东南大学系统工程研究所.ppt

1、东南大学物流管理工程系,供应链与物流管理,赵林度,Supply Chain and Logistics Management,东南大学物流管理工程系,内容简介,1,2,3,东南大学物流管理工程系,第三部分 供应链管理技术,在供应链管理理论基础上，逐步形成了供应链管理的技术体系，主要涉及业务流程重组技术、建模技术、网络优化技术、绩效评估技术。 本部分将着重介绍供应链管理技术，为供应链管理体系的构建提供可行的技术和方法，并不断优化和完善供应链管理体系，创建一个更具竞争力的管理体系。,东南大学物流管理工程系,本章内容 业务流程重组的产生和发展 业务流程重组概论 业务流程重组的方法 供应链管理业务流程

2、重组 业务流程重组项目风险管理,第五章 供应链业务流程重组,东南大学物流管理工程系,5.1 业务流程重组的产生和发展,业务流程重组将为企业重新构造价值链、供应链和核心业务流程，从本质上增强企业的核心竞争力，业务流程重组是企业获得突破性成长的有效途径。,东南大学物流管理工程系,5.1.1 业务流程重组产生的根源,1、管理理论自身发展的需要 （1）技术创新速度不断加快 （2）企业竞争优势来自创新 （3）产品生命周期不断缩短 （4）竞争更加激烈,东南大学物流管理工程系,5.1.1 业务流程重组产生的根源,2、全球化竞争压力的推动 （1）顾客；（2）竞争；（3）变化,东南大学物流管理工程系,5.1.1

3、 业务流程重组产生的根源,3、信息技术发展的直接动力 （1）信息技术的能动力量 （2）信息技术的支持作用,东南大学物流管理工程系,5.1.2 业务流程重组发展概况,1、早期的工业工程领域 2、70年代以来的工业工程领域 3、战略管理领域 4、组织发展与组织变革领域 5、企业信息化领域,东南大学物流管理工程系,5.2 业务流程重组概论,业务流程重组是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值。,东南大学物流管理工程系,5.2.1 业务流程重组的概念,1、业务流程重组（Business Process

4、 Reengineering, BPR）的定义 （1）组织内外分析和设计的工作流和过程。 （2）BPR就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。 （3）BPR包含流程、组织和支持信息系统的并行再设计，在时间、成本、质量和客户对产品和服务方面获得彻底改进。,东南大学物流管理工程系,2、BPR的核心内容 在BPR定义中，根本性（Fundamental）、彻底性（Radical）、戏剧性（Dramatic）和业务流程（Process）成为备受关注的四个核心内容。,东南大学物

5、流管理工程系,3、BPR的感受模型,企业关于BPR的感受模型：假设模型,东南大学物流管理工程系,4、BPR的特点 （1）以流程为导向,BPR视点,东南大学物流管理工程系,4、BPR的特点 （2）目标远大 （3）打破常规 （4）创造性地应用信息技术,寻找信息技术缺陷的流程,东南大学物流管理工程系,5、BPR的类型 不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重组特征，可以将BPR分为以下三类： （1）功能内的BPR （2）功能间的BPR （3）组织间的BPR,东南大学物流管理工程系

6、,5.2.2 业务流程重组对企业的影响,BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性的业务流程变化，创造全新的管理模式。 BPR的影响层次：,东南大学物流管理工程系,福特汽车公司案例,原有业务流程图,重组后的业务流程图,东南大学物流管理工程系,海尔集团案例,海尔为什么进行业务流程重组 国际化的需要 预防“大企业病” 纠正OEC管理的机械性 在动态平衡中求发展 物流构建的前提,东南大学物流管理工程系,海尔集团案例,东南大学物流管理工程系,海尔集团案例,业务流程重组主要内容和做法: 组织机构的整合 流程的建立 流程整合,东南大学物流管理工程系,重组前的组织结构图,东南大学物流管理工程系,重组后的组织

7、结构图,东南大学物流管理工程系,（1）物流重组。统一采购：实现每年降低材料成本5%。统一仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车辆，运输成本大大降低。 （2）供应链管理。内部：实施一体化供应链管理，下达订单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内，同时实现看板管理4小时送料到工位。外部：延伸至各供应商，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。 （3）物流产业化。整合了全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的

