项目管理培训基础知识PPT课件

1、。项目管理基础知识，学习内容，项目管理概述，项目生命周期和组织，九个知识系统，软件项目管理过程，项目管理概述，项目案例(1/3)，任务是负责组织开发移动通信管理系统，工期为3个月，4名技术员的费用控制在30万元以内，项目案例(2/3)，小王的特长和精湛的技术，特别是在软件设计和编程技术方面丰富的软件开发经验，参与过许多项目的开发，拥有成功的项目开发案例，并对个人技术充满信心。小王从来没有完整地组织过软件项目的开发，不知道如何进行软件项目的开发以及应该注意什么问题。能否以及如何确保在规定的时间内完成项目？如何保证开发的软件系统的质量？你如何组织你的技术人员充满激情地工作？如何确保项目不会失控？在

2、实施过程中如何应对各种突发事件？这些问题必须在软件项目开发中解决，它们不是纯粹的技术问题。项目管理给企业带来了什么价值？斯坦迪什集团在美国对8400多个信息技术项目的研究表明，只有16个项目实现了目标，50个项目需要补救，34个项目完全失败。框架博士对438名项目人员进行了调查，结果显示项目的失败率也很高。根据他的分析，大多数项目的问题来自以下四个原因之一：(1)组织问题(2)缺乏对需求的控制；(3)缺乏规划和控制；(4)项目实施和项目评估中存在的问题。项目管理的重要性可以更好地控制财务、人力和物力资源，改善与客户的关系，缩短开发时间，降低成本，提高产品质量和可靠性，提高利润率，提高生产率，改

3、善公司内部协调，提高员工士气。典型的项目，诸葛亮草船借剑的故事，10万支箭不可能在10天内完成。三天内，时间限制是多少船，多少草人，多少鼓手的费用。为一次性的、独特的、典型的项目下军事命令，建造一座建筑物、一个工厂或一个水库来举行各种类型的活动，如会议、晚宴、庆典等。开发新企业、新产品和新项目，规划组织，规划和实施活动，旅行，解决研究课题。美国项目管理专业资格认证委员会主席保罗格雷斯(Paul Grace)说，项目的含义是提供独特产品、服务或成就的暂时努力。项目的特征、临时创意、渐进细节、项目定义中涉及的因素、项目管理定义、项目管理是将各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动以满足项目要求。项

4、目管理是通过应用和整合项目管理流程来实现的，如启动、规划、实施、监控和结束。项目经理是负责实现项目目标的个人。项目经理面临的“三重约束”是质量、时间和成本，以及软件项目管理的定义，软件项目管理是对软件项目开发过程中涉及的过程、人员、产品、成本和进度进行测量、分析、计划、组织和控制的过程，以确保软件项目按照预定的成本、进度和质量要求顺利完成。软件项目管理的主要内容，相关管理要素过程管理过程：如何做(如何做)人员管理人员：谁将做(谁)产品管理产品：结果(什么)，过程，人员，产品，两大国际项目管理组织。1965年，IPMA国际项目管理研究所建立了ICB (ipma能力基线),拥有42个知识和实践要素

5、。2.1969年，美国PMI美国项目管理研究所建立了PMBOK2004PMP认证考试的9个主要知识领域，软件项目管理的9个主要知识体系和5个主要过程组、项目管理过程组。项目过程组：项目管理过程可以分为五个过程组：1 .启动流程批准项目或阶段的开始；2.规划过程定义了项目或阶段的目标和所需资源；3.执行过程根据计划执行任务；4.控制过程通过定期监控和测量项目进度来判断项目的实际实施和计划之间的差异。如有必要，还应采取纠正措施。5.结束过程决定了项目或阶段可以正式结束。项目管理流程组、项目示意图或阶段管理流程组、项目管理思想的发展历史，1。1940-1970年代，三个控制、两个管理和一个协调：三个

