增强对企业的归属感和责任感,扎实做好本职工作-2014.07.19

1、增强对企业的归属感和使命感做一名让董事长放心的管理者授课人：古乾斌各位领导，同志们：从我入职以来，通过观察、了解和亲身体会，以及董事长在各类会议上对各单位指出的问题，我认为大家需要在对企业的归属感与使命感、沟通汇报、承担责任、明确目标任务、提高效率及综合素质等方面多下功夫。受董事长的指示，我将几个比较重要的理念写出来与大家共享，请大家对照自身管理情况进行反省，抱着“有则改之，无则加冕”的态度来消化理解，以利于各单位将管理工作做得更有效、更到位，真正打造出一个高绩效的团队，构建融洽的上下级关系及和谐的工作环境。一、企业文化、企业愿景、归属感、使命感和管理的含义（一）企业文化的含义：是企业所创造的

2、所有物质产品和精神产品的综合，企业文化理念则是企业所形成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合，包括：企业精神文化、制度文化、行为文化及物质文化。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中形成一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业员工之间形成强大的凝聚力和向心力，员工把企业看成是一个命运共同体，企业把员工看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“企兴我荣，企衰我耻”就成为员工发自内心的真挚感情，“爱企如家”就会变成员工的实际行动。（二）企业愿景的含义：和每个人一样，都会为自己做一种规划，希望自己能变成或作成什么样的人。那么，

3、企业也是一样，在企业的发展战略上也会有企业的愿景，也就是带领全体员工把企业发展成所要达到的那个目标和成绩。（三）归属感的含义：每个人都害怕孤独和寂寞，都希望归属于某个团体，成为其中的一员，并得到团体的重视、尊重、关心和照顾，这种对团体的依赖和需求的感觉就叫归属感。这样可以从中得到温暖，获得帮助和爱，从而消除或减少孤独和寂寞感，获得安全感。比如，在企业内部，员工之间可以保持联系，获得友情与支持；员工之间在发生相互作用时，其行为表现是协调的，同一个企业的员工在一致对外时，不会发生矛盾和摩擦，彼此都体会到大家同属于一个企业，特别是当企业受到攻击或企业取得荣誉的时候，企业员工之间会表现得更加团结。（四

4、）使命感的含义：就是一个人对自己的使命的感知和认同。企业的使命感一般表现在为社会、为员工所要付出的努力和贡献！员工一旦有了使命感，无论做什么都会非常的认真和努力，这也是企业持续发展的最大源动力。企业对员工宣传这样的思想就是为了和企业的文化相连接，让员工在企业内部会干劲十足。（五）管理的含义：是指管理者在一定的环境条件下，对组织所拥有的资源(人力、物力和财力等各项资源)进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效的实现组织目标的过程。广义的管理是指:应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行；狭义的管理是指:为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、领导、协调和控制活动。管理一词中的“管

5、”，就是管辖、主管，就是讲职务的隶属、权力的结构、责任的界限；管理一词中的“理”，就是治理、处理、调理，就是讲秩序井然、方法得当、效益明显。直白地讲，管理就是一种分配，就是分配权力、责任和利益，但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形。二、中港集团中长期战略规划要点（一）战略目标：以万达集团为榜样，发展成为综合性现代化民营企业。（二）指导思想：未来十年，按照抓结果、抓学习、抓执行力、放权的“三抓一放”指导思想。（三）基本原则：坚持“做专、做精、做长；求稳、求变、求进”的原则，内强素质，外树形象。（四）经营理念：始终遵循“诚信服务，和谐共赢，求真务实，创新卓越”的经营

6、理念，沿着高效、稳妥、创新、责任的健康模式发展，形成具有中港特色的创新型、责任型企业文化。（五）发展格局：总体战略定位于“以印刷包装业为主，房产及工业地产开发运营为辅，金融业为补”的多元化发展格局，实现年产值50亿元以上。（六）资源储备：绵阳片区：300余亩；德阳罗江片区：2000余亩；成都片区：xx亩；陕西西安：40余亩；安徽亳州：54.7亩；内蒙古包头：xx亩。共计3000余亩土地资源，而且，我们还将陆续投资新的开发建设项目。（七）发展潜力：集团公司所拥有的资源，开发周期可长达20年左右，拥有可持续商业地产及物业60年左右，将会为全体同仁们搭建起施展才华、实现自我人生价值的更加广阔的舞台，