8、问题，通过现代物流科技的应用来创造增值服务。,东南大学物流管理工程系,5.2.3 业务流程重组绩效,最高绩效=最好的流程+最好的技术+精力充沛的人+丰富的知识,获得成功的要素,东南大学物流管理工程系,5.2.3 业务流程重组绩效,变革收益率（ROChg）=努力收益/实施成本,绩效突破,东南大学物流管理工程系,5.3 业务流程重组的方法,九种基本的流程改进原理： （1）消除浪费； （2）减少浪费； （3）简化流程； （4）需要时可能组合流程步骤； （5）设计具有可选路径的流程； （6）并行思考； （7）在数据源收集数据； （8）应用信息技术改进流程； （9）让用户参与流程重组。,东南大学物流管理

9、工程系,业务流程重组的五步法,东南大学物流管理工程系,业务流程重组的七步法,东南大学物流管理工程系,5.3.1 流程描述与分析的一般方法,1、活动与流程的描述 2、重组对象的选择 （1）不完整的业务流程； （2）对全局工作有影响的核心业务流程； （3）高附加值的业务流程； （4）提供客户服务的业务流程； （5）属于瓶颈的业务流程； （6）跨职能或职能部门的业务流程； （7）跨企业的业务流程。 3、系统改造现有流程的原则 （1）清除；（2）简化；（3）整合；（4）自动化。,东南大学物流管理工程系,5.3.2 流程简化,1、流程简化的时机 （1）问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能； （2

10、）瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势； （3）在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动。,东南大学物流管理工程系,2、流程简化的作用,东南大学物流管理工程系,3、流程简化的主要方法,东南大学物流管理工程系,5.3.3 组织结构的调整与重组,1、组织结构重组的基本内容,东南大学物流管理工程系,2、管理过程重组的实施步骤,东南大学物流管理工程系,5.4 供应链管理业务流程重组,业务流程重组的目标,东南大学物流管理工程系,5.4 供应链管理业务流程重组,供应链中的价值链结构,东南大学物流管理工程系,

11、供应链管理业务流程重组的目标,东南大学物流管理工程系,5.4.1 基于时间的业务流程重组,1、活动的增值率分析 时间是衡量企业运营效率的重要指标，也是速度经济发展过程中着重追求的一种现代观念。因此，企业在实施供应链业务流程重组过程中，首先需要审查供应链各种流程分配时间的方式，分析各个环节价值增值的时间因素，从而设定企业重组的目标，不要将宝贵的时间花费在没有价值增值能力的环节上。因此，需要调整当前时间分配的方式，确定应达到的状况。,东南大学物流管理工程系,确定重组的目标,东南大学物流管理工程系,活动的增值率分析,东南大学物流管理工程系,2、供应链的时间压缩策略 （1）信息流的时间压缩 （2）物流

12、的时间压缩 第一，企业物流中的时间压缩 第二，产品物流中的时间压缩 第三，供应链合作伙伴关系中的时间压缩,东南大学物流管理工程系,5.4.2 基于成本的业务流程重组,1、成本管理与竞争优势 有效降低成本是企业生产经营的目标，也是企业构筑供应链和优化供应链业务流程的目标。但是，在重组供应链业务流程过程中，不能一味地追求成本的降低，避免在降低成本时，损失企业的经济效益增长点和盈利基础，因此，要有计划地协调成本和核心竞争力之间的关系，平衡成本管理和市场联盟之间的关系。,东南大学物流管理工程系,成本管理和市场联盟的协调,东南大学物流管理工程系,两目标决策的问题焦点,东南大学物流管理工程系,2、策略性和

13、战略性成本管理的内容 在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和战略性的成本管理两种方法。策略性的成本管理通过价格浮动和降价来实现，而战略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除达到目的。尽管在大范围内主动进行降价、成本降低、成本清除都可以达到降低成本的目的，但是重组的力度是不同的。,东南大学物流管理工程系,降价降低成本成本清除,东南大学物流管理工程系,全球化的节约成本抵消了价格的压力,东南大学物流管理工程系,3、策略性和战略性成本管理的作用,东南大学物流管理工程系,作为企业战略的目标成本法,东南大学物流管理工程系,5.4.3 基于绩效的业务流程重组,以绩效为目标的业务流程重组，就是依据分析、比较

