分析、改进,旧七大工具简介-控制图,51,（6）控制图判异准则,任何一点超出控制线外 连续9点在中心线同一侧 连续6点上升或下降 连续14点交替上升和下

16、降 连续3点有2点超出B区 连续5点有4点超出C区 连续15点在C区内 连续8点在C区外,原则：1.点不能出界；2.在界内的点分布无规律,旧七大工具简介-控制图,52,任何一点超出控制线外,连续9点在中心线同一侧,连续6点上升或下降,连续14点交替上升和下降,旧七大工具简介-控制图,53,连续3点有2点超出B区,连续5点有4点超出C区,连续15点在C区内,连续8点在C区外,一、旧七大工具简介 二、新七大工具概要 三、新七大工具详细介绍,54,新七大工具概要,55,1.新七大工具名称 2.新七大工具作用 3.新七大工具来源 4.新、旧七大工具区别 5.新七大工具特点 6.使用新七大工具的时机 7

17、.施行新七大工具的益处,二、新七大工具概要,56,1.新七大工具名称,（1）亲和图法(Affinity Diagram) （2）关联图法(Relation Diagram) （3）系统图法(Systematization Diagram) （4）矩阵图法(Matrix Diagram) （5）矩阵数据分析法(Matrix Data Analysis Method) （6）过程决策程序图法(PDPC法)(Process Decision Program Chart) （7）箭条图法(Arrow Diagram),新七大工具概要,57,（1）亲和图法-从杂乱的语言数据中汲取信息，找问题点 （2）关

18、联图法-理清复杂因素间的关系，找真因 （3）系统图法-系统分析，找最佳手段 （4）矩阵图法-多角度考察变量之间关系，评价对策及决定对策 （5）矩阵数据分析法-多变数转化少变数数据分析，求得最好结论 （6）过程决策程序图法-预测设计中可能出现的障碍和结果，导向最好结果 （7）箭条图法-合理制定进度计划,新七大工具概要,2.新七大工具作用,58,新七大工具概要,以下表格用来帮助简单理解各工具作用,59,3.新七大工具来源,1972年日本科技联盟纳谷嘉信教授首先整理提出 1977年在开始在日本企业中推行实施 1978年水野滋、近藤良夫教授召开研讨会正式命名为“品管新七大手法” 1979年日本科技联盟

19、正式公布新QC七大手法,新、旧七大质量管理工具均是由日本人提出的，对日本的企业及工业发展起到了很大的推动作用！,新七大工具概要,60,4.新、旧七大工具区别,注： 1.新七大工具并不能取代旧的七大工具，其作用是不同的 2.新、旧七大工具相辅相成,新七大工具概要,61,5.新七大工具特点,整理和分析的对象是语言数据 引导思考，有效解决零乱的问题 充实计划 防止遗漏、疏忽 使有关人员了解 促使有关人员的协助 确实表达过程,新七大工具概要,62,6.使用新七大工具的时机,没有数据或数据不足的情况 QC手法不足，无法有效解决更复杂的问题 问题需相关人员共同解决，如何使他们对问题的理解达成共识，产生具体

20、可执行方案 管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划,新七大工具概要,63,新七大工具概要,图表说明何时使用何种方法,64,7.施行新七大工具的益处,迅速掌握重点-实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点 学习重视企划-有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道 重视解决过程-重视问题解决的过程，不只是要求结果 了解重点目标-拥有正确的方向，不会顾此失彼 全员系统导向-强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感 利于理解和接受-图形思考使问题更易见、易懂，有利问题解决,新七大工具概要,一、旧七大工具简介 二、新七大工具概要 三、新七大工具详细介绍,65,66,亲和图法(Affinity

21、 Diagram) 关联图法(Relation Diagram) 系统图法(Systematization Diagram) 矩阵图法(Matrix Diagram) 矩阵数据分析法(Matrix Data Analysis Method) 过程决策程序图法(PDPC法)(Process Decision Program Chart) 箭条图法(Arrow Diagram),新七大工具详细介绍,67,亲和图法(Affinity Diagram),新七大工具详细介绍-亲和图,（1）定义 又叫KJ法，把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理，使问题明确起来，求得统

22、一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。 亲和图法是1953年日本人川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。,68,新七大工具详细介绍-亲和图,（2）特点,从混淆的状态中，采集语言数据，将其整合以便发现问题 打破现状，产生新思想 掌握问题本质，让有关人员明确认识 团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识 其核心是“头脑风暴法”或“脑力激荡法”,69,新七大工具详细介绍-亲和图,（3）使用时机,无论如何必须解决的问题 不容易找出解决办法的问题 要慢慢花时间去弄清实质的问题 未曾经历过的问题 以往不太注意的问题，需要从新的角度来重新评估 需要让更多人参谋策划