7、需要我们一至两代员工与中港同呼吸、共命运，来共同奋斗、打拼和管理。三、董事长的经营管理理念概括经营与管理是企业的两个面，经营是选择正确的事情做，管理是把正确的事情做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位，管理始终为经营服务。可以用这样一个比较来说明，当一个企业在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。这些举例只是想说明这样两个观点：第一、管理做什么，必须由经营来决定；第二、管理水平不能

8、够超越经营水平。经营管理理念汇编如下：（一）懂规矩：1.尊重领导，维护领导的威信；2.严格遵守请示、报告制度，做到事事有回音；3.客观正确地认识自我，摆正位置，配合意识强；4.谦虚谨慎，诚实可信，坦诚面对上级、同级和下级；5.维护公司的利益和形象，不得编造传播有损于集团公司利益的谣言；6.与相关单位或部门通力协作，努力营造团队和谐氛围。大家要理解董事长对集团的管控方式和方法，树立董事长领导集团的绝对权威，他的重要权力体现在：掌控财权；人事任免权；对任何事宜的知情权；最终决策权。（二）敢负责：1.坚持原则，客观公正，敢于碰硬；2.勇于开展批评和自我批评，勤于梳理、反省自己的工作；3.不欺上瞒下，

9、不耍小聪明，不使小心眼，不搞小动作；4.工作中不推卸责任，诿过同事或下属。（三）能干事：想不想干事是态度问题，能不能干事是水平问题、能力问题、胆识问题。1.精确分析判断能力强；2.前瞻性战略思维能力强；3.科学解决问题的能力强；4.沟通协调能力强；5.指导督查能力强；6.组织计划能力强；7.独挡一面，能创造性地开展工作。（四）会吃亏：1.爱岗敬业，对集团公司的事业充满激情，不消极怠工；2.工作中任劳任怨，兢兢业业，默默无闻；3.工作中不搞攀比，不计较个人得失，尽可能多的承担任务和责任。（五）勤学习：1.学习的紧迫感强，能够自觉学习与工作有关的理论知识；2.能够结合工作实践，努力提升自己的业务技

10、能水平；3.能够按照培训计划抓好内部培训，努力提升员工的综合素质，构建学习型团队；4.能够利用所学知识有效解决工作中所遇到的专业技术问题。（六）执行力：1.坚决服从命令，听从领导指挥；2.能够愉快接受上级领导赋予的各项工作任务；3.能够严格遵守集团公司的各项规章制度，做到言行一致，表里如一，领导在与不在都一样；4.对下属要求严格，并能及时发现和纠正下属的错误；5.能够将目标责任具体细化落实，并实施有效的跟踪；6.上班期间，严禁非工作原因上网聊天、看电影、打游戏、种菜；7.禁止在网上看一些污秽、黄色等不健康的东西；8.员工执行不好，首先是心态出了问题，增强执行力要先从心态调整开始。（七）勇于创新

11、：创新，是企业发展的灵魂，是企业兴旺发达的不竭动力。董事长强调，要不断地学习、求新、求变，进而巩固自己差异化的竞争优势，要做一个“永不知足”的人。创新包括五种情形：新产品的出现；新工艺的应用；新资源的开发；新市场的开拓；新的生产组织与管理方式的确立。比如，董事长常讲：不能输在起跑线上，买设备就要买最好的；世上没有做不到的，只有想不到的（当然不是胡思乱想，异想天开）。（八）敢于吃苦：大家应当为所经受的苦难而自豪，任何苦难都能成为成功者幸福的回忆。董事长是穷时能吃苦，富了也能吃苦；打工能吃苦，当老板也能吃苦的人。他常讲：如果自己不那么累、那么苦，那就永远只是个小老板。（九）惟冒险者生存：风险越大，

12、机遇越难得。选择还是放弃就成为了人生岔路口的指向标，或功成名就，或一败涂地，就看是否有敏锐的眼光和敢于尝试的勇气。董事长讲：他连老虎都不怕，这世上还怕什么；别人说他有本事，他讲只是抓住了一个机遇，并敢于冒险、大胆去做。事实证明：一分耕耘，一分收获；一分冒险，一分成就。 （十）执行的四大原则：1.复杂的事情简单化；2.简单的事情量化；3.量化的因素流程化；4.流程化的因素框式化。（就是董事长讲的表格化、清单化、流程化）（十一）管理所要做的就是让人没有机会犯错误：管理规范员工的行为，让大家养成良好的习惯，并提倡全员管理、相互提醒的氛围，坚持这个观点是因为管理所面对的人，不能够用道德的角度来评价，只

