控股公司实行全面预算管理探讨

1、绝对控股实施全面的预算管理探讨一、实施全面概预算的意义1995年上海市政府废除原工业局改建为国有资产控股经营公司集团。 绝对控股的基本职能是代表国家进行国有资产的经营。 其主要任务是抓国有资产保值高附加值、抓重大投资决策、抓资本经营监督、抓部下企业经营者选择。预算管理是国际上大集团、大企业通行的财务管理方法。 一家企业通过长期决策和短期决策，分别提出自各儿的长期策略目标和短期经营目标，为了实现既定目标，必须研究实现目标的途径和方法，保证决策制定的最佳方案在实际工作中得到贯彻执行。 这要求公司以制定概预算的方式修订和管理公司未来的所有经济活动。 所谓概预算，就是用货币来衡量，具体、系统地反映决策

2、的目标。 简单来说，概预算是决策的具体化。 全面概预算是指企业在一定期间内(一般在一年以内)以货币形式反映经营、财务等方面的整体概预算，即企业的全部经济活动过程。 有了全面的概预算，企业就可以按照概预算体系进行工商管理。 主观臆测，喜欢的事，或心中无数。全面预算管理是协调工具、特罗尔标准、考核的依据，是推进绝对控股内部管理规范化和科学化的基础，也是促进公司各级经营管理者自我约束、自我发展能力培养的有效价值。全面概预算用货币对企业未来的所有经济活动进行修订量、修订、管理，具有(1)预期性的基本特征。 一般在会议修订年度初预测会议修订年度全体的数据。 (2)全面。 全面概预算包括企业经营性业务概预

3、算、专业决策概预算、财务总概预算，不仅反映企业某方面经济活动的概预算，也反映企业资本性支出及财务资金的筹措和使用的预算。 (3)目标性。 全面概预算的目标明确无误，除了目标利润，还将体现企业的资产负债结构比率、股东权收益最大化。 (4)指令性的。 企业概预算确定后，须经绝对控股概预算委员会批准，审核依据没有特殊理由不能轻易调整。二、控制公司实施全面预算管理的作用1 .绝对控股的设立是开展全面预算管理的直接动因。 绝对控股授权经营的国有资产数量多，价值高附加值责任重，必须借鉴国外先进的财务管理方法，开展全面预算管理。 绝对控股对各子公司的概预算进行组织、审查、批准，实行企业企业法人财产的确认和授

4、权，实现有秩序地运营绝对控股范围内资金的监督，确保国有资产的安全、完整、资本的保值高附加值。2、“以财务管理为中心”理论是开展全面预算管理的内在要求。 以财务管理为中心的最显着的特征之一是，在资金的筹措和使用上把过去的“使用”变更为“使用”，大幅度提高资金使用的修订性，发挥更大的综合利益。 目前，国有企业积累、投资和增资等反应历程相对薄弱，经营规模和资本整合差，实施全面概预算后，以货币形式详细规范和促进企业各经济活动。3 .“所有权最大化”是开展全面预算管理的目标。 “什么事情都要事先预先制定，不要事先废弃”。 现代企业追求的是最大限度地降低通融资金成本，最大限度地降低财务风险，最大限度地激活

5、运营资本，优化资产配置和结构，优化投资效益，合理地将纳税管理合法化。 为了达到以上目的，最终实现“所有者(股东)权益的最大化”，需要事先全面概预算。4 .加强全面预算管理需要提高竞争力。 现在国有企业几乎都面临着资金紧张的问题，资金结构不合理，应收账款余额也很强。 这些个的状况严重困扰着企业的生存，制约着企业的发展。 加强全面预算管理将成为企业增收、增产、挖掘潜在能力、增加赤字、提高利润、提高竞争力的手段之一。5 .预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。 市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业特罗尔市场的关键。 从修订经济脱胎的国有企业为了有新的生活力，必须满足市场经济的要求，在预测