6、控制(进度、成本、质量)、两个管理(合同、信息)、一个协调(三方协调)2。80年代项目管理5个要素：时间、成本、质量、范围、团队3。20世纪90年代项目管理6个要素：时间、成本、质量成本、质量、范围、团队、目的(客户满意度)、客户满意度、项目管理的7个要素、项目成功的不同含义、等级1:合同中规定的范围(功能)等级2:考虑自己对范围和成本的预算等级3:范围、成本和质量等级4:范围、成本、质量和进度等级5:范围、成本、质量、进度和团队满意度等级6:范围、成本、质量、进度、团队满意度和客户满意度项目分为四个阶段：开始、计划、实施和结束生命。项目阶段统称为项目生命。项目的生命周期决定了连接项目开始和结

7、束的阶段。项目周期，项目生命周期的典型划分方法，软件开发项目(瀑布模型)，项目组织，项目属于组织，因此它不可避免地受到组织结构的影响，从而影响组织结构类型、职能组织结构类型、项目化组织类型、矩阵式组织结构类型。职能组织结构类型的沟通渠道必须通过部门经理(红色为项目团队成员)。项目组织是功能性的。职能型优势：人员使用灵活性大，项目协调级别为部门经理级，人员调配方便同部门专业人员轻松交流知识和经验。项目团队成员的职业生涯具有连续性和保证性。不要担心项目结束后留下或离开的功能缺陷：关注部门的活动和客户的利益往往没有得到优先考虑。项目经理没有足够的权利来控制项目进度。项目组织、项目结构、项目组织方式中

8、的人员(红色是项目组的成员)。项目组织，项目优势：项目经理对项目全面负责，能够充分调用项目中的资源。可以充分发挥项目团队的团队精神，加快决策速度，更快地响应客户需求和高层意图。项目类型的缺点：项目成员的工作不均衡，设备和人员不能在项目之间共享，不同的项目团队很难共享知识和经验。项目成员缺乏职业保障。项目组织矩阵，项目组织矩阵，矩阵型优势：项目经理和职能部门经理充分发挥各自的优势，资源的重复最小化，从而减少人员冗余。项目完成后，项目团队成员仍在职能部门，所以不需要担心消解矩阵型的弊端：每个项目团队成员都有两个或两个以上的领导，当多个项目共享职责不明确的资源时，很容易引起项目经理的争斗。组织结构对

9、项目的影响，三种功能结构的应用，1 .功能结构主要由一个部门完成的项目技术成熟。创业风险高，对项目进度、成本、质量等指标要求严格的项目。矩阵结构的前提：管理规范、分工明确的公司通常被用作跨职能项目，以及项目管理的九大知识体系。软件项目管理、项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理、项目集成管理、项目集成管理的目的是协调不同过程之间的关系，并在不同过程的目的和方法之间做出折衷。妥协的起点是满足或超过项目干系人的期望进度和质量范围以及进度成本和质量。本节内容，整体变更控制，变更过程。总体变更控制。

10、从一个项目到十个项目，一个项目和两种类型的过程(一般项目管理过程，产品实现过程)3个控制(金三角：进度，成本，质量)4个阶段(开始，设计，实施，结束)5个过程(开始，计划，执行，控制，结束)6个成功级别(范围，成本，质量，进度，团队满意度，客户满意度)7点操作规则8，9个知识点(范围，全面管理)10个主要风险跟踪，项目范围管理等。项目范围管理目的、确定项目范围产品范围根据产品要求确定产品范围的完成项目范围根据项目计划确定项目范围的生产。定义和控制项目包括什么和信息技术不包括什么的过程。一个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五个审批工作流，不包括工作流审批的定制功能。范围管理的重要性，我们至少

11、应该做些什么？需求不明确是许多信息技术项目失败的主要原因，这导致了不准确的估计。不准确的估计会导致项目的实际运行状态与计划之间的偏差。许多从源头把握范围的准确的项目涉众必须就项目应该生产什么产品达成共识，并且就如何生产这些产品达成一定的共识。本节、范围规划、制定项目范围管理计划、记录如何确定、验证和控制项目范围以及如何制定和定义工作分解结构。范围规划和需求调查方法：1 .阅读商务书籍和技术资料，列出面试大纲。深化面试大纲3。提问和采访。问卷调查(匿名)，例如列出你在3-5年内的所有需求。用户高级管理层报告综合需求专题报告，沟通双方需求并达成共识。范围规划。20/80规则和需求管理1、20/80

