第十三章 组织变革与组织发展

1、第十三章 组织变革与 组织发展,04 组织发展,01 组织变革,02 组织结构的模型,03 组织设计的方法和程序,1 组织变革,1.1 组织变革的概念,组织变革（organizational change）是指组织根据外部环境和内部情况的变化，主动改变自身原有的内在结构与状态，以适应客观发展需要，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。,团队的类型,以流程为重心的变革 围绕任务和技术为中心所进行的变革。 主要是指利用信息化与现代化的技术对组织各部门、各层次工作任务进行重新组合，采用新工艺、新方法，进行技术革新，从而实现对原有工作流程的重组与改进，提高产品质量和产效率。,战略性变革 以组织总体

2、战略为变革的重点。 例如，通过剥离不良资产和非相关业务以实现收缩战略、通过收购与合并的方式实现扩展以及与合作伙伴实现战略联盟等。,以人员为重心的变革 以改变员工的态度、技能、期望、认知和行为为重点的变革。例如，通过组织内部组建学习小组，促进隐形知识在组织内部的传递与学习,结构性变革 以改变或调整组织结构为重点的变革，一般包括划分或合并新的部门、改变职位及其权责范围等。,1 组织变革,1.2 组织变革的动力,组织变革的驱动因素,外部变革动力是指来自组织外部环境的促进组织变革与发展的动力，主要包括 政治、经济、科技、文化和市场等各方面的有利因素。 经济与政治因素 科技发展因素 市场因素,内部变革动

3、力是指在组织内部形成的促进组织变革与发展的动力，主要包括组 织战略、组织结构、员工及技术资源等方面的有利因素。 组织总体战略的影响 组织结构的影响 技术资源条件的变化 管理资源条件的变化,组织变革的动力是指推动组织变革持续进行的力量，主要是指组织内部发动、赞成和支持变革并努力实施变革的驱动力。,1 组织变革,1.3 组织变革的阻力,2 组织变革的模型,2.1 勒温三步骤模型,1951年，库尔特 勒温（Lewin）提出了一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划的组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定组织变革的过程，该模型也称为“力场”组织变革模型。,解冻。解冻阶段的主要任务是发现组

4、织变革的阻力，采取措施克服变革阻力，同时，描绘组织变革的战略蓝图（即明确组织变革的目标和方向），从而制定全面完善的组织变革方案。 变革。变革阶段的主要任务是根据解冻阶段所拟定的变革方案，展开具体的组织变革行为与活动，促使组织从现有结构模式向目标模式转变。,再冻结。组织变革行为发生之后，个人和组织可能受到思维与行为惯性阻力的影响，对变革产生抵触或者产生回归变革前状态的倾向。,2 组织变革的模型,2.2 系统变革模型,卡斯特（Fremont E. Kast）等学者在系统理论学派的基础上，提出了系统变革模型。该模型在“开放系统模型”的基础上，加入组织变革因素分析。其中，所谓的“开放系统模型”主要是强

5、调，组织既是一个人造的开放系统，也是由各个子系统有机联系而组成的一个整体。系统变革模型包括输入、变革因素和输出等三个部分。,审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价和研究，从中监测内部环境及外部环境的动态变化。 觉察问题：识别组织中存在的问题，确定组织变革需要，并向组织中有关部门提供有关变革的确切信息。 辨明差距：找出组织所处的现状与目标状态之间的差距，分析所要解决的主要矛盾和冲突。 设计方法：提出和制定解决问题和冲突的多种备选方案，并且，对各种方案进行评估测量，从中选出最优方案。 推行变革：根据变革目标及所选的策略方案，实施变革行动。其中，在实施变革的过程中，尽量减少或控制因变革而产

6、生的负面影响。 反馈效果：输出变革形成的新产品及新成果等，对变革方案的执行进行评价并给予反馈。,2 组织变革的模型,2.3 Kotter变革模型,通过对20世纪80年代初到90年代末的组织变革的研究与实践进行总结，科特（John P. Kotter）提出了Kotter组织变革模型。科特认为组织变革失败往往是由于高层管理者的失误所致。,3 组织变革的方法和程序,3.1 组织变革的方法,以结构为中心的变革 以改变组织结构为重点，即实现组织部门的分化与整合，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，明确责任和权力,以技术为中心的变革 通过引进新的技术和工艺，实现组织内部员工的技能提升与流程

7、再造,以系统为中心的变革 主要是对组织的管理制度、规范和信息系统进行改造。,3 组织变革的方法和程序,3.1 组织变革的方法,3 组织变革的方法和程序,3.2 组织变革的程序,1,2,3,组织诊断,甄选管理变革活动的领导者,管理变革活动的领导者必须具备强有力的沟通能力、判断力，洞察力和执行力。,确定问题,确定问题可以通过情报系统提供的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等。,常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。,4,制定组织变革目标、战略与执行方案,制定组织变革执行方案之前，需要进行组织结构分析，确立变革方针

8、、指导原则方式和策略。,5,实施变革计划,注重过程管理，引导员工往变革的方向不断努力，巩固变革的阶段性成果，动态评价计划实施效果、反馈和修改。,6,变革效果评估,对变革的整体效果进行全面的评估。,4 组织发展,4.1 组织发展的概念与特点,组织发展的概念,组织在分析与监测内部与外部环境的动态变化的基础上，利用行为科学知识，有计划、有系统地进行组织干预与管理，使组织更好地适应环境变化并把握契机，实现组织的自我变革更新与突破完善。,组织发展的特点,组织发展是一个动态的系统，即把组织看成是一个开放的社会技术系统。组织发展过程中，不仅要关注组织内部各子系统之间的相互作用和影响，还要监控组织与外部环境之

9、间的关系与作用。 组织发展是一个从诊断到改进的循环。一个组织发展计划应包括组织的系统性诊断分析、组织发展的战略规划书，以及进行组织发展所需要的资源调配方案。对组织进行定期实时的“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，形成积极健康的循环。 组织发展是一次包含价值导向的深层次组织变革。在组织文化的层面包含明显的价值导向，注重合作协调而非冲突对抗，强调自我监控而非规章控制。通过培训与再教育的方式，将新的行为规范与模式植入员工认知与价值体系中。 组织发展是一种有明确的目标与计划的努力。目标管理活动不但能够促使组织最大限度地利用各种内部资源，发挥人和技术的潜力，还能够通过逐步实现目标，提高员工对组织的满意度与心理承诺。,4 组织发展,4.2 组织发展的新进展,组织发展的文化变革,组织文化是组织内部共享的潜在价值观、信念和原则，是被组织成员认同并