23、，使之具有共同的理解的问题,70,新七大工具详细介绍-亲和图,（4）类型,个人亲和图：主要由一人来进行，重点放在数据的组织上 团队亲和图：以多人为一组来进行，重点放在策略方针上,71,新七大工具详细介绍-亲和图,（5）使用范围,用于掌握各种问题重点，想出改善对策 用于市场调查和预测 用于企业方针，目标的判定及开展 用于研究开发，效率的提高 用于TQM的推行,72,新七大工具详细介绍-亲和图,（6）实施步骤,确定主题 针对主题来进行语言资料的收集 语言资料卡片化 整理卡片 制作亲和图 总结亲和图,73,新七大工具详细介绍-亲和图, 确定主题 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握 对还没理清的杂乱

24、思想加以综合整理归纳 对旧观念重新整理归纳 用一个整句来描述需要讨论的问题，如： “怎样制定一个愉快的假期旅行？” “如何开展质量保证活动？”,74,新七大工具详细介绍-亲和图, 收集语言数据 直接观察，亲自了解 查阅文件 面谈，听取他人描述 反省考虑法 头脑风暴法 想出至少20条意见或争论点，并用简明的语言表达。,75,新七大工具详细介绍-亲和图, 语言资料卡片化：把收集起来的语言资料按内容进行分类，用简明扼要的句子写在卡片上,怎样制定一个愉快的假期旅行？,征求孩子们的意见,预防意外等安全知识学习,花费预算,必需品携带,整体时间和每天时间安排,选择旅行社,每人的分工,考虑每个人的爱好,76,

25、新七大工具详细介绍-亲和图, 整理卡片,把这些杂乱无章的卡片，根据语言资料的亲和性进行集中。即按照自己感到相似内容的归在一起。 注意：以情感概念综合，而不是根据自己臆造出的情节或成见以及固有的分类标准收集。 情感概念：有逻辑地认识，做到“直觉”“自然”。,77,新七大工具详细介绍-亲和图, 制作亲和图,把最终收集起来的卡片组，清楚地展开并安排在最能使人理解的相应位置上，并把这些卡片贴在纸上，用适当的符号画出卡片的相互关系。,78,新七大工具详细介绍-亲和图, 总结亲和图,口头讲解图片，并加入自己的构思 用文字记录或进行解释，可加入自己的构思 事实：可用“是”或“否”记述 解释：可用“我认为”、

26、“好像”,79,新七大工具详细介绍-亲和图,（7）亲和图示例, 收集卡片,员工士气提不高之原因,80,新七大工具详细介绍-亲和图, 整理卡片-归类小组,将亲近的卡片排在一起，也不强求文字上类似，以直觉上的亲和感来归类 将不同类用不同颜色进行区分，并标注相应文字,81,新七大工具详细介绍-亲和图, 整理卡片-归类中组,将原因相近的进一步进行概括和归类,82,新七大工具详细介绍-亲和图, 绘制亲和图,将大组、中组、小组依次展开，并不同颜色标识 用关系符号联系起来 写上标题、制作日期、场所、资料来源、参加者姓名等,83,新七大工具详细介绍-亲和图, 总结亲和图,该公司员工士气不高的原因是员工对公司已

27、失去信心，其主要原因如下： 上司不称职 上司爱心与关心不够 工作环境差 待遇差 制度不健全 员工缺乏敬业精神与忠诚度,84,新七大工具详细介绍-亲和图,（8）亲和图注意事项,按各因素之间的相似性分类，分类不要太过牵强 大的分类不应太多，原则上不要超过六项 应慢不应急，不适用解决速战速决或简单的问题,85,2. 关联图法(Relation Diagram),新七大工具详细介绍-关联图,关联图，又称关系图，就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素的方法。 20世纪60年代由日本应庆大学千住镇雄教授提出，全名为管理指标间的关联分析。,（1）定义,86

28、,新七大工具详细介绍-关联图,适合整理原因非常复杂的问题 容易取得成员的一致意见 从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题 形式自由，有助于因素之间的连接和转换 可打破先入为主的观念,（2）特点,87,新七大工具详细介绍-关联图,影响事件的因素众多，且各因素间相互关联性复杂 欲深入探讨该问题事件 想要使各关系与要因间逻辑明确 想要掌握问题的来龙去脉,（3）使用时机,88,新七大工具详细介绍-关联图,单目的型,（4）关联图类型,多目的型, 根据问题数量分,89,新七大工具详细介绍-关联图,中央集中型（向外扩散） 把要分析的问题放在图的中央位置，把关联的因素逐层排列在其周围,单向汇集型（单向顺延）