14、获得的重组前后的绩效变化来决定进一步的行为方式。在绩效分析比较过程中，重点考虑标杆的作用和影响。因此，可以从横向和纵向两个不同的角度来分析。绩效分析是建立在绩效评估基础上的，绩效评估的好坏直接影响着绩效分析的能力。,东南大学物流管理工程系,1、绩效评估策略,绩效评估,东南大学物流管理工程系,2、绩效分析,重组绩效的横向分析,东南大学物流管理工程系,重组绩效的纵向分析,东南大学物流管理工程系,3、基于绩效的重组流程,东南大学物流管理工程系,5.4.4 供应链管理构筑的基本要点,1、组织结构和供应链结构,推动式供应链,牵引式供应链,集成的供应链,东南大学物流管理工程系,2、供应链和物流技术集成,东

15、南大学物流管理工程系,5.5 业务流程重组项目风险管理,风险数据集成,东南大学物流管理工程系,5.5 业务流程重组项目风险管理,风险管理过程,东南大学物流管理工程系,5.5.1 业务流程重组项目的风险识别,1、风险识别的输入和输出过程,东南大学物流管理工程系,2、识别风险征兆 （1）生产不稳定； （2）产量下将； （3）员工士气消沉； （4）人力资源管理成本上升； （5）企业的近期利润不足。,东南大学物流管理工程系,3、业务流程重组的三大障碍 （1）缺乏高层管理人员的支持和参与； （2）不切实际的项目范围； （3）组织对变革的抗拒和缺乏项目管理经验。,东南大学物流管理工程系,5.5.2 业务流

16、程重组项目的风险分析,1、风险分析基本方法 （1）风险事件 （2）风险概率 （3）得失量 （4）预期货币值,东南大学物流管理工程系,2、业务流程重组失败的原因分析 （1）误择流程重组的时机 （2）误择流程重组的环节 （3）忽视自上而下的领导和自下而上的 变革 （4）错误理解信息技术在BPR中的角色 （5）BPR的不成熟 （6）BPR的固有缺陷,东南大学物流管理工程系,5.5.3 业务流程重组项目的风险化解,（1）规避 （2）减轻 （3）接受,东南大学物流管理工程系,5.5.4 业务流程重组项目的风险控制,1、风险控制基本方法 （1）核心管理层的优先关注； （2）企业的战略方向； （3）可以度量

17、的重组目标； （4）可行的实施方法； （5）循序渐进的重组过程； （6）持续的资金支持； （7）依据业务流程设置组织机构； （8）将客户与供应商纳入业务流程重组范围； （9）遵循一致性优先于完善性的重组原则。,东南大学物流管理工程系,BPR成功模型,东南大学物流管理工程系,2、业务流程重组的原则 （1）从职能管理转变为面向业务流程管理 （2）强化整体流程最优的系统思想 （3）贯彻以流程设组织的思想 （4）充分发挥每位员工的作用 （5）客户与供应商是企业整体流程的一部分 （6）信息资源的获取与共享应用,东南大学物流管理工程系,1、什么是BPR？分析BPR发展的动因。 2、在BPR工具中哪些特性是

18、重要的？这些特性对BPR成功的重要性影响如何？ 3、从业务流程重组的核心内容中分析BPR的价值。 4、根据BPR的感受模型分析企业员工的态度对BPR目标的影响。 5、分别从不同视点分析BPR的内涵。 6、如何理解弥补信息技术缺陷的过程就是业务流程重组的过程的观点？为什么说BPR是一个动态过程？ 7、不同类型的BPR对企业的影响如何？分别从不同的层次进行分析。 8、分析3C要素对BPR发展的影响。 9、从BPR失败的原因中，你能感受到什么？给出一个解决方案。 10、结合BPR的实例，分析业务流程重组前后的流程。 11、实施BPR项目主要涉及哪些风险？应该采取哪些措施来规避风险。 12、结合风险与