6、和控制方面有很强的灵敏度。 全面预算管理根据企业特点提高市场信息，提出财务预算方案，有计划、有步骤地实施财务对策，使财务管理从目前的应对措施和机械记账本转变为先行控制和科学财富管理。目前，实施全面预算管理存在一些认识上的问题其一，认识上还没有发生。 很多企业认为，编制全面概预算是由于改革后的绝对控股管理需要，绝对控股认为“要撒谎”，缺乏对现代绝对控股管理理论和模式的理解和一盏茶认识。 因此，将全面的预算管理工作视为负担，以消极的态度对待，在编制过程中缺乏必要的组织指导和必要的平衡调整的执行中缺乏有效的应对措施和调整手段，将全面概预算男低音篮球管理工作流程形式化。其二，资产关系尚未整理。 绝对控

7、股和子公司的资产关系还没有整理好，绝对控股表示：“以资产为纽带，加强管理，推进资产重组面临很大困难，全面概预算工作的难度不小。其三，很难掌握概预算的正确度。 目前市场状况不可预测，国有企业受到国内外市场的全面冲击，竞争空间越来越小，有些企业不仅概预算，甚至连正常的产销修订计划都没有。 大多数企业对概预算感到不安，很难把握概预算的正确率。其四，激励的反应历程不健全。 各子公司的概预算经管理公司的董事局批准后，概预算的各项目标将与子公司经营者的激励反应历程挂钩。 目前由于宏观经济的影响，子公司提出的经济工作目标与绝对控股的要求相差甚远，但绝对控股总体上缺乏控股管理的必要手段。其五，责任不明。 全面

8、概预算涉及企业的各个方面、各个业务部门，其责任由企业各部门的主要责任者执行。 但从现状来看，概预算工作的责任似乎落在了财务部门上，很难加大财务人员工作压力，平衡好概预算编制、执行过程中出现的各方面不符点和问题。其六，改革不合作。 从宏观环境上看，政府各项合作改革落后，国有企业改革的深层问题未得到解决，对经营者的奖惩措施未得到落实，宏观经济不能为企业经营创造良好的环境。三、全面概预算的编制1 .组织引导人- -设立全面概预算委员会。 绝对控股应当成立全面概预算委员会，由总经理或者总会修订师负责召集和组织修订。 概预算委员会的成员由财务部门、市场部门、投资部门、外经部门、企业部门、科技部门、工资薪

9、金部门、办公室等部门的知情人员组成，财务部门负责日常业务的牵引。 全概预算委员会主要工作职责包括： (1)制定绝对控股的全概预算方针、目标；(2)审查各子公司、绝对控股的年度全概预算，向绝对控股董事局报告实施批准；(3)在特殊情况下审查需要调整的公司概预算方案，向控股公司董事会报告批准；(4) 调查分格监督管理公司的概预算执行情况；(5)调整公司全面预算管理中出现的有关问题；(7)审核各子公司、绝对控股的年度决算，提出审核奖惩意见，向绝对控股董事局汇报审批后实施。2 .编制程度。 理论上的预算编制过程可以分为两部分：一是主管决定法，由上级主管制定目标，发出指令。 用这种方法编成的概预算称为派遣

10、概预算。 二是参与法，也称为自编概预算，由低层业务负责人编制并发送给上级审查，反复研究与修订平衡后，向最高管理层报告批准。为了把概预算应有的作用发挥到一盏茶，得到广泛的概预算执行者的支持，提高他们为完成概预算确立的目标和任务的主导性和积极性，绝对控股必须采用“参与法”建立全面概预算。 其步骤如下： (1)全概预算委员会根据绝对控股的董事局中长期规划和年度经济工作目标，提出企业一定期间的总目标，(2)子公司根据绝对控股的要求，组织概预算，比较信任概预算，符合实际。 (3)绝对控股各部门审查和总结概预算，协调和平衡各部门的总概预算。 (四)经全面概预算委员会复核，批准或者驳回修改概预算。 (五)经绝对控股董事局讨论，经批准通过或者驳回修改。 (六)批准的概预算提交各部门及子公司执行。3 .制定原则(1)预算编制以明确的经营目标为前提，分析企业自身的优势和劣势，考虑市场信息，落实实现经营目标