13、能够用经济学和行为学的角度来评价。从经济学的角度，人是自私和贪婪的；从行为学的角度，人是懒惰的。公司找我们来搞管理就是为了解决问题，若公司没有问题，那我们就会失去存在的价值。（十二）用绩效说话：管理只对绩效负责，需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。我们要树立两个正确的观念：一是不能以苦劳为荣，因为有苦劳不一定产生绩效，只有功劳才是绩效，评价做事的成果“最终凭的是功劳而不是苦劳”；二是工作态度固然很重要，但应该有能力，因为只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。员工绩效差，领导不要抱怨员工的无能，而要检讨自己，我们通常错在于：1.错在选错人；2.错在不知道如何带人；

14、3.错在有没有建立规范的制度、流程和标准；4.错在不善于培养员工，没给员工授权锻炼其能力；5.错在没有建立竞争机制，不敢于pk淘汰人。 （十三）打造“鸡血”团队。就是员工在工作中像打了鸡血似的，精神昂扬、激情似火，感觉每天上班都有用不完的劲，全身心地投入到工作中，干事风风火火，不怕承担风险规避干事，不会对事情挑肥拣瘦，因利择之，真正支撑公司发展的人是把全身心放在公司的人。（十四）规避职业经理人的道德风险。比如，拿钱办事缺乏忠诚度，一有机会便跳槽，只为个人收入考虑，不为企业着想，有点技术就端架子，不仅让高层难以管理，而且还缺乏合作意识。（十五）领导智慧：要学会培养团队精神，因为企业要的是一个有凝

15、聚力、向心力、团结一致的团队，而不是要一个有能力的、孤军奋战的领导。基层员工只需要“把事做好、做正确”；作为管理监督的主体，中层领导需要指导约束下属“正确地做事”；高层领导则需要决定“做正确的事”，需要设定目标和方向，并且要营造文化去激励下属追求共同的价值和成就。而在实际工作中，我们却发现有些单位存在部分基层员工没有“把事做好、做到位”，都是“简单错误经常犯”，部分中层领导也无法“把事管好、管到位”，于是，我们高层们除了谩骂之外，就只能剩下亲力亲为去救火的份了，这就是企业混乱的根源。（十六）各级一把手要起到“领路人”的作用：“将帅无谋，会累死三军”，这句话多用来埋怨领导软弱无能，员工受牵累。“

16、领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，不搞特权，充分发挥领导的模范和带头作用。所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业的发展。四、分享部分管理体会（一）有明确的目标，管理才能有的放矢现象一：部分单位的领导存在只交待任务，而不明确目标，更不会教方法，让员工干工作一头雾水，干出来的工作失去方向（方向比努力更重要），既没有提高工作效率，也谈不上更高的绩效。现象的结果：到头来，员工很疲惫，当领导的自然也会不高兴，员工的能力还会被否定。解决方法：1

17、.交待任务的要素要齐全，目标要清晰，结果的标准要明确（决策、计划、组织）；2.要及时跟踪完成任务过程中的情况（实施、控制）；3.要及时教方法，共同探讨，发现问题要正确引导（指导）。当领导的千万不能当撒手掌柜，将任务交待后就什么也不管了，从来不过问执行的过程，不参与过程控制与管理，当员工没有实现他行动的承诺、没有达到你想要的标准和结果时，你再大发雷霆，为时已晚。（二）杜绝“拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人”现象二：“拍脑袋决策”：不做调查，没有研究，心血来潮就出主意、做决策。“拍胸脯表态”：上级询问，就信誓旦旦，胸脯一拍表示没问题。“拍屁股走人”：当最后问题出来了，则丢下一个烂摊子溜之大吉。“

18、三拍”领导是极不负责任的表现，有这样没有责任感、敷衍工作、推卸责任的领导，无论对公司造成的损失，还是自毁前程，都是十分可怕的。现象的结果：造成重大决策失误或多次失误，不仅给公司造成重大损失，而且会使领导威信扫地。解决方法：平心而论，一拍脑袋就决策的管理者也不是存心要把决策当成儿戏，恰是或因为急功近利的“发展冲动”，或因为好大喜功的“成绩需要”，情急之下，方寸就乱。1.最关键的是要具有高度的责任心，要从长远和全局的角度着想，不要轻易做出拍脑袋决策的事，要做到“两利相衡从其重，两害相权从其轻”；2.当自己做不到的时候，不要轻易许诺、拍胸脯；3.当出现问题的时候，不要推卸责任，甚至一走了之，而应该是