19、得失量的变化曲线，分析风险发生和风险影响的最高时期，并说明为什么。 13、在实施供应链业务流程重组过程中，为什么要进行活动的增值率分析？ 14、什么是战略性的成本管理？试分析它在供应链管理重组中的作用。 15、什么是目标成本管理？为什么要在时间和成本之间进行平衡？为什么在降低成本时，需要考虑不损失企业的经济效益增长点和盈利基础？ 16、如何理解供应链和价值链集成的观点。 17、供应链业务流程重组的焦点是什么？如何实现？ 18、分析供应链风险控制过程中，应该严格控制那些关键的成功因素？ 19、分析基于时间、成本和绩效的业务流程重组方法，这些方法之间具有什么样的关系？ 20、分析业务流程重组的成功

20、模型，它说明了什么？,思考题,东南大学物流管理工程系,本章内容 供应链模型 基于产品的供应链设计 供应链网络优化,第七章 供应链网络优化,东南大学物流管理工程系,7.1 供应链模型,供应链主要特性： （1）复杂性 （2）动态性 （3）面向客户需求 （4）交叉性,东南大学物流管理工程系,7.1.1 供应链网络模型,1、供应链网络概念模型,客户,客户的客户,物 流 信息流 资金流,东南大学物流管理工程系,供应链网络结构图,2、供应链网络结构模型,东南大学物流管理工程系,3、供应链网络评价,关键指标：连接性和时间,可以采用如下5种方法来消除需求波动： （1）在物料传输渠道中，取消中间配送环节； （2

21、）在整个供应链中集成信息流； （3）利用JIT等管理方法，缩短整个系统的延时； （4）改进渠道方式，修正订货模型，如经济订 货批量模型等； （5）调整现有订货模型的参数等。,东南大学物流管理工程系,7.1.2 供应链模型的发展,1、供应链模型的分类 （1）按供应链涉及的区域划分 国家供应链模型 全球供应链模型 （2）按照分析和研究方法进行划分 排队论模型 对策论模型 网络流模型 策略评价模型 网络流和策略评价集成模型 2、混合整数规划模型,东南大学物流管理工程系,7.1.3 供应链管理概念框架,东南大学物流管理工程系,（1）供应链成员 （2）网络结构变量 （3）供应链间工序连接的方式,1、供应

22、链网络结构,东南大学物流管理工程系,供应链的核心流程主要包括： （1）客户关系管理； （2）客户服务管理； （3）需求管理； （4）订货管理； （5）制造流管理 （6）采购管理； （7）信息反馈 （8）产品开发及商品化管理。 1、业务流程联接的类型 2、业务流程链,2、供应链业务流程,东南大学物流管理工程系,3、供应链的管理组件,东南大学物流管理工程系,供应链模型的目标： （1）内部活动价值的最大化； （2）发展稳定的伙伴关系，使外部活动价值最大化。,7.1.4 供应链网络结构模型,东南大学物流管理工程系,供应链模型必须解决如下问题： （1）利用或发展哪些资源可以提高企业的 核心竞争力； （2

23、）哪些活动可以外部化（转移给具有潜 力的战略伙伴）； （3）维持或发展哪些内部活动； （4）对于各种活动如何分配资源； （5）无论内部活动还是外部活动，都需要 目标化。,东南大学物流管理工程系,供应链模型应详细考虑如下问题： （1）企业扩展（extended enterprise）、 供应链的伙伴商、企业目前的内部活 动、战略伙伴的活动（外部活动）； （2）网络化的可能性、一系列可获资源或 配置资源、重新规划的活动； （3）外部资源和内部资源的利用策略、不 同规模资源的利用策略，以及对价格 策略的影响。,东南大学物流管理工程系,企业模型化：,企业模型化必须考虑活动、资源和产品三个要素。,东南大

24、学物流管理工程系,1、活动 任何活动都是利用耐用资源将输入产品转化为外部产品（output product）的过程。企业的活动集包括外部活动集和内部活动集。,东南大学物流管理工程系,2、资源 企业的耐用资源可以来自企业内部和企业外部，通过资源整合实现整个供应链资源的最大化应用。,东南大学物流管理工程系,3、产品 通过企业的产品首先建立产品链，并逐步扩展成为供应链体系。,东南大学物流管理工程系,供应链网络的扩展模型,东南大学物流管理工程系,7.2 基于产品的供应链设计,7.2.1 供应链的设计策略,1、产品类型 2、供应链类型 3、基于产品的供应链设计策略 4、业务层战略的集成,东南大学物流管理