12、规则完成20%的功能，实现80%的价值和20%的功能，并花费80%的成本。2.需求管理A级：必须进行B级：必须进行C级：我们可以与客户讨论，对需求进行分类，合并预算，制定计划，并将分类结果与合同和招标文件中的结果进行比较。工作说明书是项目合同的主要附件，为制定详细计划和工作任务分解提供依据。工作说明书的主要目的是定义工作范围、时间、成本和质量。范围定义基础、工作说明书工作任务的主要内容、未包含在工作任务范围内的工作任务交付物描述、时间表、资源要求、验收标准和流程。范围定义基础、项目初步范围规范项目背景(解释执行项目的原因)项目可交付成果的产品描述通常是产品细分项目的目标进度、成本和质量，以避免

13、非量化目标。非量化目标通常为项目失败埋下伏笔。范围定义工具和技术。产品分析2。其他方案的识别。专家判断4。利益相关者分析。本节内容，工作分解结构(WBS)，它将大的可交付成果和项目工作分成更小和更易管理的部分。一般来说，项目管理团队应该等到可交付成果或子项目得到澄清，并且工作分解结构的细节能够提出之后，才能开展工作分解结构工作。这种技术有时被称为“滚动”计划。工作分解结构(WBS)，WBS，WBS结构类型两种类型的可交付成果(工作产品)活动(任务)项目计划的WBS通常是两种类型的混合。WBS示例2:制定工作分解结构，请遵循以下工作分解结构分解的详细程度准则。任务的完成状态是否可以验证？任务开始

14、后，你会依赖其他任务吗？分配给任务的时间对于管理来说是否太长了？为了保证管理的有效性，下周每项任务的安排不应超过一个工作日。应建立工作分解结构。WBS有不同的级别。不同的人关注不同层次的项目团队成员的直接领导，项目经理(当项目规模较小时)、项目负责人(当项目规模较大时)、项目高级经理或客户关注更高层次的WBS活动，如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段等。这一节，范围验证，1。范围验证是获得利益相关者对已完成的项目范围和相应交付物的正式接受的过程。项目范围的验证包括审查可交付成果，以确保每个结果都令人满意。3.范围验证和质量控制的区别在于，这一过程主要涉及交付物的验收，而质量控制

15、主要涉及满足交付物规定的质量要求。质量控制一般先于范围验证、范围验证、本节内容、范围控制、范围控制、变更管理：需求变更、任务变更请求、变更批准、变更沟通、范围变更管理过程应按照项目总体管理中的变更管理控制过程、范围控制工具和技术、项目时间管理、介绍来实施。时间的特殊性是不可再现的，这是最容易衡量的指标。本节、活动定义、活动定义流程标识位于工作分解结构(WBS)的底部，WBS被称为工作包的可交付成果。项目工作包以一种有计划的方式被分成更小的部分，称为计划活动，它为项目工作的评估、调度、执行和监控奠定了基础。活动定义、活动定义基础、组织过程资产包括正式和非正式的、与活动规划相关的程序和原则(经验知识库)。项目范围声明应考虑范围声明中记录的项目可交付成果、约束和假设。例如，合同中的强制完成日期包括进度管理计划，它是活动规划和计划的指南。活动定义工具，分解模板滚动规划专家判断，活动定义结果，活动列表，活动属性里程碑列表，请求更改，本节内容，活动排序是指识别和记录计划活动之间的逻辑关系。在根据逻辑关系安排计划活动的顺序时，我们可以考虑适当的紧密关系，也可以加上适当的时间提前和延迟。活动排序，活动分类工具和技术。1.紧密关系绘图法(单代码网络图)PDM是一种使用正方