19、敢于担当。（三）要将恰当的人放在最恰当的岗位上现象三：部分管理者不知道用人所长，人岗不匹配，造成无法发挥员工的长处，工作效率低下或无法完成任务。现象的结果：领导对下属的工作能力不认可，员工也无法实现自己的职业生涯规划，只有离职。解决方法：鉴别人才的眼力并非人人都有，但领导者的首要任务，又是选用合适的人，做合适的事，而且要敢于使用比自己更强的人。只要善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才，各尽其能，你的事业便可兴旺发达，你将尽享成功的乐趣。如：有的高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导才能，可称为指挥人才；有的善解人意、忠诚积极、埋头苦干、任劳任怨，可称为执行人才；有的公道正派、铁面无私、

20、熟悉业务，可称为监督人才；有的思想活跃、知识广博、综合分析力强、敢于坚持真理，可称为参谋人才上述人员，如果一个个孤立起来看，几乎都是“偏才”，但一经合理组合，各展其长，就成了“全才”，组织能使力量增加十倍。再如：让坐不住的、演讲口才好的、公关能力强的人搞推销、跑业务，当销售员、招商员；让谨小慎微的员工去当安全生产监督员；让一些精打细算、坚持原则的员工去参加财务管理；让爱道听途说、传播小道消息的员工去当信息员；让性情急躁、争强好胜的员工去当突击队长，完成急难险重任务（四）不要轻易给下属许诺现象四：部分领导喜欢在入职或完成某一项工作任务时，为满足下属所提出的一些要求，促使下属拼命工作或忠诚于他，常

21、会说些“甜言蜜语”，轻易给下属许诺，承诺如果下属干到什么程度就会怎样等等，然后又轻易的忘了承诺或者是找借口不予以将承诺兑现。现象的结果：超越自己的权限许诺或未兑现承诺时，就会挫伤下属的工作积极性，造成下属对领导的不信任，影响到领导的威信，企业将逐渐丧失对员工的凝聚力。解决方法：1.许诺的一个重要特点就是必须兑现，只有这样才能对下属产生激励作用。2.领导的许诺必须适度，确保在现在或将来的条件下能够兑现。3.不能轻易地向下属承诺，因为下属会记住你每一个诺言，一旦这种承诺无法兑现，下属便会对你的人格产生怀疑，有时甚至造成信任危机，给工作带来难度。（五）不要频繁地撤换下属现象五：存在着“只用与自己一样

22、的！”这类管理者根据自己的某一些特征标准来衡量天下人才，与自己不一样的全不行，与自己一样的做什么都行，他们选用人才的标准就是“要与自己一样”，这样可能造成选人不准，频繁撤换下属。现象的结果：在一个任期内，频繁地撤换下属，特别是频繁地更换那些重要岗位的负责人没有一点好处，这样会使本单位的工作失去连续性，公司的事情难有人专心去谋划和推动。解决方法：人非圣贤谁能无过，再高明的领导者也有失误的时候，但这并不可怕。关键是要一旦发现庸才、愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换，不要被平庸的员工绑架企业、绑架老板。1.需要树立正确的用人观。用人，首先要从选人开始，要选能人，不选庸人；要选人才，不选奴才；要选

23、敬业勤奋者，不选懈业懒惰人。如：公司内的人力资源素质低下，人才密度低时，就要引进人才，使内外平衡；如果公司内的人才庸庸碌碌，缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡者，但千万不要引进“莽张飞”和“绣花枕头”。2.要人尽其才，用其所长，避其所短。3.要给下属发挥才能的平台与时间。下属的才能发挥，有一个渐显渐露的时间过程，也有一个适时适地的展现时机。“台子”还未搭起来，就让他去“唱戏”，才能就很难发挥出来。期望“一朝成佛”，显然是不切实际的。（六）一个累倒的管理者，是一个差劲的管理者现象六：有些领导者认为他的职务权力只能由他个人行使，其他没有一个人有能力胜任其工作。在现实工作中，不懂得“没有一个管理者能够不通过别人的帮助而获得成功的”道理。现象的结果：对下属不信任，事必躬亲，抱死权力，反而让自己受累。解决方法：1.事不必躬亲，权不必抱死。必须克服害怕授权心理，懂得授权不等于放权。2.要正确认识下属，讲究授权的方法与