25、工程系,东南大学物流管理工程系,7.2.2 产品生命周期的供应链策略,产品生命周期,东南大学物流管理工程系,东南大学物流管理工程系,To,To=机会,Tp,Tp =认知,Tb,Tb =开始,Tf,Tr,Tf =规范冻结,Ts,Ts =首批销售,Tr =释放,Tbe,Te,Tbe =收支平衡,Te =消失,开发周期,净利润时段,时间,现 金 流 量,+,-,A,B,产品开发项目现金流量,1、在To机会出现和Tp认知之间存在滞后（又称组织惰性），原因： 1）审批过程；2）预算；3）紧缩。 市场部在没有开发人员的情况下是如何进行开发估算的？ Tater变换（x成为y）：xy,在Tb点，公司开始对新产

26、品投资，尽量明确产品规范； Tf为暂时性规范冻结点（真正规范冻结点为Tc ），真正开始开发； Tr开始产品制造；Ts开始首批销售（交货点）；Tp开始营销； Tbe收支平衡点；问题是消失点Te可能会左右移动。,东南大学物流管理工程系,To,To=机会,Tp,Tp =认知,Tb,Tb =开始,Tf,Tr,Tf =规范冻结,Ts,Ts =首批销售,Tr =释放,Tbe,Te,Tbe =收支平衡,Te =消失,现在的时间,净利润时段,时间,现 金 流 量,+,-,A,B,消失时间点前移,竞争者引入更好、更快、更廉价的新产品时消失点Te会左移。 原则1：沉没成本就是沉没成本，应允许不能挽回。 原则2：使

27、Te右移的最好办法是一开始就开发具有竞争力的产品。 原则3：适时终止项目，不能指望商业奇迹，如新的Te 出现时。,新的Te,东南大学物流管理工程系,To,To=机会,Tp,Tp =认知,Tb,Tb =开始,Tf,Tr,Tf =规范冻结,Ts,Ts =首批销售,Tr =释放,Tbe,Te,Tbe =收支平衡,Te =消失,净利润时段,时间,现 金 流 量,+,-,A,B,缩短开发周期,在竞争中保护自己的方法： 第一：缩短设计周期。 1）采用具有先进水平的开发方法，如快速成型法，软件重用等； 2）应用项目管理。完善计划，减少返工量（占整个成本的30%）。,东南大学物流管理工程系,To,To=机会,

28、Tp,Tp =认知,Tb,Tb =开始,Tf,Tr,Tf =规范冻结,Ts,Ts =首批销售,Tr =释放,Tbe,Te,Tbe =收支平衡,Te =消失,净利润时段,时间,现 金 流 量,+,-,A,B,降低总投资,在竞争中保护自己的方法： 第二：降低总投资。良好的项目管理应达到的目标。 最终目标是缩短设计周期并降低总投资。,在竞争中保护自己的方法： 第三：向Tp方向左移Tb。减少组织惰性，缩短审批周期； 向To方向左移Tp。紧密联系客户，关注竞争者动向，并预测市场趋势。 第四，将Tb移到To的左边。成为市场的领导者。,东南大学物流管理工程系,7.2.3 基于产品的供应链设计过程,供应链设计

29、步骤模型图,东南大学物流管理工程系,各个阶段的关系,东南大学物流管理工程系,微软供应链集成工作流程,东南大学物流管理工程系,7.3 供应链网络优化,供应链优化必须解决如下问题，才有利于提高企业的核心竞争力： （1）维持哪些核心资源的可持续发展优势； （2）培植核心业务活动的可持续发展能力； （3）将非核心业务活动外包给具有潜力的伙伴 供应商； （4）明确为各种业务活动优化配置资源的策略； （5）为企业内部活动和外部活动建立明确的目 标。,东南大学物流管理工程系,在供应链优化过程中应该详细地考虑如下几方面内容： （1）扩展化的企业（extended enterprise）、供应链成员、企业目前的