29、把要分析的问题放在右或左侧，把关联的因素从右（左）向左（右）逐层排列, 根据问题和因素放置的位置分,90,新七大工具详细介绍-关联图,用于纷繁复杂的因果纠缠分析 用于现场问题的掌握 用于市场调查及抱怨分析 用于方针管理的展开,（5）使用范围,91,新七大工具详细介绍-关联图,确定题目以标记写出主题 小组组成集合有关部门人员组成小组 资料收集运用脑力激荡或头脑风暴，寻找原因 用简明通俗的语言作卡片 连接因果关系制作关联图 找出重要项目、原因并以标记区别 总结关联图整理成书面形式 提出改善对策,（6）实施步骤,92,新七大工具详细介绍-关联图,（7）关联图示例,照明耗电大原因分析关联图,93,新七

30、大工具详细介绍-关联图,夏季易患肠道病原因分析关联图,94,新七大工具详细介绍-关联图,要针对复杂的因果关系，因素之间没有互相缠绕时，不要使用 所有末端因素，是否可直接采取对策的程度，如果不能，则继续展开。 原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑 针对找到的原因排序时可适当调换位置 中间关键因素也要作为主因对待 在所有末端因素中逐条确认（客观证据，数据说话）以识别主要因素,（8）注意事项,95,新七大工具详细介绍-关联图,说明1：箭头解释,箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素,96,新七大工具详细介绍-关联图,说明2：关联图与因果

31、图区别,因果图以研究因素对质量之间纵向关系为主，找出它们之间的因果关系。 关联图以分析因素之间横向关系为主，找出各因素之间的关联程度,97,3. 系统图法 (Systematization Diagram),新七大工具详细介绍-系统图,就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。,（1）定义,98,新七大工具详细介绍-系统图,很容易地对事项进行展开 避免主观判断，容易达成共识且较具说服力 容易整理，手段又一目了然 思考具逻辑性，不会偏离主题 可与因果图结合使用,（2）特点,99,新七大工具详细介绍-系统图, 对策展开型：将问

32、题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确，上一级手段成为下一级手段的行动目的（目的-方法展开）,（3）类型,100,新七大工具详细介绍-系统图,对策展开型,101,新七大工具详细介绍-系统图, 构成要素展开型：将目标达成的对策、手段有系统的展开，最后的要素就是需要实施的方法和手段。（结果-原因展开，同5why分析法）,102,新七大工具详细介绍-系统图,构成要素展开型：,103,新七大工具详细介绍-系统图,新产品研制过程中设计质量的展开 制订质量保证计划,对质量活动进行展开 目标、方针、实施事项的展开 明确部门职能、管理职能 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开,（4）使用范

33、围,104,新七大工具详细介绍-系统图,确定目标或目的 提出手段和措施 评价手段和措施 绘制措施卡片，作系统图 确认目标是否能够充分的实现 制定实施计划（确定进度、责任人）,（5）实施步骤,105,新七大工具详细介绍-系统图,（6）系统图示例,上班迟到系统图,106,新七大工具详细介绍-系统图,（7）注意事项,针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划 针对改善对策要进行有效评价，从实效、实现性、等级等考虑,107,因果图、系统图与关联图的区别:,新七大工具详细介绍-系统图,108,新七大工具详细介绍-系统图,系统图与鱼骨图结合,系统因果图,109,4. 矩阵图法(Matrix Diagr

34、am),新七大工具详细介绍-矩阵图,从多维问题的事件中，找出成对的因素，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，然后来分析问题，确定关键点的方法。 它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。,（1）定义,110,新七大工具详细介绍-矩阵图,确定表征因素之间关联关系的符号，通常用 “”表示两个因素之间存在密切关联关系， “”表示两个因素之间存在一般关联关系， “”表示两个因素之间存在较弱关联关系。 “”表示两个因素之间存在没有关联关系。,（2）特点,在短时间内获得有关构想和资料 能使因素的关系明确化，容易掌握全体要素间的相关性 易累积众人的经验 避免太过详细或抽象的表现方式,

35、111,新七大工具详细介绍-矩阵图,竞争对手分析 新产品策划 探索新的课题 方针目标展开时 明确事件关系时 纠正措施排序时,（3）使用时机,112,新七大工具详细介绍-矩阵图,分析各机能与各单位间的关系 分析质量要求和原料特性间的关系 分析质量要求和制造条件间的关系 分析制程不良与抱怨或制造条件间的关系,（4）使用范围,113,新七大工具详细介绍-矩阵图, L型:A和B两因素组成,（5）类型, T型:A-B、A-C组成的两个L型, Y型:A-C、A-B、B-C组成的三个L型, X型:A-B、A-C、C-D、B-D组成的四个L型, C型:对应关系用立方体表示 P型:关系用多角、多边形表示 注:C