30、内部活动、供应链成员承担的外部活动； （2）网络化的可能性，一系列可获资源或配置资源以及重新规划的活动； （3）利用外部和内部资源的策略、利用不同规模资源的策略，以及资源应用策略对产品价格策略的影响。,东南大学物流管理工程系,7.3.1 问题的描述,库存,东南大学物流管理工程系,7.3.2 供应链中的薄弱环节,1、约束理论的定义 2、约束理论的原则 3、约束理论的应用,东南大学物流管理工程系,7.3.3 供应链的可持续竞争优势,1、自然能力 （1）社会的可持续能力 （2）经济的可持续能力 （3）资源的可持续能力 （4）环境的可持续能力 2、关系能力,东南大学物流管理工程系,可持续竞争能力,东南

31、大学物流管理工程系,1、供应链具有哪些特性？ 2、分析消除库存波动的方法。 3、描述供应链管理的概念模型，并分析各个组成部分的作用。 4、说明核心企业的作用以及由核心企业建立的组织结构类型。 5、根据GSCF观点，供应链的核心流程包括哪些？ 6、如何理解“活动、资源和产品是企业模型化三个基本要素”的观点。 7、分别从活动、资源和产品三个方向描述供应链网络的扩展模型。 8、如何理解“不同产品在同一环节的价值增值是不同的，同一产品在各个环节的价值增值也不尽相同”的观点。 9、为什么说不同的产品类型对供应链设计有不同的要求？ 10、为什么不同的产品类型需要不同的供应链？ 11、分析描述基于产品的供应

32、链设计策略。 12、举例说明用物理效率型供应链来提供功能型产品需要采取哪些措施？ 13、举例说明用市场反应型供应链来提供创新型产品时应采用哪些策略？ 14、典型的产品生命周期可以划分为哪几个阶段？ 15、分析描述产品生命周期各阶段的供应链策略，以及基于产品的供应链设计过程。 16、供应链优化必须解决哪些问题？在优化过程中应该详细考虑哪些内容？ 17、什么是TOC？如何理解TOC的管理原则？ 18、分析TOC在供应链管理中的应用。 19、供应链的可持续能力包含哪些内容？ 20、供应链库存优化的目的是什么？供应链优化的基准是什么？,思考题,东南大学物流管理工程系,本章内容 供应链绩效评价体系 供应

33、链管理成熟度与绩效,第八章 供应链绩效评价,东南大学物流管理工程系,8.1 供应链绩效评价体系,绩效评价系统的演进与变革,东南大学物流管理工程系,8.1 供应链绩效评价体系,供应链绩效的主要评价指标,东南大学物流管理工程系,8.1 供应链绩效评价体系,基于功能的绩效评价指标,基于供应链业务流程的绩效评价指标,基于供应链关系的绩效评价指标,东南大学物流管理工程系,8.1 供应链绩效评价体系,基于PACCP的供应链系统控制模型,绩效分析与关键控制点（Performance Analysis Critical Control Point, PACCP）,东南大学物流管理工程系,8.1 供应链绩效评价

34、体系,供应链参考模型 供应链委员会提出了供应链参考模型的目的，是开发、维护、测试并验证跨行业的供应链过程标准，它提供了通用的供应链结构、标准的术语定义、与评价有关的通用标准和最佳实施分析，可用于评价、定位和实施供应链应用软件的公共模型。,东南大学物流管理工程系,8.1 供应链绩效评价体系,SCOR模型,东南大学物流管理工程系,8.1 供应链绩效评价体系,SCOR模型描述了一个四层的金字塔形核心结构，表示要改善供应链管理性能指标时应采取的行动步骤。 第一层（顶层）规定了SCOR的范围和内容，并明确定义了计划、供应、制造和交付过程的类型，是企业确立供应链性能和目标的基础。 第二层是配置层，由26种核心流程组成。企业可选择这些核心业务过程，构建自己实际的或理想的供应链。,SCOR 第二层流程元素,东南大学物流管理工程系,8.1 供应链绩效评价体系,SCOR模型描述了一个四层的金字塔形核心结构，表示要改善供应链管理性能指标时应采取的行动步骤。 第三层为企业提供了在改善供应链时，要成功地