36、、P型比较复杂，一般不用,114,新七大工具详细介绍-矩阵图,C型（展开图）,P型（五角形）,115,新七大工具详细介绍-矩阵图,确定事项 选择因素群 选择矩阵图类型 根据事实或经验评价和标记 确定最迫切需要解决的问题（或现象）、引发原因等。 制定并验证措施。,（6）实施步骤,116,新七大工具详细介绍-矩阵图,（7）示例,L型矩阵图：吊扇输入功率高、效率低的问题,从以上矩阵图可以看出，“功率大”、“转速低”是主要问题，主要原因是“转子缺陷”是主要哦原因。下一步进一步分析转子缺陷的影响因素，找到解决办法。,性能,原 因,117,新七大工具详细介绍-矩阵图,T型矩阵图：家用吸尘器震动不良矩阵图,

37、造成“震动”原因分析： 零部件中，主要是“电机不合格”和“风扇不合格”二项 在工序方面，主要是“平衡检查”和“性能检查”二道工序； “平衡量”、“设备精度”和“检查能力”，对零件和工序问题均产生影响 所以要解决紧固设备、平衡机和震动检查装置的能力与精度问题。,118,新七大工具详细介绍-矩阵图,Y型矩阵图：加工件外观不良矩阵图,119,新七大工具详细介绍-矩阵图,（8）注意事项,在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。 最好能配合系统图或关连图使用,120,新七大工具详细介绍-矩阵图,矩阵图与系统图结合,如果做矩阵图所需对应的事件A、B确定了，可利用

38、“系统图”展开，然后将两事件的各要素对应起来，即可作出系统图与矩阵图组合的矩阵图。,121,5.矩阵数据分析法 (Matrix Data Analysis Method),新七大工具详细介绍-矩阵数据分析法,如果矩阵图上各元素间的关系可以用数据定量化表示，这样的矩阵图法就叫做矩阵数据分析法。 矩阵数据分析法是对多个变动且复杂的因果进行解析。 在QC新七种工具中，矩阵数据分析法是唯一种利用数据分析问题的方法，但其结果仍要以图形表示。,（1）定义,122,新七大工具详细介绍-矩阵数据分析法,与矩阵图法类似，只是在矩阵图上填写的是数据，而不是符号 又称“主成分分析法”，是新QC七种工具中唯一利用数据

39、分析的方法，可从原始数据获得许多有益的信息问题 将多个变数化为少数综合变量的一种多元统计方法,（2）特点,123,新七大工具详细介绍-矩阵数据分析法,大量的数据进行要因解析 新产品开发策划 复杂因子变量分析 复杂的要因交织重叠 顾客所要求的质量功能的展开，分析用户对产品质量的期望,（3）使用时机,124,新七大工具详细介绍-矩阵数据分析法,收集资料 求相关系数r 以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值 作出矩阵图 进行判断,（4）实施步骤,125,新七大工具详细介绍-矩阵数据分析法,车床立轴的加工过程影响度,（5）示例,以上可知，精车、铣键槽、车立环这三个加工过程对产品特性影响较大

40、,126,新七大工具详细介绍-矩阵数据分析法,正确判断所取得的数据是有效的 数据的处理方式和方法是有效的,（6）注意事项,127,6. 过程决策程序图法(PDPC法)(Process Decision Program Chart),新七大工具详细介绍-过程决策程序图法,为了完成某个任务或目标，在制定行动计划或方案设计时，随着事态的进展预测可能出现的结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。 日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，他详细的剖析其前途与进展过程。后来其使用的方法经过系统化后，被称为“过程决策程序图法”。,（

41、1）定义,128,新七大工具详细介绍-过程决策程序图法,（2）特点,是动态的手法 兼具预见性与临时应变性 能提高目标的达成机率 利于负责人对整个局势的掌握 使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥,129,新七大工具详细介绍-过程决策程序图法,（3）使用时机,事项进展中给予预测，判断各种问题 为避免重大事故发生 充实计划，以免发生措手不及,130,新七大工具详细介绍-过程决策程序图法,（4）类型, 顺向进行式,为了达到理想状态，从初始状态考虑将要发生的各种情形，并制定解决方案，使之朝着理想状态发展。,131,新七大工具详细介绍-过程决策程序图法, 逆向进行式,当最后状态Z为理想状态时，首先确定Z，然后，从Z出发，追朔须经过什么样的过程才能达到最初状态A0的一种方法。,132,新七大工具详细介绍-过程决策程序图法,（5）使用范围,新产品、新技术、新项目的的开发计划 防止制程